3信息系统项目管理师_第七章_项目进度管理ppt课件

1、信息系统工程管理师进度管理工程管理.方案的重要性PMI：工程胜利的三大法宝：方案、方案、方案方案是通向目的的道路图进度方案是最重要的方案.进度方案.进度进度：进度是对执行的活动和里程碑制定的任务方案日期表。.进度管理进度管理是为了确保工程按期完成所需求的管理过程。.进度安排的两种前提交付日期确定，然后安排进度方案运用资源确定，然后安排进度方案.进度管理的重要性按时完成工程是工程经理最大的挑战之一时间是工程规划中灵敏性最小的要素进度问题是工程冲突的主要缘由，尤其在工程的后期。.进度管理的重要性.软件工程进度管理过程工程进度时间管理包括的过程:活动定义Activity definition活动排序

2、Activity sequencing活动资源估算Activity Resource Estimating 活动历时估计Activity duration estimating制定进度方案Schedule development进度控制Schedule control-工程跟踪.本章要点7.1 工程进度管理的意义和范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进度方案7.7 进度控制.工程进度管理使工程按时完成所必需的管理过程内容：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估计；制定进度表进度控制.进度管理方案该规划任务是制定工程管理方案过程的一部分，

3、编制出进度管理方案。在进度管理方案中，确定进度方案的编制方法和工具，并为编制进度方案、控制工程进度设定格式和准那么。进度方案的编制方法旨在对进度方案编制过程中所用的规那么。在进度管理方案中，记录工程时间管理所需的各个过程及其工具与技术。进度管理方案是工程管理方案的一部分或子方案，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，详细视工程需求而定。 .本章要点7.1 工程进度管理的意义和范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进度方案7.7 进度控制.活动与活动定义活动：是实施工程时安排任务的最根本的任务单元。 为了得到任务分解构造中最底层的交

4、付物，必需执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫活动定义。对方案活动进展定义，就是识别与记录方案要实施的各种任务。工程任务包被有方案地分解为更小地组成部分，叫做方案活动。 .活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3.活动与WBS创建任务分解构造过程曾经识别出任务分解构造WBS中底层的可交付成果，即任务包。工程任务包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动为完成任务包而必需开展的任务。活动是开展估算、编制进度方案以及执行和监控工程任务的根底。.里程碑检查点 checkpoint：规定时间间隔内对工程进展检查，比较实践与方案之间的

5、差别，并根据差别进展调整。 采样点里程碑 milestone：完成阶段性任务的标志。里程碑管理是一个具有特定重要性的事件，通常代表工程任务中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要方案进展检查。基线 baseline：指一个或一组配置项在工程生命周期不同时间点上经过正式评审而进入正式受控的一种形状。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要经过正式评审并作为后续任务的基准和出发点。基线一旦建立后变化需求受控制。 重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。.活动定义的输入1、企业环境要素2、组织过程资产3、工程范围阐明书4、任务分解构造5、任务分解构造词汇表6、工程管理方案.活动定义的工具和技术1

6、、分解2、模板3、滚动式规划详细层次4、专家判别5、规划组成部分控制账户规划组合.分解采用分解技术来定义活动，就是要把工程任务包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动为完成任务包而必需开展的任务。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建任务分解构造过程的输出。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动清单的根据。WBS 中的每个任务包都需分解成活动，以便经过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。.滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的任务进展详细规划

7、，而对远期任务那么暂时只在WBS 的较高层次上进展粗略规划。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，任务包也许只能分解到里程碑的程度；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的任务包就可以分解成详细的活动。.规划组成部分控制账户CA：控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、本钱和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以丈量绩效。控制账户设置在任务分解构造中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个任务包，但是每一个任务包只能属于一个控制账户。规划组合：规划组合是在任务分解构造中控制账户以下，但在任务组合以上的任务分解构造组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细方案活动的知任

8、务内容。.活动定义的输出1、活动清单列出全部活动，与WBS结合明确任务和责任2、活动清单属性3、里程碑清单里程碑是工程中的重要时点或事件。清单列出了一切里程碑，并指明每个里程碑是强迫性的如合同要求的还是选择性的如根据历史信息确定的。 4、WBS和WBS字典更新.里程碑方案里程碑方案是一个目的方案，它阐明为了到达特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑方案经过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制工程任务的进展和保证明现总目的。里程碑方案普通分为管理级和活动级。.里程碑方案的作用1、与公司整体目的体系和运营方案一致。 2、方案本身含有控制的结果，有利于监视、控制和交接。 3、变化多发生在活动

