8绩效反馈ppt课件

1、1 第六讲 绩效反响及考核结果的运用2022/7/172一、绩效反响概述1。绩效反响的概念绩效反响是经理人与被考评的员工之间就绩效评价结果，包括获得的成果、存在的问题与缺乏，下一阶段的新的任务目的以及绩效提升方案等所进展的双向沟通与交流。 2. 绩效反响的意义经过反响，员工了解了管理者对本人的评价和期望，从而可以根据要求不断提高本人；经过反响，使管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进展鼓励和辅导。2022/7/173案例：绩效反响的作用“管理之父亨利法约尔曾做过一个实验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在一样条件下，让两组同时进展消费。每隔一小时，他会检查一下工人们的消费

2、情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自消费的数量，但不通知工人们他们任务的进度。对第二组工人，法约尔不但将消费数量记录下来，而且让每个员工了解他们的任务进度。每次考核终了，法约尔会在消费速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对本人的进度一目了然。实验结果是：第二组工人的消费效率远远高于第一组。2022/7/1743. 绩效反响的目的对绩效评价的结果达成共识使员工认识到本人在本阶段任务中获得的提高，对员工进展及时鼓励。使员工认识到存在的缺陷，从而使员工更好地改良绩效。制定绩效改良方案修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目的和绩效

3、方案。2022/7/1754.管理者不愿进展绩效反响的缘由管理者以为考核只是本人的事情，与员工无关，所以没有必要公开。管理者担忧考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。2022/7/176、绩效反响的普通原那么(1)反呼应是注重行为、结果和相关的绩效，而不是注重某个员工。(2)反呼应联络特定的、可察看的行为，而不是普通或整体的行为。(3)当反响的内容是考核性的，应联络曾经确立的规范、能够的结果或能够的改良，以作为评定“好或“坏的根据。(4)反呼应尽能够地运用简单明确的言语， 以免引起不用要的误解和防备的心思。(5)反呼应关注那些能由个人加以控制的事，或那些个人能利用反响来改良的事情等。(6

4、) 应将反响对象看成是一个值得交流的、有不同权益的人而给予反响。 2022/7/177. 绩效反响的战略1汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的一定然后将需求改良的特定行为表现提出来最后以一定和支持的方式终了2BEST反响B：( Behavior description) ：描画行为E：(Express consequence)：表达结果S：(Solicit input)：征求意见T：(Talk about positive outcomes)：着眼未来2022/7/1781反响的要素反响源、反响接受者和反响信息2反响的类型正面反响、负面反响和中立反响、如何进展绩效反响2022/7/179、对

5、错误行为进展反响的方法1 建立性批判的七个要素建立性批判是战略性的建立性批判是维护对方自尊的建立性批判发生在恰当的环境中建立性批判是以提高为导向的建立性批判是互动式的建立性批判是灵敏的建立性批判可以传送协助信息2022/7/1710详细地描画员工的行为 耐心，详细，描画相关的行为所说，所做， 对事不对人，描画而不是判别描画这种行为所带来的后果 客观，准确，不指摘征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题讨论下一步的做法 提出建议及这种建议的益处2对错误行为反响的步骤 3 批判的热炉三原那么事先警示及时反响对事不对人2022/7/17第 11 页考 评 中 需 纠 正 的 几 个 错 误 观 念错

6、误观念一： 主管大多不愿评判 下属 ， 由于这可 能会使其很为难。现实上：员工不会害怕“竞赛之神。 由于在其生长过程中，无论是 任务还是文娱，人们的行为一 直遭到某种方式的评价。第 12 页考 评 中 需 纠 正 的 几 个 错 误 观 念错误观念二：将考评结果通知员工 本人会引起不满甚至 不团结。现实上：大多数员工迫切想知道领 导和大家对本人任务的评价。 以便了解本身的优势与缺陷。 只需方法得当，他们乐于接受错误观念三：考评任务仅是人事部 的事。现实上：考评任务应是一切管理干部最 重要的任务之一。惟有每位经 理都成为人力资源经理，考评 任务才干落到实处并发扬其巨 大的的推进作用。 第 13

7、页BEST原那么Behavior description 描画行为Express consequence 表达后果Solicit input 征求意见Talk about positive outcomes 着眼未来1.详细地描画员工的行为耐心，详细，描画相关的行为所说，所做对事不对人，描画而不是判别2.描画这种行为所带来的后果客观，准确，不指摘3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.讨论下一步的做法提出建议及这种建议的益处听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？第 15 页听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？Behavior description 描画行为Express conseque

