绩效管理与评估设计有效的绩效评估制度ppt课件

1、绩效管理与评价(Performance Management and Appraisal)一、绩效评价概述二、谁将参与绩效评价三、任务绩效管理四、任务绩效合同五、设计有效的绩效评价制度六、绩效评价的普通程序七、绩效评价的方法八、绩效评价中能够出现的问题及相应 处理方法今天研讨的问题：一、绩效评价概述一、绩效评价在人力资源管理中的位置人力资源管理方式任务岗位阐明任务岗位评价目确实定绩效管理与评价薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何鼓励员工选拔、鼓励和培训员工的方法绩效评价方法图：绩效评价是人力资源管理的中心内容他知道吗？由丹布兰斯特研讨会进展的一项调查阐明：管理人员最不情愿做的任务第

2、一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的任务业绩。正式评价的缺乏给指点和员工带来压力指点能够由于担忧某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩评价任务假设缺乏充分的预备或组织不当，不但不能处理问题，还有能够带来新的费事。二含义 1、绩效评价 绩效评价是指企业的各级管理者经过某种手段对其下属的任务情况进展定量与定性评价的过程 2、绩效的含义1绩效=结果+行为/素质2绩效=做了什么实践收益+能做什么预期收益 =任务业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同 的含义3、绩效改良的含义 对于管理者来说，绩效改良有三方面的含义： 1管理者个人的绩效改良 2管理者所管辖员工的绩效改良

3、3管理者所管辖部门的绩效改良 其中心是部门的绩效改良，管理者经过改良绩 效管理，实现绩效改良由员工绩效改良来实现部门绩效改良的关键设置合理的部门绩效目的 对上级目的有承继性 对部门现状有牵引作用 设置合理的员工个人绩效目的 员工个人绩效目的之和=部门绩效目的 改善部门运作方式和流程 三绩效性质1、绩效的多要素性鼓励M技艺S时机O环境E绩效P客观性 外因客观性 内因 图1-2： 绩效要素 P=FSOME 此公式阐明，绩效是技艺、鼓励、时机与环境四变量的函数鼓励 (MOTIVATION)一条腿的鸭子故事指点任务风格2、绩效的多维性3、绩效的动态性四为什么要对任务绩效进展评价任务绩效方面的信息有助于

4、企业作出提升与工资方面的决策它为管理者与下属提供了一个相互沟通的时机有助于强化下属的正确行动、矫正低效率行为任务绩效评价有助于企业制定员工职业开展规划绩效管理重点的改动二、谁将参与绩效评价绩效管理中各自的角色公司人力资源部部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施方案、交流、察看、评价、沟通考核规范的建立落实到每个职位考核制度的细化思索部门的特征优点：1直接指点通常处于最正确位置来察看员任务 业绩 2直接指点对特定的单位负有管理的责任 3下属的培训与开发与管理者的评价严密相连缺陷：1直接指点能够会强调员工业绩的某一方面， 而忽视其它的方面 2直接指点能够并不完全了解

5、员工的绩效，而 支配对员工加薪和提升决策的评价考核执行者：直接指点考核执行者：下属下属处于一个较为有利的位置来察看他们指点的管理效果鼓励管理者留意员工的需求，改良任务方式有利于听取员工的意见优点：缺陷：员工能够担忧遭到报仇在小部门中对评价者严密很困难容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原那么考核执行者：同事同事对任何人彼此的业绩更为了解，因此更能准确的作出评价同事的压力对长久来说是一个有力的促进要素认识到同事评价，员工会表现对任务的更加投入同事评价包含各种观念且不针对某一员工实施评价需求大量时间区别个人和小组的奉献会遇到很大的困难同事评价中能够会有私心没有让人们严厉遵守规定的动力优点

6、：缺陷：考核执行者：专业人事人力资源管理者可以发扬专业人事的专长得出较为可信的结论对某些不易考核的工程实行量化需投入较多的时间和精神有的公司部门不情愿人力资源部门人员介入人力资源管理者对部门实践情况不了解优点：缺陷：考核执行者：外部人员可以监控外勤人员的行动可以加强与顾客、供应商的联络优点：缺陷：在操作上有一定的困难有不能控制的外部要素，结果能够失真考核 执行者：自我员工处于评价本人业绩的最正确位置能客观评价本人业绩并采取必要措施进展改良自我评价会使员工变得更加积极和自动优点：缺陷：寻觅借口为本人开脱隐瞒或夸张实践情况建立以目的管理为导向的绩效评价过程，确立科学有效的考核方式为综合反映360度

