51薪酬管理39ppt课件

1、有效薪酬设计与管理北京和君创业管理顾问公司 高 伟案例讨论高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并到达他如今在特利隆数据系统公司的工资程度。总的来说，他不断对本人的公司很称心，而且完全喜欢他的任务。接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他讯问本人所听说的能否属实。郝天殊负疚地成认是实情，努力解释公司的处境：“高平，系统工程分析员的市场非常紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们真实需求再添加一

2、名分析员，而这是能使我们找到这种人才的独一方法。高平问他的工资能否相应调整。郝天殊回答说：“他的工资将在规定时间得到重新评价。但由于他干的不错，我置信老板会建议加薪的。高平多谢郝天殊，负疚占用了他的时间，然后摇着头分开了那间办公室，他感到出路很渺茫。问题：1。他以为郝天殊的解释令人称心吗？2。他以为关于高平，公司应采取什么行动？3、您以为有效薪酬的特征是什么？薪酬模型战略观念方 法战略目的内部构造内部公平性任务分析 任务描画 评价规范薪酬构造外部竟争性市场定义 调查研讨 政策线鼓励方案员工奉献绩效考核 奉献 忠实系统运转制度管理方案 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户本钱公平性可执行性主要内

3、容薪资设计薪资管理薪资变革原那么与战略调查与分析构造与制度宣贯与沟通职位与评价推进与执行薪资管理分工调整与两极分化薪资沟通高级经理长期鼓励方案实际评价再设计1.0原那么与战略总体目的与原那么普通原那么：价值导向原那么满足需求原那么公平性原那么竞争力原那么具有鼓励原那么可负担原那么目的：提供有效的薪资现实与开展方案，从而到达吸引、保管和鼓励高绩效员工的目的。为到达此目的，影响薪资方案的要素有：个人与团队业绩公司整体业绩公司在人力资源市场中的整体定位目的：对公司对个人坚持适当的灵敏性确保战略竞争性可负担性公平性一致性表达个人价值平衡点：劳动本钱管理收入与业绩挂钩1.0原那么与战略需求确定的战略战略

4、确定：1、价值倾向战略确定2、权重战略确定3、定位战略确定回答：薪资给什么？或者薪资传送的价值信息 技艺？结果绩效？资历？明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体程度的市场定位 1.1.0原那么与战略-价值倾向战略确定根据市场价钱，为相应的技艺、知识和阅历付酬能产生出色奉献所需的素质/技艺/行为而支付 根据职位在公司影响支付 责任市场绩效技艺/素质 /行为根据目的完成结果确定不同报酬 1.1.1原那么与战略-价值倾向战略确定职务责任工资-表达职务价值观，偏重于执行职务差别目的强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务提升优点：1、客观性根据评价体系进展岗位评价与

5、定位2、具有可比性可以参照市场程度确定工资额3、公平性有效坚持内外平衡缺陷：1、不够科学与客观的评价程序、要素2、不利内部流动工资构造：为职位等级工资12131415161.1.2原那么与战略-价值倾向战略确定技艺工资-表达才干主义价值观，以评价员工才干为明确工 资定位根底目的市场所需的快速技术变革的需求 使员工掌握更多技艺，可以担任多种角色，不但可以更多地 了解任务流程，而且能了解对组织奉献的重要性 任务分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵抗优点：1、有利培育内部学习与创新，引导员工关注本身技艺开展2、有利新技术引进3、有利于内部的流动缺陷：1、与外部公平性相关管理趋于困难2

6、、技艺差别化管理缺乏客观的根据为技艺工资构造技艺6级技艺5级技艺4级技艺3级技艺2级技艺1级26002000工资段12级绩效工资-表达结果导向价值观，根据结果付酬目的有效促进组织目的的传送与分解 强化员工的直接奉献和不断改良绩效 明确员工的任务目的和考核目的 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性优点：1、有助于组织目的的达成2、有利于吸引/留住成就导向的员工和淘汰表现不佳的员工3、实际上讲，可以带来更高的公平感和满足感缺陷：1、缺乏完全公平的绩效衡量要素与手段2、个人无足够的对义务/任务的控制度市场绩效责任行为1.1.3原那么与战略-价值倾向战略确定工资构造为绩效工资基数级差40002000

7、绩效评价讨论绩效工资普通能够面临的问题有哪些？年资工资-表达资历的价值观，主要根据资历付酬优点：1、有效鼓励长期效力于公司2、减少根据评价方法的不确定性呵斥的冲突缺陷：1、不利于员工创新努力2、不利于新员工的生长1.1.4原那么与战略-价值倾向战略确定为素质付酬目的有效改动员工行为促进组织变革和目的达成 强化团队任务和自我学习 为组织的未来开展选拔适宜的人才 为加强管理的灵敏性和市场顺应才干打下根底市场绩效责任行为基于奉献的素质1.1.5原那么与战略-价值倾向战略确定何为素质：是能产生高绩效的知识，技艺态度和行为的综合知识技艺自我笼统质量动机素质冰山模型：自我笼统：从事某项任务过程中的本人的角

8、色定位品 质：在各种场所表现出来的一向的个性如反映速度、洞察力、心情控制等动 机：驱动一个人做事的原动力如成就导向素质举例：动机曲线：领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型为素质工资构造管理族研发族营销族专业族工资角色族素质等级薪酬等级职位价值任职资历股 金员工对公司可继续开展的奉献员工当前职位上的实践奉献职位对公司生长的奉献度公司的扩张与继续开展工 资职位对公司生长的奉献度奖 金组织的生长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就学职位对公司的根本价值福 利员工保管国家政策及社会生活程度职位对公司的根本价值分配方式目的评价要素1.2.1原那么与战略-报酬构造的不同