9、级上，方案稳定性较好。 4、在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。 5、明确规定了工程任务范围和工程各方的责任与义务。 6、方案报告简明、易懂、适用。 .本章要点7.1 工程进度管理的意义和范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进度方案7.7 进度控制.活动排序活动排序是识别和记录工程活动间逻辑关系的过程。对活动进展适当的顺序安排，工程各项活动之间存在相互联络与相互依赖关系，根据这些关系安排各项活动的先后顺序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。 .工程活动排序对活动进展适当的顺序安排.工程各项活动之间存在相

10、互联络与相互依赖关系根据这些关系安排各项活动的先后顺序.活动排序的输入1、工程范围阐明书2、活动清单3、活动清单属性4、里程碑清单5、同意的变卦恳求.活动排序的工具和技术1 前导图法 PDM2 箭线图法 ADM3 进度方案网络模板4 确定依赖关系5 提早、滞后.PDM 活动之间的关系ABAB终了-开场 FS终了-终了 FFAB开场-开场 SSAB开场-终了 SF.网络图网络图是活动排序的一个输出，展现工程中的各个活动以及活动之间的逻辑关系。阐明工程如何和以什么顺序进展。 网络图可以表达活动的历时.网络图例如.网络图在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示每一个活动被各种关系线相衔接着

11、将工程中的各个活动的逻辑关系表示出来网络图开场于一个义务、任务、活动、里程碑网络图终了于一个义务、任务、活动、里程碑有些活动前置义务或者后置义务.常用的网络图PDM:节点法 (单代号)网络图AONADM:箭线法 (双代号)网络图AOACDM:条件箭线图法.PDM图例开场活动1活动3活动2终了.PDM(Precedence diagram )构成PDM网络图的根本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,任务)用箭线表示各活动(工序,任务)之间的逻辑关系可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系没有时标在软件工程中PDM比ADM更通用.PDM例如开场需求获取工程规划需求确认工程方案评审总体设计

12、详细设计系统测试集成测试编码终了.PDM例如.ADM Arrow diagram ADM也称为AOA activity-on-arrow或者双代号工程网络图；在ADM网络图中,箭线表示活动(工序任务)；节点Node圆圈:circle表示前一道工序的终了,同时也表示后一道工序的开场；只适宜表示终了-开场的逻辑关系。活动的开场箭尾事件叫做该活动的紧前事件Precede event，活动的终了箭线事件叫做紧随事件Successor Event。紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必需有独一的事件号。 可以有时标；.ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计方案评审工程规划1

13、23698754.ADM图例.ADM的原那么每一个事件代号独一任何两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不一样，节点序号沿箭线方向越来越大流入流出同一节点的活动均有共同的后继活动先行活动.ADM图例-虚活动虚活动：处于鉴别目的，人们引入了一种额外的节点，它表示一种特殊的活动，叫做虚活动Dummy Activity。它不耗费时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动我们可以更好的识别活动，更清楚地表达活动之间的关系。即虚活动不占用资源，历时为零，但是算途径数量。 12321ABAB.虚悬事件网络图中至少短少一个紧前活动或一个紧后活动的节点成为虚悬事件悬点添加虚活动消除悬点.确定依赖关系活动之间

14、的前后顺序关系叫依赖关系。强迫性依赖工艺关系可自在处置的依赖软逻辑外部依赖关系.活动之间的排序根据强迫性依赖(硬逻辑)关系例：先需求分析后软件设计软逻辑关系人为指定模块的先后实现次序外部依赖关系例：环境测试依赖环境的搭建.活动的逻辑关系平行、顺序、搭接相邻两项活动同时开场相邻两项活动先后开场后一活动在前一活动终了后一段时间开场为间隔顺序紧前活动、紧后活动.依赖关系识别先手工、后工程管理软件处置活动依赖关系是网络图和关键途径分析的根底.方案网络模板可以利用规范化的进度网络图模板，来加快工程活动网络图的编制速度。模板可以涵盖整个工程，也可以只包含工程的一部分。工程进度网络图中的某些部分常被称为子网

