qc质量管理ppt课件

1、质量管理质量定义与质量目的单元一什么是质量？质量：反响实体满足明确和隐含需求的才干的特性总和 内部质量-符合技术目的、规格 外部质量-顾客称心程度质量提高盈利才干的两个方面质量提高市场收益 信誉提高 销量提高 价钱提高 本钱减少 消费率提高 返工和废品率减少 产品担保本钱减少利润添加为什么要丈量质量了解当前业绩程度-起点确定改良方法和目的摩托罗拉的质量目的到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍 1/1/87 1/1/89 1/1/91 基线 目的 目的六西格玛质量意味着在一百万个出错时机中不多于3.4个缺陷10 xQ100 xQDPU、DPMO与六西格玛单元二缺 陷任何导

2、致顾客不满的要素典型缺陷和单位的举例单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为对任何一个检查点都可以计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进展求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度单位缺陷数单位缺陷数的计算例1职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确 单位缺陷数DPU的公式为：缺陷数： 56个 在任何检查点发现的缺陷数单位： 每个条目 经过该检查点的单位数单位数： 50,000DPU=56/50,000=0.001单位缺陷数的举例丈量DPU的益处A.分析目前的表现B.预测产品和/或效力的质量C.对产

3、品、效力、流程定出水准D.方案并设计出任务流程出错时机出错时机是在每一个单位任务中能够发生的且最终会导致顾客不称心的错误个数的最大估计值出错时机数举例百万时机缺陷数DPMO 单位缺陷数(DPU)1,000,000百万时机缺陷数(DPMO)= 一个单位中的出错时机为什么要计算百万时机缺陷数DPMO由于DPMO是对具有不同复杂程度的产出进展公平度量的通用尺度。 校正过的雇员号码本中一共有40,000个条目。假设合计有3,640个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了3,640个缺陷。排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的时机。编辑要思索每个条款中的每一项，他有4个出错时机。D

4、PMO举例百万时机缺陷数的计算例1职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确 百万时机缺陷数(DPMO)的公式为缺陷数： 56个 单位缺陷数1,000,000单位： 每个条目 每单位中出错时机单位数： 50,000出错时机：2DPMO=(0.0011,000,000)/2=500百万时机缺陷数的举例西格玛Sigma是什么？西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或效力完美无缺的程度。西格玛特指某个产品或某项效力在运作过程中的完善程度。换言之：在高西格玛程度上运转可以缩短运转周期并到达顾客完全称心。度量质量的程序计算缺陷数(任何引起顾客不称心的错误)决议适宜的单位决议在该单位下的最大出错

5、时机数计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数)计算百万时机缺陷数百万时机缺陷数=(单位缺陷数1,000,000/出错时机数)计算程度单元三质量改良的步骤质量改良的六个步骤第一步：明确您发明的产品或提供的效力是什么第二步：明确享用您的产品或效力的顾客是谁，及 他们所关注的事物第三步：明确您为了提供产品/效力使顾客称心，您 的需求是什么？第四步：制定您的任务过程第五步：保证过程无过失，并杜绝无用功第六步：丈量、分析、并控制已改良的过程，保证 不断走向完善第一步明确您提供的产品或效力换句话说-您是做什么的？确定用以丈量他的产品或效力的单位 在第一步时产生的信息产品/效力#1产品/效力#2 集团/组织

6、处置系统一个单位是可以察看并可数的有明显的、互不相连的开场和终了点，这样可以正常地检查任务，即在该点上可以判别产品或效力能否可以接受是分开他任务地点的一件完成了的任务与要到达的最终结果有关系第二步明确享用您的产品或效力的顾客是谁，以及他们最关怀的事情换句话说您的任务为谁而做？明确缺陷、次品及DPU的定义产品/效力#1产品/效力#2 集团/组织处置系统产品/效力#1的客户 产品/效力#2的客户 产品/效力#1的客户之客户 产品/效力#1的客户之客户 产品/效力#2的客户之客户 产品/效力#2的客户之客户 第三步为了提供产品或效力以使顾客称心，请明确您的需求是什么？换句话说，您完成任务时需求的是什

7、么？第三步时产生的信息 供应商A提供输入的作用 供应商B提供输入的作用 集团/组织处置系统产品/效力#1 的客户产品/效力#2 的客户产品/效力#1产品/效力#2第四步制定做任务的过程在第四步时产生的信息 供应商A提供输入的作用 供应商B提供输入的作用 集团/组织处置系统 产品/效力#1 的客户产品/效力#2 的客户产品/效力#1产品/效力#2任务流程图： 制定任务流程制定任务的流程的步骤：明确该过程的各个详细步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切任务进展检查的地点阐明出错或任务不圆满的缘由运用规范符号对全过程

8、进展一次实地检验以证明该流程图的正确性常见的业务流程与管理流程订单处置流程产品开发流程效力流程销售流程战略开展流程等管理流程流程图中所运用的符号流程中的步骤或义务检查点或决议点暂存或转储点流程图中所运用的符号续排队或等待由确定的义务和分义务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉运用跨部门流程图的益处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息详细化表示出产品的主要途径，包括物理途径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描画与有关的措施找出需简化的方面和应 缩短周期的方面绘图步骤绘图前的预备绘图对图进展分析对该过程图进展改良预备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图根本知识2