9、要素及其目的1213141516取位等级等级构造1.2.2职位层级设计：工资带宽的影响能严厉控制： 工资内部一致性跟踪市场明确开展过程和提升时机系统化管理缺乏： 限制了职位和个添加价值的灵敏性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征： 可以灵敏地管理动态关注组织中个人的奉献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组缺乏： 需求信任文化、气氛、管理、才干需求良好的系统和程度来评价价值能够会导致工资的聚积薪酬层级的几种方式：()1.2.3.1.2.3原那么与战略-薪资构造的权重战略确定权重确实定主要基于两个要素：鼓励责任深度/风险控制通常有三种权重配置方式：低固定，高浮动高固定，低浮动固定与

10、浮动坚持中游程度举例：企业不同开展期战略开展期 根本工资 奖金 福利初创期 低 高 低生长期 可竞争 高 低成熟期 具竞争 具竞争 具竞争稳定期 高 低 高衰退期 高 低或无 高转型期 具竞争 高 低不同人员战略职位越高，相应浮动比例越大； 越与运营效益近，浮动也越大销售、消费/采购、管理1.3原那么与战略-薪资的定位战略定位战略的选择主要取决于三个要素：1、人力资源队伍建立的思索-人力资源中心竞争力培育2、人力资源市场供求程度决议-供求平衡与不平衡3、政府法规-最底工资规范、社会保证要求、加班工资确定等战略的普通选择： 市场领先程度 市场跟进程度 低位程度战略的实施： 整体一致性一切员工战略

11、一致 内部差别化不同类他人员战略差别目的：为薪资战略实施提供参考根据调查的内容调查方法：根本薪资奖金股票期权福利医疗、保险、养老、住房、车辆、子女教育与补贴、休假等其他出差补助、教育培训等购买顾问公司报告委托顾问公司组织调查公司本人调查结合几家公司共同组织调查1213141516取位等级等级构造1.4薪酬详细设计：级差幅度等级数量=?专业程度低,如效力消费等=20-25%行政人员,普通技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-50%高级管理=50%以上专业程度低,如效力消费等=5-10%行政人员,普通技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目的工资=?管

12、理制度设计支付方式？管理程序/流程与责权提升管理方法？对应关系与结果确认？严密还是公开？内部薪酬多样化？员工职位公司职位矩阵表员工任职情况评价薪酬等级表员工绩效评价确定员工的职位/价值比较任职情况对应该职等工资范围比较绩效等级A B C D工资调整表保级或降级1.5薪酬对位薪酬评定程序薪资管理的普通：管理的分工高层管理者：决策薪酬战略市场定位劳动本钱HR部门：提议、咨询与研讨职位分析薪酬制度薪酬调查本钱核算直线经理：执行任务描画与评价人员选择与提升绩效管理员工任务确定、调整建议与执行5.2薪资管理的追求：员工对薪酬称心度员工对薪酬称心度是期望值与实践收入的函数与其他从事类似任务或在类似公司任务

13、的人收入相比较的结果对其他人所获得报酬的错觉各种报酬综合影响的结果提高称心度渠道普通的答案：针对报酬政策的沟通员工参与制度设计促进管理者与员工的互置信任有目的降低报酬政策的位置注重经济与非经济报酬的平衡5.2员工对薪酬称心度-沟通沟通目的：宣传公司政策与原那么了解劳资双方的需求与了解培育对薪酬的良好心态纠正误解与不正确的传言防止“黑箱作业5.2员工对薪酬称心度-沟通沟通的内容薪资的原那么与政策薪资构成与含义任务与级别设置市场调查与结果定薪与调薪的原那么操作流程与根据沟通的渠道公司主题会议HR现场主题答疑员工意见调查经理与员工一对一面谈员工手册企业内部网企业杂志讨论由于沟通不良呵斥影响有哪些？5

14、.2员工对薪酬称心度-参与参与意义：增进共识与了解参与困难：公司高层战略思索与权威典型参与度方式： 自助福利方案 绩效目的选择5.2员工对薪酬称心度总体报答每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。任务环境/质量任务责任/参与培训/未来的开展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金安康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金根本工资小时工资情感/时机的报答津贴福利长期鼓励可变的短期鼓励根本现金总的报答总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的一切东西总的直接报酬普通方式报酬成分5.2薪资管理实际-个案思索差别化薪资政策操作层：等级工资定期提升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队协作、 本钱节约等奖励工程研发人员：

15、技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高提升工资与工程创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技艺的评价确定年度任务业绩、目的达成确定 收入程度设立：特别福利、股票期权营销人员：采取灵敏薪资组合方式以目的责任为定薪根底与实践销售业绩挂钩的奖励设立：新客户开展、客户稳定 新产品/地域市场开发等 奖项或考核点提问谢谢薪资管理实际-个案思索：某企业薪资设计案例复合薪点工资制构造=职位薪点根本薪点+绩效薪点+奖励薪点 职位薪点：根据岗位评价定9等，每等划分5-12级 根本薪点=职位薪点*A 绩效薪点=职位薪点*BA+B=1；A、B确定根据岗位性质评价而定 奖励薪点=特别奖励突出奉献奖、创新奖、消费能手奖、销售状元奖等 工资=根本薪点+绩效薪点*绩效分值*系数 系数：总工资额/总薪点数，实施期=1.0 发放： 按月发放，每季度调整5.2薪资管理实际-个案思索：某企业奖金方案案例发放根据：公司赢利才干税前净利润个人工资程度个人绩效考核结果发放周期：季度发放总额：税前净利润*10%个人总额：发放总额*个人工资额/总工资额个人奖金额=个人总