15、络或网络片段。规范化、复用.活动排序的输出1、工程进度网络图工程进度网络图是展现工程各进度活动及其相互之间逻辑关系也叫依赖关系的图形。工程进度网络图可手工或借助工程管理软件来绘制。进度网络图可包括工程的全部细节，也可只列出概括性活动。工程进度网络图应附有简要的文字，阐明活动排序所运用的根本方法。在这段文字中，还应该对任何异常的活动序列做详细阐明。 2、活动清单更新3、活动清单属性更新4、恳求的变卦.本章要点7.1 工程进度管理的意义和范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进度方案7.7 进度控制.活动资源估算人力、设备、资料用多少？何时用？如何

16、有效运用？估算活动资源是估算每项活动所需资料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，估算活动资源过程与估算本钱过程严密相关。 .活动资源资源的种类劳动力(Labour )设备(Equipment)原资料(Material)其他(Other): 指不符合上述分类的资源, 例如分包合同、租约等。资源平衡技术可贮藏资源与不可贮藏资源平衡资源稀缺的资源.活动资源估算的输入1、企业环境要素2、组织过程资产3、活动清单4、活动清单属性5、资源可利用情况6、工程管理方案.资源的可利用情况阐明了在拟开展活动的时期中，哪些资源如人员、设备和资料可用，也阐明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动

17、或整个工程。资源日历中应该列出资源的属性如资源的阅历和或技艺程度、来源地和可用时间等。综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及才干与技艺程度的信息。例如，在工程设计工程的早期阶段，可供运用的资源能够包括大量的初级与高级工程师，而在同一工程的后期阶段，可运用的资源能够仅限于曾参与工程早期阶段、因此熟习本工程的人员。 .活动资源估算的工具和技术1、专家判别2、多方案分析3、出版的估算数据4、工程管理软件5、自下而上估算.活动资源估算的输出1、活动资源要求活动资源估算过程的结果就是识别与阐明任务包中每一方案活动需求运用的资源类型与数量。 2、活动清单更新3、资源分解构造4、资源日历更新5、恳

18、求的变卦.资源分解构造 资源日历1资源分解构造RBS。是按资源类别和类型而划分的资源层级构造。资源类别包括：人力、资料、设备和用品。资源类型包括：技艺程度、等级程度或适用于工程的其他类型。资源分解构造有助于结合资源运用情况，组织与报告工程的进度数据。2资源日历。资源日历反映工程中每个资源的任务时间，在资源日历其中包括了人力资源的种类、可用性与才干。也应该思索对进度活动继续时间有显著影响的设备和资料资源，如它们的类型、数量、可用性和才干。例如，一位初级人员和一位高级人员都全职从事某项任务，高级人员通常将在较短时间内完成该任务。工程日历反映工程中一切资源要共同遵守的任务日和任务时间。义务日历反映工

19、程中每项义务的任务时间。.本章要点7.1 工程进度管理的意义和范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进度方案7.7 进度控制.活动历时估算是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需任务时段数的过程。需求根据活开任务范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进展活动继续时间估算。制定进度方案的根底综合思索资源、人力、物力、财力的情况下，客观准确的估算。运用方案活动对应的任务范围、需求的资源类型和数量、以及资源日历的信息进展估算。逐渐细化与完善。.几个概念最早开场时间(ES)：是指某项活动可以开场的最早时间； 最早终了时间(EF)：是指某一活

20、动可以完成的最早时间。 最早开场时间(ES)可以在工程的估计开场时间和一切紧随活动的工期估计根底上计算出来；最早终了时间(EF)是活动的最早开场时间(ES)与活开工期的总和。即：EF(最早终了时间)=ES(最早开场时间)+工期估计。 最迟开场时间(LS):是指为了使整个工程在要求完工时间内完成，某项活动必需开场的最迟时间。最迟终了时间(LF)：是指为了使整个工程在要求完工时间内完成，某项活动必需完成的最迟时间； 最迟终了时间(LF)可以在工程的要求完工时间和各项紧随活开工期估计的根底上计算出来；而最迟开场时间(LS)等于这项活动的最迟终了时间减去它的工期估计。即：LS(最迟开场时间)=LF(最

21、迟终了时间)-工期估计。 .几个概念自在浮动与总浮动。总浮动是在整个途径上有效，总浮动有当前活动的最晚-最早即可以得到LS1-ES1,在不影响工程最早完成时间本活动可以延迟的时间。而自在浮动是不影响到后置活动最早开场时间可以有的浮动，自在浮动需求上下两个获得才可以计算LS1-EF0.留意总浮动的值是大于等于自在浮动的值的。留意浮动是可以为负值的。.活动历时估算的输入1、企业环境要素2、组织过程资产3、工程范围阐明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源要求7、资源日历8、工程管理方案 *风险等级 *活动费用估算.活动历时估算的工具和技术1、专家评定2、类比估算法3、参数估算任务量*消费率4、