7、绩效反响法中每个评价者的评价结果，公司要运用加权业绩考核评价，对每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证其有效执行整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地坚持与员工的交流，发明一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和根底，是绩效考核的生命线。在360度反响评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进展系统的培训三、任务绩效管理目确实定OBJECTIVE SETTING任务目确实定OBJECTIVE SETTING双方赞同的义务Accepted Role现实Realities目的Objectives

8、 有限期的契约 Periodical Contract 实施方案 Action Plans目的 Targeted Goals优先处置 Priorities资源分配 Resources Allocation 了解 Understanding 挑战Challenge综合、完好的方案INTERGRATED PLANNING年度方案研讨与开发人力资源方案组织构造方案系统方案财政方案市场营销销售消费人力资源管理 方案过程 THE PLANNING PROCESS评价资源财政、技术、人员分配资源财政、技术、人员讨论 和赞同高层低层目确实定 董事会成员责任范围 目的 营业范围/环境 部门目的 部门目的 部门

9、目的 部门目的主管目的主管目的主管目的个人目的个人目的公司指点者部门经理主管个人运营管理我们到哪里去？我们能否做得正确？评价效果能否符合要求？支付任务表现的奖金目确实定 从上到下机构管理层 当任者主管的目的任职者的目的公司目的营业战略长期中期短期第一步骤公司指点1公司指点董事会员讨论审核检查营业条件审核检查责任范围外部内部有利不利公司目的群众本人目的第一步骤公司指点2公司指点制定公司的目的利润率市场占有率消费数量消费劳动力技术先进员工培训和开发员工关系个人目的改良管理汇报系统改善和员工的沟通公司指点目的的实例利润总额利润率利润与销售比率利润与投资比率利润与资本比率资产、销售或利润添加率消费位置

10、市场占有率消费力人、机器、资本销售额销售种类和产品类别员工关系、行为、流动公司知名度社会关系第二步骤部门经理部门总监公司群众目的检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利部门目的本人目的和直接汇报者讨论和赞同沟通讨论前本人思索职位阐明书、目确实定表格、公司目的第三步骤主管主管公司群众目的部门目的检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利科里个人目的和直接汇报者讨论和赞同沟通讨论前本人思索职位阐明书、目确实定表格、公司/部门目的第四步骤个人个人公司群众目的科里目的指定营业条件指定责任范围外部内部有利不利个人目的和主管讨论和赞同沟通讨论前本人思索职位阐明书、目确实定表格、公司/部门目的营业条件目确实定

11、当任者 职位阐明 日期营业条件 外部 有利 无利 内部 有利 无利 机构目的 长期 年度 团体 团体 部门 部门 当任者 职位阐明 日期 个人目的 行动方案根据职业阐明书和公司目的 方法资源 限期 比重1、2、3、4、5、6、7、8、目确实定四、任务绩效合同任务绩效合同PERFORMANCE CONTRACT挑战Challenge鼓励Motivation实践情况Realities任务目的 Objectives效果Results集中点是生意的需求 Focusing on Business集中点是人员的奉献 Focusing on People提高公司的效能提高管理的方法、方式提供主要的信息给职员

12、Organization EffectivenessManagement styleKey Information for the Individual任务绩效合同PERFORMANCE CONTRACT职位阐明POSITION DESCRIPTION目确实定OBJECTIVE SETTING任务表现审核PERFORMANCE REVIEW责任范围影响衡量规范个人目的比重目的确定效果控制不了的影响级别任务绩效合同职业阐明营业分析目确实定任务表现审核期限从 到机构直接主管姓名主管职位称号年末日期当任者签名主管签名年初日期当任者签名主管签名当任者姓名职位称号职位工龄公司工龄任务绩效合同当任者 职位

13、称号 日期效果 营业条件 任务绩效对个人目的 内外影响 分数=比重等级123456出色 450500超越期望 35044 9到达期望 25034 9需求改良 15024 9不称心 10014 9总分数等级任务绩效审核当任者 职位称号 日期 报告过去的绩效 今年的绩效 分数 级别 分数 级别期限期限期限期限期限评论当任者的评论 主管的评论出色 450500超越 期望 350449到达期望 250349需求改良 150249 不称心 100149 改良的方案培训资源管理其他当任者签名 主管签名 最后同意五、设计有效的绩效评价制度1制度System是根据：评价者的个人偏见客观判别个人的特点和个性经常