9、.确定明确的目的3.明确阐明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点6.确定跨职能的方式7.确定涉及该过程的一切职能部门8.写出问题清单绘制阶段的步骤9.拟定全过程下一步做什么为什么决议到终点终了如有差别,运用80%会发生的任务确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实践的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必需全组赞同总时间确保时间有意义分析过程图的步骤11.找出问题12.重点留意“应该如何的问题13.对“应该如何反复2、3、7、8步骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否处理问题？然后再一次计算周期改良过程图的步骤14.制定行动方案做什

10、么谁去做何时做对顾客有何影响书面检查完成情况15.安排检查/落实会议绘制过程图中的本卷须知应把一切的活动列入流程中，特别是那些辅助职能应把反响和返工环路列入其中不要按理想描画如今的过程，而是按它的实践情况描画在绘图期间不要试图定出问题出现的区域可以为过程图中的每个步骤编号业务流程问题消费过程对用户的反响较慢消费过程引发很多质量问题和任务过失消费过程本钱过高消费过程存在瓶颈景象，使得作业有等待景象消费过程有不合要求的任务浪费或增值幅度很小六个流程分析问题如今干什么？什么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？流程的改良方式不断改良(Continuous improvement)流程再造(

11、Reengineering)延续不断改良与突破性改良的关系流程再造消费者需求企业战略目的及对流程的业绩要求中心业务流程图详细流程图新设计的实验 全面实施新设计基准评价设计准那么关键特性 的丈量 现有生产过程革新观念 方式确认中心业务流程分过程分过程分过程分过程投入产出业绩目的第五步保证过程无过失并杜绝无用功，在第五步时产生信息第五步的改良措施分为两类：一类是为了降低产生过失概率，另一类是为了尽量紧缩运转周期 供应商A提供输入的作用 供应商B提供输入的作用 集团/组织处置系统 产品/效力#1 的客户产品/效力#2 的客户产品/效力#1产品/效力#2改良后的任务流程图：紧缩运转周期的措施杜绝无效活

12、动，包括不用要的和多余的任务义务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要任务义务更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工所需的时间降低产生误差的方法简化主要任务义务对误差发生点的任务人员加强培训提供书面任务守那么或其它业务现场辅助资料将程序及格式规范化起来制定无失误方法，为此往往要发动群众献技献策第六步丈量、分析、控制已改良的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息： 供应商A提供输入的作用 供应商B提供输入的作用 集团/组织处置系统 产品/效力#1 的客户产品/效力#2 的客户产品/效力#1产品/效力#2产品/效力的 形状信息缺陷数测定总周期时间测定全面质量管理单元四戴明质量管理的14要

13、点(1)企业要有坚决的目的(2)随时吸收新原理和新方法(3)不要依赖检验来获得质量，应注重过程改良(4)采购不能以低价竞标(5)坚持对整个系统的改良(6)建立岗位培训机制戴明质量管理的14要点续(7)建立新的指点机制(8)消除员工的忧虑(9)消除部门之间的妨碍(10)不要空提主张(11)消除数字限额，鼓励员工创新(12)尊重员工的任务精神(13)促进教育(14)上层管理人员的奉献(PDCA循环)发现问题，找出缘由为质量改良制定方案 按预定方案 组织实施方案能否可以运转 找出偏向采取措施纠正 进展改良1. 方案(Plan)2. 实施(Do)3. 研讨/检查(Study / Check)4. 校正

14、(Action)什么是全面质量管理(TQM)？一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心，建立在全员参与根底上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客称心、组织成员和社会的利益。质量本钱外部损失内部损失预防本钱鉴定本钱TQM的要素高层指点的承诺和带头作用观念和组织构造的根本改动顾客的参与小组访谈(Focus Group)质量功能部署(QFD)延续不断改良(Continual improvement)延续不断改良一种对将投入变为产出的转换过程进展永无尽头改良的思想Kaizen: 日本语中是延续改良的意思产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)质量圈(Quality circl

15、es)采访(Interviewing)比较基准(Benchmarking)TQM的要素续为质量而设计产品 高质量的产品开场于高质量的设计稳健性设计(Designing for Robustness)消费性设计(Designing for Production)可靠性设计(Designing for Reliability)TQM的要素续拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨功能团队协作最大限制地向下委派权益和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而继续的反响协作的同伴关系业绩奖励机制比较基准(Benchmarking)与不断改建管理层的作用具有责任感阐明企业的目的和价值交流在质量控制与

16、顾客对质量要求 和期望值之间起桥梁作用高层管理人员的作用管理层的作用续做改良企业各方面的推进者是企业获得胜利的柱石承当详细工程的管理责任担任跨部门的交流确保企业内部工序的质量要求担任最优基准评价中层管理人员的作用质量管理的工具与方法单元六帕累特图(Pareto) 图 说 明阶段时间跨度：1986年6月6日-10日姓名： 刘小利日期： 1986年6月19日来源： 调查表H帕累特图-关键性的少数与次要的多数 图 说 明阶段时间跨度：1986年6月6日-10日姓名： 刘小利日期： 1986年6月19日来源： 调查表H关键性的少数次要的多数因果关系图以某种规那么的方式，对一切能够引起某一详细问题的缘由进展鉴定。因果关系图的绘制过程步骤1：论述问题近视近视环境方面人为方面设备方面资料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果关系图的绘制过程续步骤3：思索能够的要素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视不测损伤步骤4：扫描和排序真正的缘由-能够性最大或最有 能