22、基于定额的历时5、历时的三点估算6、后备分析预留时间也叫贮藏分析，在进展继续时间估算时，需思索应急贮藏有时称为时间贮藏或缓冲时间，并将其纳入工程进度方案中，用来应对进度方面的不确定性。 7、最大活动历时.类比估算类比估算。类比估算是指以过去类似工程的参数值如继续时间、预算、规模、分量和复杂性等为根底，来估算未来工程的同类参数或目的。在工程详细信息缺乏时，例如在工程的早期阶段，就经常运用这种技术来估算工程继续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常本钱较低、耗时较少，但准确性也较低。.参数估算参数估算。参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如本钱、预算和继续时间等活动参数。参数

23、估算的准确性取决于参数模型的成熟度和根底数据的可靠性。参数估算可以针对整个工程或工程中的某个部分，并可与其他估算方法结合运用。.三点估算三点估算。经过思索估算中的不确定性和风险，可以提高活动继续时间估算的准确性。这个概念来源于方案评审技术PERT。PERT 运用3 种估算值来界定活动继续时间的近似区间：.三点估算最能够时间Tm。基于最能够获得的资源、最能够获得的资源消费率、对资源可用时间的现实估计、资源对其他参与者的能够依赖以及能够发生的各种干扰等，所得到的活动继续时间。最乐观时间To。基于活动的最好情况，所得到的活动继续时间。最悲观时间Tp。基于活动的最差情况，所得到的活动继续时间。PERT

24、 分析方法对以上3 种估算进展加权平均，来计算预期活动继续时间Te：Te=To+4Tm+Tp/6用以上公式甚至用该3 种估算的简单平均公式计算出来的继续时间能够更加准确。这3 种估算能阐明继续时间估算的变化范围。.活动历时估算的输出1、活动历时估算结果2、活动清单属性更新3、活动清单更新.本章要点7.1 工程进度管理的意义和范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进度方案7.7 进度控制.进度方案是分析活动顺序、继续时间、资源需求和进度约束，编制工程进度方案的过程。决议工程活动的开场和完成日期，并确定相应的里程碑。该过程需求多次反复，多次迭代。在

25、得到同意后，该进度方案即成为基准，用来跟踪工程绩效。.制定进度方案的输入1、组织过程资产2、工程范围阐明书时间约束：强迫性日期，客户指定的里程碑3、活动清单4、活动清单属性5、工程进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动继续时间估算9、工程管理方案 风险登记册.制定进度方案的工具和技术1、进度网络分析2、关键途径法3、进度紧缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链法7、工程管理软件8、运用日历9、调整时间提早与滞后量10、方案评审技术PERT.进度网络分析进度网络分析是制定工程进度方案的一种技术。它经过多种分析技术，如关键途径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算工程活动未完成部

26、分的最早与最晚开场日期，以及最早与最晚完成日期。 .关键途径法CPM： Critical Path Method 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的活动时间。当估算工程中某项单独的活动，时间很确定的时候采用CPM就是一种运用进度模型来进展进度网络分析的技 术。CPM方法在不关注资源限制的情况下，对工程一切方案义务，计算实际上的最早开场和终了时间以及最晚开场和终了时间。这些计算是经过正推法从工程/ 阶段开场向收尾推算和逆推法从工程/阶段收尾向开场推算在整个工程进度网络途径中进展的。 .关键途径法CPM： Critical Path Method CPM是根据指定的

27、网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开场和完成日期。计算网络图中完成时间最长的途径。计算浮动时间。.浮动时间(Float)浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者工程完成的情况下可以延迟的时间量Float0：时间安排比较合理Float=0：比较紧张FloatC-G-HCp Path:18.最后检查确保网络图完好能否正确标示了critical path?能否有哪个义务存在很大的float，需求重新规划能否有不合理的空闲时间熟习并分析网络图critical path上有什么风险？Float有多大？那些义务有那种类型的Float。应该确保他的