14、不断的反响普通的总结凭本人的想象或假设方式书的总结还是根据：任务实践绩效客观评价任务有关的规范定期正式评价意见员工的一切重要活动所获得的成果详细的资料、数据真正奉献1、设计评价制度所面临的问题2员工 (Employees)员工应该将评价看作为提高任务绩效的共同努力。员工能否将绩效评价看成 是对付他们的找缺陷错误惩罚低效率父 子关系与其他人比较还是邀他们参与一同进展如何改良任务奖励高绩效成人 成人关系按规范对照3管理人员 (Managers) 是单纯的是裁判挑缺陷，当场指摘，并在正式评价时写出一切问题还是咨询顾问，协助员工提高任务绩效正视员工任务绩效的问题，及时沟通处理4绩效评价应强调评价过去的

15、绩效当前的任务矫正缺陷沟通今后的开展可提升的任务发扬优点了解与与与与2、设计有效绩效评价制度的要求全面性与完好性相关性与有效性明确性与详细性可操作性与准确性原那么一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性3、绩效评价体系的分类偏重品性的评价体系偏重结果的评价体系偏重品行的绩效评价体系任务数量任务质量专业知识独立性表达才干自动性协作性发明性偏重品行的绩效评价体系的缺乏趋于平均光晕效应个人偏见最近表现指点须知：当对员工进展绩效评价时不要受其最近绩效的影响，由于有些人当知道就要进展绩效评价了，就会变得乖巧起来。他最好的方法是对他的绩效做全年的记录抑制偏重品行绩效评价体系的缺乏要有明晰的规范设立评判的

16、根据要建一个全年度的员工个人绩效记录努力认识和消除他的个人偏见偏重结果的绩效评价体系在偏重结果的绩效评价体系中，关注的是员工应到达的预期目的及他们实践到达的目的偏重结果的绩效评价体系的要点对于每一项任务，部门指点和从事该任务的员工都要确定这项任务的关键成果，员工必需完成这些关键成果以保证部门目的的实现部门指点和员工总的任务目的也就是员工应完成的关键成果公司可以采用数量尺度去评定员工离他们所要到达的目的有多大间隔；或采用陈说报告的方式，总结完成的义务，评定其重要性小词典：关键成果就是确保整个任务目的实现，员工必需集中时间和精神完成的那些重点任务义务偏重结果的绩效评价体系的缺乏制定的规范不现实并不

17、是一切的目的都同等重要测评无形目的较难小词典：指点和员工共同参与评定任务，员工评定本人的任务业绩，指点也参与评定；然后指点和员工共同讨论，最后构成评定意见共同参与绩效评价的益处给员工本人一个在很规范的方式下正式评定本人任务的时机可以让指点和员工对预期的目的和实践到达的目的之间的差距进展全面的讨论促使指点了解到在发扬员工的潜力方面有那些缺乏促使员工和指点认识到在日常任务中容易被忽略的问题可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训为讨论和确定下一阶段的任务目的提供可靠的根据指点须知：在绩效评价会上，关注的应该是任务，而不是人。不应该说“他不好，而应该说“他的任务没有到达要求。六、绩效评价的普通程序

18、绩效评价循环规定规范确定矫正行动的方向记录绩效 按照规范评价绩效记录绩效评价系统管理者员工绩效评价评价的时间评价规范丈量的程序信息的存储与发送记录的方案1、横向程序 制定评价的规范实施评价评价结果的分析与评定结果反响与实施纠正员工自我评价以基层为起点，由基层部门指点对其下属进展评价如任务行为、任务效果、任务态度基层评价后，便会对中层部门的中层管理人员进展评价如任务行为、任务才干、任务绩效对公司指点的评价，由董事会进展评价运营效果：如利润率、市场占有率2、纵向程序 绩效管理决策树这是个认识问题才干差是由于下级素质不高么？这绩效差是因为下级的才干缺乏造成的么？上下级是否都赞同下级的绩效不够好，需求

19、改良吗？才干差是由于下级所受培训不当或缺乏么？才干差是由于提供的人、财、物、时间等资源缺乏吗么？是不是他对下级的指点不够，过多或不恰当？是不是他对下级的绩效没给反响或不及时、确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指点问题这是个反响问题+转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、72FEDCBA654178转去3这绩效差是因为下级的才干缺乏造成的么？能否是他对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？任务环境能否缺乏？义务是否太单调、无聊、无意义？目的能否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？他的奖惩能否清楚，能否奖优惩劣，适当拉开差距？