8、nce 表达后果Solicit input (征求意见 stop!Talk about positive outcomes(着眼未来第 16 页BEST 的 一 个 例 子很 容 易 学 会 ， 对 吗 ？ B: MARY, 这是他第三次在做应収帐时出现错误了。E： 这不但影响他这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。S: 他觉得应该如何改良呢？ STOP!T: 这样对他和部门的笼统都有协助，值得思索。 改良对我们很重要。第 17 页批判清楚说出他所察看到的不良任务习惯偏重表现，而非性格行为描画：客观、详细、特指，只对行为而非性格、动机要描画，不要判别指出引起他关注的缘由表达情感

9、：表述他的感受或反映，以及此行为给他人带来的影响讯问部属缘由并以开放的态度倾听阐明要问，不要通知强调必需改善的任务习惯，并请员工提出详细处理方案请员工协助讨论每个提案议定详细行动及追踪日期1、批判要围绕中心任务，抓住根本性问题2、要有适宜的环境保证3、要及时批判4、要区别对象，采取不同方式5、指点要承当责任6、着重批判可以矫正的错误7、要有轻松气氛8、要注重言语艺术9、要有批判后的缓解措施10、要适当严密批判十要191正面的反响的目的 让员工知道他的表现到达或超越对他的期望 员工知道他的表现和奉献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为反复的能够性2正面反响的要求真诚，详细、对正确行为进展反响的

10、方法2022/7/17203正面反响的原那么用正面的一定来认同员工的提高明确地指出受称誉的行为当员工的行为有所提高时，应给予及时地反响正面反呼应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体利益2022/7/17214正面的反响的步骤详细地阐明员工在表现上的细节这些表现所带来的结果和影响反映了员工那方面的质量2022/7/1722、有效的自我反响机制自我反响是建立在一套严厉、明确的绩效规范根底上，使员工自觉地将本人的行为与规范相对照的机制。2022/7/1723、360度绩效反响方案 360度绩效反响方案的含义360度绩效反响方案，是协助一个组织的成员主要是管理人员从与本人发生任务关系的一切主体那

11、里获得关于本人绩效反响信息的过程。2022/7/1724 360度绩效反响方案的优点360度绩效反响强调组织关怀人们付出的行动甚于他们到达的结果。假设360度的反响出资对被评价人有协助的人，就能像评价对象提供全面而有用的信息。360度绩效反响方案有利于提高员工对绩效反响信息的认同程度。2022/7/1725360度绩效反响的缺陷能够会减弱绩效目的的意义搜集和处置信息的本钱很高有能够是反响过程变得机械化360度绩效平价法的结论不适宜决议提升或薪酬2022/7/1726绩效反响面谈一绩效反响面谈的目的使员工认识到本人在本阶段任务中获得的提高和存在的缺陷，了解主管对本人任务的看法，促进员工改善绩效。

12、对绩效评价结果达成共识，找出需求改良的方面。制定绩效改良方案，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目的和绩效方案。为员工的职业规划和开展提供信息。2022/7/17绩效面谈预备 面谈过程 确定绩效 提出改良方案明确绩效面谈到达的目的。面谈方式。主管诱导下属讲出对本身的看法，不宜采取批判的方法。面谈目的。要防止没有目的的漫谈，面谈以最终达成业绩评价的一致看法和提出新的绩效方案为目的。面谈要点。谈的是任务业绩，与人格问题无关；是留意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。达成一致并签字确认。提出改良方案。就任务弱项或升迁等人事调整进展讨论，提出相应改良方案。改良方案。详细的行动来改良下属的任务

13、，包括做什么、谁来做和何时做等。改良方案要求具有实践性、时间性、详细性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他预备。决议最正确的时间、场所、资料、方案开场、说话以及终了的方式。搜集考核相关资料，员工做好自我评价任务，把面谈的内容事先预备。绩效面谈的流程在面谈中要防止出现的情况沟通时一定成果少，指出缺乏及改良多，对员工鼓励不够。单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对员工感受担任。沟通时压服员工接受考核多，真正处理问题少。防止对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管该当留意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的争辩，防止冲突和对抗的出现。 在绩效反响阶段，考核者应与被考核者共同对照考

14、核目的与任务结果，找出差距，明确下阶段绩效目的和改良目的。主管需求：综合搜集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分预备后，就考核结果向员工面对面反响，内容包括一定成果、指出缺乏及改良措施、共同制定下一步目的/方案等。反响是双向的，主管应留意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反响阶段主管的责任30二绩效反响面谈的方法、绩效反响面谈的预备1管理者的预备选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈地点和环境搜集整理面谈中需求的信息资料2员工需做的预备搜集面谈中需求的信息资料草拟个人开展方案安排好个人任务2022/7/1731、设计面谈过程如何进展开场白明确面