28、目的被满足能否需求添加里程碑那些义务有提交物任务可以在期望的时间内完成吗？提交物可以在规定的时间内完成吗？.进度紧缩进度紧缩是指在不改动工程范围的前提下，缩短工程的进度时间，以满足进度制约要素、强迫日期或其他进度目的。 应急法-赶工Crash平行作业法-快速跟进Fast tracking:搭接.应急法-赶工Crash也称为时间-本钱平衡方法，在不改动活动的前提下，经过紧缩某一个或者多个活动的时间来到达缩短整个工程工期的目的，确定如何以最小的本钱来最大限制地紧缩进度。是在最小相关本钱添加的条件下，紧缩关键路经上的关键活动历时的方法。即最常见的加班。采用赶工法要具备一些条件：一是活动历时存在从正常

29、历时紧缩到可紧缩历时，二是有足够的资源作为保证。但该方法并非总能产生可行的方案，例如在IT工程的后期，多加人经常不能带来进度的缩短。赶工并非总是真实可行的，它能够导致风险和/或本钱的添加。.赶工时间与赶工本钱关系图紧缩角度，越小越好追加本钱.关于进度的一些阐明工程存在一个能够的最短进度.缩短方案的步骤1 找出关键途径2 找出关键途径上单位时间费用斜率最小的割线3 按其费用斜率，制定将步骤2找出的最小割线的活动或活动组所需时间缩短到极限的进度4 在步骤3中缩短进度后，计算其费用的添加额将步骤3得到的新进度再前往到步骤1一切割线斜率为无穷大时停顿.平行作业法-快速跟进Fast tracking:搭

30、接是在改动活动间的逻辑关系，并行开展某些活动；例如IT工程中通常需求完成后再做设计，然后是编码，用该方法，可以在需求开发期间，对一些曾经明确的需求进展系统设计，经过改动某些活动的逻辑关系到达紧缩进度的目的。快速跟进能够呵斥返工和风险添加。它只适用于可以经过并行活动来缩短工期的情况。 .进度时间参数工程管理:100需求:10设计:5时间义务设计:5.义务超前(Lead)活动A活动B终了开场Lead=3A完成之前3天B开场作用：1处理义务的搭接2对义务可以进展合理的拆分3缩短工程工期.义务拆分工程管理:100需求:10设计:5时间义务设计:3设计2.工程评价技术PERT)(Program Eval

31、uation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算工程历时的技术。当估算工程中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。.假设情景分析是一种经过思索各种能够发生的结果，分析未来的能够发惹事件的过程。就是对“假设情景X出现，情况会怎样？这样的问题进展分析，即基于已有的进度方案，思索各种各样的情景。根据假设情景分析的结果，来评价工程进度方案在不利条件下的可行性，以及为抑制或减轻不测情况的影响而编制应急和应对方案。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种工程工期。蒙特卡洛分析。为每一方案活动确定活动继续时间概率分布，利用这些分布计算出整个工程继

32、续时间能够结果的概率分布。.蒙特卡洛分析 是一种模拟技术，主要在制定进度和风险管理中用到。该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为根底计算整个工程的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进展“假设怎样办分析，以模拟各种不同的 情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟详细工程所需时间、或者把外部要素例如罢工、或政府同意过程发生变化思索进来。“假设怎样办分析的结果 可用于评价进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制定应急/应对方案，抑制或减轻不测情况所呵斥的影响。 .资源平衡Resource leveling 资源平衡是对曾经过关键途径法分析的进度方案而采用的一种进度网络分析技术。其中心在于将稀

33、缺资源首先用到关键道路的关键活动。资源平衡的结果经常是工程的估计继续时间比初步工程进度表长。这种技术有时也叫“资源决议法。缩短时间的方法：延伸资源任务时间；提高消费效率；资源从非关键活动分配到关键活动；.资源平衡Resource leveling 如拥有少而关键的资源，可以从工程的终了日期开场反排，称为按资源分配倒排进度法，不一定能制定出最优工程进度表。资源平衡技术提出的资源限制进度表，有时候也叫资源制约进度表。用途：处置时间安排需求满足规定交工日期的方案活动；处置某些时候才干动用或只能用有限数量的必要和关键资源的局面；用于在工程任务详细时间段按照某种程度均匀运用资源； .关键链法关键链Cri