20、他的奖惩能否符合员工的需求，能否及时？他对下属的不良行为能否不闻不问，惩戒非常简单、过频？他对下级能否有足够的思想教育，他能否能当表率？+3这是个气氛、义务这是个信誉问题这是个目的问题这是个需求问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育问题GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14七、绩效评价的方法1、有关绩效评价的一些技术思索信度效度时间和经费

21、1信度Reliability指评价的一致性不因评价方法与评价者的改动而导致不同的结果和稳定性不同的时间内反复评测的结果应一样 A、规范数：评价系统至少要有10个规范要求，不多于25个规范要求，这样才干有更高信度 B、量表本身：量表方式很多，以评价任务质量为例，可用以下典型方式 1不称心 2需求改良 3到达期望 4超越期望 5出色2效度Validity是指绩效评价所获得的信息与待评价的真正任务绩效之间的相关程度。 绩效评价系统能否能评价出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的规范要求来评价绩效，要分类进展评价。如： 捍卫任务 后勤任务 消费 营销 财会等等 高层管理任务 中层管理任务 基层一级管

22、理任务 秘书行政任务 研讨性任务3时间与经费 不同的绩效评价需求的时间与经费不一样，发一分评价表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS也许需求三至六个月的努力。2、一些常用的绩效评价方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目的管理法360度反响方法图尺表评价法任务绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价缘由：年度例行 提升 绩效不佳 工资 试用期终了 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间阐明：请根据员工从事任务的现有要求仔细地对员工的任务业绩加以评价。请核对各代表员工绩效

23、等级的小方框。假设绩效等级不适宜，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的任务绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的任务绩效结果经过将一切分数进展加总平均而得出评价等级阐明O：出色 (Outstanding) 在一切方面的绩效都非常突出，并且明显地比其他人 的绩效要优良的多V：很好Very Good任务业绩的大多数方面明显超出职位的要求。任务 绩效是高质量的并且在考核期间一向如此G：好Good是一种称职的和可信任的任务绩效程度，到达了任务绩效 的要求I：需求改良Improvement Needed在绩效的某一方面存在缺陷，需求进 行改良U：不令人称心Unsat

24、isfactory任务绩效程度总的来说无法让人接受，必 须立刻加以改良。绩效评价等级在这一程度上的员工不能添加工资N：不做评论Not Rated。在绩效等级表中无法利用规范或因时间太短 而无法得出结论普通性任务绩效评价要素 评价尺度 评价现实根据或评语1：质量：所完成任务的准确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数2、消费率：在某一特定的时间段所消费的产品数量和效率3、任务知识：实际阅历和技术才干以及在任务中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成义务和听从指挥方面的可信任程度普通性任务绩效评价要素 评价尺度 评价现实根据或评语 O 10090V 9

25、080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的任务休憩/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成任务时不需求监视和只需求很少监视的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下普通性任务绩效评价要素 评价尺度 评价现实根据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能到达任务要求2、根本到

26、达任务要求3、全部到达任务要求4、很好地到达了任务要求5、超越了任务要求行政秘书职位的任务绩效评价表 实例被评价职位：行政秘书 任务内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、方案安排 权重：20%E、办公室普通管理 权重：10%第二部分：任务内容的评价尺度员工能否可以按要求报告任务并坚持在任务岗位上？是的 不是 假设不是，请予以解释听从指挥并遵守任务规章制度？是的 不是 假设不是，请予以解

27、释在任务中能与同事自觉坚持协调一致并自动积极进展配合？是的 不是 假设不是，请予以解释该员工能否具备顺利完成任务所必需的知识、技术、才干和其它方面的资历要求？是的 不是 假设不是，请予以解释请阐明员工需求采取何种特定的行动来改善其任务绩效请根据以上的情况总结该员工的总体任务绩效程度第三部分：任务绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对任务以及员工行为的察看和了解而得到的。本人的签名只阐明我曾经看过这份任务绩效评价表，但这并不意味着我赞同以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期关键事件法什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现