15、谈目的与预期效果确定面谈顺序、分析和诊断绩效问题、确定处理问题的方法2022/7/1732、绩效反响面谈过程中应留意的问题“开场并不是无关紧要的及时调整反响方式指示型、指点型和授权型强调员工的提高与优点留意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的一直防止冲突与对抗构成书面纪录并确定绩效改良方案2022/7/1733. 面谈的步骤1。 营造一个调和的气氛2。阐明讨论的目的，步骤和时间3。讨论每项任务目的完成的情况4。分析胜利和失败的缘由5。调查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在任务才干上的强项和有待改良的方面7。讨论员工的开展方案8。为下一阶段的任务设定目的9。讨论需求的支持和资源10。签

16、字2022/7/1734绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日任务胜利的方面任务中需求改善的地方能否需求接受一定的培训本人以为本人的任务在本部门和全公司中处于什么情况本人以为本部门任务最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的协助下一步的任务和绩效的改良方向面谈人签名：日期备注：阐明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反响信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核终了后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 2022/7/1735任务目的员工在职位职责范围内所应完成的任务义务 表4任务目的业绩考核规范权重自评上级评单项分数备注 考核人意见：总

17、分等级评定：5 超额完成 4 部分超额完成 3 完成义务 2 部分完成义务 1 义务完成情况不太称心 员工绩效考核表1、考核人与被考核人必需在商定的时间、地点对考核结果进展沟通，肯定成果、同时指出缺乏；2、考核人与被考核人必需同时签字。被考评人 签字 年 月 日 考评人 签字 年 月 日 2022/7/17367.如何进展面谈的评价？ (1)注重结果。批判是针对人的，还是针对任务? (2)注重实例。我提出的意见理由能否明确?能否有详细的实例?我能否很坦率? (3)决议缘由。能否试着找出缘由?能否找出了许多缘由?能否找到了真正的缘由? (4)双向交流。能否太独断了?大部分的话都是谁在说?能否有平

18、等交流意见的讨论?问题能否能激发思索? (5)建立目的。能否以下属能测知的方式建立目的?目的是普通性的还是详细的?目的是被强加上的还是合理开展出来的? (6)鼓励下属。能否表现出对下属的关怀?能否积极地鼓励他们?下属有否遭到鼓励而要在未来有不同的表现?2022/7/1737三、绩效评价结果的运用一绩效评价与绩效改良1。什么是绩效改良方案绩效改良方案是指采取一系列详细行动来提高员工的才干和绩效的方案 。2.绩效评价与绩效改良方案绩效评价结果是制定绩效改良方案的根底，同时又是绩效改良方案实施效果的根据。2022/7/1738、绩效改良的过程绩效诊断和分析四要素法：知识、技艺、态度、环境三要素法：员

19、工、客观和环境分析任务绩效差距的方法：目的比较法：与方案目的进展比较。程度比较法：与同期进展比较。横向比较法：成员之间进展横向比较2022/7/17影响员工绩效的要素图个人才干任务表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部要素资源，组织，文化人力资源制度个人膂力条件性别，年龄，智力才干，阅历，阅历心思条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的缘由绩效差距分析：绩效的多因性鼓励M技艺S时机O环境E绩效P客观性 外因客观性 内因P=FSOME 绩效是技艺、鼓励、时机与环境四变量的函数差距缘由分析与处理知识技艺态度外部妨碍有做这方面任务的知识和阅历吗？有运用知识和阅历的相关

20、技艺吗？有不可控制的外部妨碍吗？有正确的态度和自自信心吗？绩效诊断箱绩效改良方案的制定选择绩效改良要点思索处理问题的途径制定绩效改良方案422022/7/1743. 绩效改良方案的主要内容员工根本情况、直接上级根本情况以及该方案的制定时间和实施时间。 根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反响结果，确定该员工任务中存在的问题。 根据存在的问题提出有针对性的改良意见。 明确经过绩效改良后要到达的绩效目的，在能够的情况下将目的明确地表达为员工在某个绩效评价目的上的评价得分 2022/7/17绩效问题处理战略知识技能态度外部障碍处理战略要领：假设存在外部妨碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限制地排除它们，或尽能够减少其影响。 假设存在态度问题，考核者必需在处理开展问题之前处理态度问题。态度问题不处理，一切预期变化不能够发生。假设缺乏知识、阅历和技艺，最好首先处理知识和阅历问题留意：不能用途理开展问题的方法来处置管理问题。 开展处理方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对处理方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。开展战略管理战略45.绩效改良方案的实施管理者监视绩效改良方