28、中最令人赞许和最令人难以接受的行为进展书面的记录。当一个员工与任务有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内一直予以保管。负有的职责目的关键事件安排工厂的消费方案监视原资料采购和库存控制监视机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原资料供应的前提下，使原资料的库存本钱最小不出现因机器缺点而呵斥的停产为工厂建立了新的消费方案系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原资料库存本钱上升了15%；“A部件和“B部件的定购富余了20%；而“C部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及

29、时发现机器部件缺点而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进展任务绩效评价举例关键事件法的优点它为他向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的现实证明它还会确保他在对下属人员的绩效进展调查时，所根据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保管一种动态的关键事件记录还可以使他获得一份关于下属员工是经过何种途径消除不良绩效的详细事例关键事件法的缺陷对于什么是关键事件，并非在一切的经理人员那里都具有一样的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它能够使员工过分关注他们的上司究竟写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本。评语法Essay Appraisal Form 这是一种常见的

30、用一篇简短的书面 鉴定来进展的评价方法 员工：任务绩效追踪记录致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评价和开展规划，本表是与复查分开的，一切跟踪记录的资料不需制定，以便查阅，同时留意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读任务绩效评价和开展规划手册A、利用为该绩效评价期间制定的目的，列出他任务中最重要的业务B、如今，请列出在该绩效评价期间完成上述业务所获得的成果C、参照他的成果和目的，列出在任务中他运用的技艺、技术、培训D、请阐明在他所在的职位上，他能运用的本人拥有的知识和技艺，包括在该职位上他情愿做的事情第二部分评价致主管

31、：请在充分阅读任务绩效评价和开展规划手册后，完成该部分审查任务。在该职位上，该任务的任务绩效要求他在按指定的规范和既定目的核对下级绩效评价进展评价。这些目的都应是简要的、定量化的；并附有完成的目的日期，这一系列的目的都应附在本审核的后面。A、请列出并阐明哪些成就远超越料想的地方B、请列出哪些获得的成就比料想要差的地方第三部分改良方案请针对哪些需求改良和确认开展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改良本人的任务以到达既定的目的B、请为公司指定一个开展规划纲要，内容涉及采取的步骤、参与的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面第四部分 任务绩效

32、表现定级和评价意见A、根据已表述的任务责任心和表现，在下述表格中打“的方式对员工在任务中的总体表现和作用进展评价B、针对总体评价作出额外的意见进展解释，也对那些影响他任务表现的要素提出意见，并提出适宜的评定方法C、如员工指点他人任务，请阐明对支持以认可的行动方案的成果不称心 需求 到达 超越改良 期望 期望 出色的第五部分提升和总结提升，根据对员工的鉴定以及提升相关要素进展评价 目前的任务层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分开展 能承当更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价A、赞同： 主管鉴字 日期 部门指点复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字员工的鉴字并不阐明已赞同

33、审查，仅阐明该程序已完成绩效评价的结果的运用任务业绩 60%奖励 40%任务态度 30% 40% 提薪 30%任务才干 30% 20%提升 50%行为锚定等级评价法Behaviorally Anchored Rating Scale行为锚定等级法的目的在于：经过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的表达加以等级性量化，从而将描画性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技艺压服候选人参与海军的才干；用海军所能提供的福利和各种时机来有效地使候选人对海军产生兴趣的才干；办理手续的才干；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选

34、人身上的才干；有效地推翻对参与海军所存在的异议的才干。假设一个候选人说他只对核武器感兴趣，假设不是从事此类的任务，他是不会参与海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中能够获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待参与海军的意见；努力用相关的和反面的现实来驳倒这种观念，为海军职业进展辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的曾经参与海军的其他高年级学生的名字来假设一个候选人只适宜海军中的一种任务，那么招募人员将竭力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹疑该当参与哪一军种的时候，招募人员该当尽力

35、描画海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将他送入他想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此他为什么不作出第二次选择并且马上就走呢虽然候选人一再强调他曾经决议参与海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈说了反对参与海军的意见时，招募人员就终此了说话，因此以为此人一定是对参与海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表海军招募人员)1342567行为锚定等级评价法的步骤： 1获取关键事件 2建立绩效评价等级 3对关键事件重新加以分配 4对关键事件进展评定 5建立最终的任务绩效评价体系运用举例三位研讨人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种任务绩效评价要素：1、知识和判别才干；2、知觉才干3、人际关系才干；4、运营或接待才干5、对结帐顾客的组织才干；6、包装才干7、货币买卖才干8、察看才干然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将任务绩效从“非常差到“非常好一共划分为9个等级优点：1、对任务