34、tical Chain是由高德拉特博士提出的一种基于约束实际的工程管理方法。 结合了确定性与随机性方法，利用非保守估算绘制工程进度网络图，计算关键道路，结合资源确定资源制约进度表。为坚持方案活动的继续时间不变，添加非任务方案活动，当作时间缓冲段。关键链法的提出主要基于两方面的思索： (1) 假设一项任务尽早开场，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和平安裕量，那么这个任务往往推迟到它最后所允许的那一天为止。(2) 在进展工程估算的时候，需求设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。 .关键链法按照平均规律，把工程中一切的义务都按照50%的概率进展工程的时间估算，结果使工程整个估算时间总体紧缩了50%

35、，假设把它富余的时间紧缩出来，作为一个一致的平安备用，作为工程管理的一个公共资源一致调度、一致运用，使备用的资源有效运用到真正需求它的地方，这样就可以大大缩短原来工程的工期。.工程评价技术PERT)它是基于对某项义务的乐观，悲观以及最能够的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大能够估算(Most Likely)。.PERT的保证率保证率估计值8天24天.PERT的度量目的824估计的跨度目的.PERT的评价进度风险规范差 =(最大估算值-最小估算值)/6方差2 = (最大

36、估算值-最小估算值)/6 2例如上图: =(248) /6=2.67.PERT评价存在多个活动的一条路经期望值E=E1+E2+.En方差 2= (1)2 +(2)2+.+ (n)2规范差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345.PERT例如21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.06741/36.规范差与保证率68.3%95.5%99.7%.PERT例如平均历 时E=13.5, =1.067范围概率从到T1 68.3

37、%12.414.6T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.316.7.PERT例如-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.5P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%.PERT与CPM的区别PERT计算历时采用的算法:加权平均O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大能够值m估计值比较明确.基于进度表的估算能够的最短进度表有效进度表普通进度表.能够的最短进度表-前提人员：人才库中前10%的最拔尖的人，有几年运用编程言语和编程环境的任务阅历，开发人员掌握了运用领域

38、的详细知识，目的明确，努力任务，分享成果，团队调和，不存在人员调整.能够的最短进度表-前提工具支持有先进的软件开发工具开发人员可以无限制的运用资源任务环境理想，在集中的任务区域开发交流工具畅通.能够的最短进度表-前提方法运用最时效的开发方法和开发工具设计阶段开场的时候曾经完全了解需求需求不变卦.能够的最短进度表-前提紧缩尽能够的紧缩进度，直到不能紧缩.能够的最短进度表-前提.能够的最短进度表-前提.有效进度表-前提人员：人才库中前25%的最拔尖的人，有1年运用编程言语和编程环境的任务阅历，目的有共同的看法，相互之间没有严重冲突采用有效的人员方式人员调整少于 6%.有效进度表-前提其它有效的编程

39、工具自动的风险管理优良的物理环境集成适用沟通工具.有效进度表.有效进度表.普通进度-前提人员：人才库中等以上的人与编程言语和编程环境普通熟习开发人员对运用领域有一定的阅历，但不丰富团队不是很有凝聚力，但处理冲突时，有一定的阅历每年阅历人员调整10-12%.普通进度表.三种进度比较最短进度几乎无法实现有效进度代表了“最正确进度普通进度是为普通工程适用的.基于承诺的进度估算从需求出发去安排进度不进展中间的任务量规模估计要求开发人员做出进度承诺，非进度估算.基于承诺的进度估算优点有利于开发者对进度的关注有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂.基于承诺的进度估算缺陷开发人员估计的比较的乐观，低20-30

40、%易于产生大的估算误差.制定进度方案的输出1、工程进度表工程进度网络图；横道图；里程碑图；2、进度模型数据进度表的辅助数据3、进度基准4、资源要求更新5、活动属性更新6、工程日历更新7、恳求的变卦8、工程管理方案更新 *进度管理方案更新.工程进度表即工程进度方案，在该方案中至少要包括每项活动的方案开场日期与方案完成日期。工程进度方案可以是概括的有时称为主进度方案或里程碑进度方案或详细的。工程进度方案可用列表方式，但图形方式更常见。工程进度网络图Project schedule network diagrams横道图Bar charts里程碑图Milestone charts.横道图横道图用横道

41、表示活动，并标明活动的开场与终了日期，显示出活动的预期继续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进展沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的任务包中，列出内容更广、更综合的概括性活动有时也叫汇总活动。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。.里程碑图里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的方案开场或完成日期。.工程进度网络图工程进度网络图。这种列明活动日期的图形，普通既显示工程的网络逻辑，又显示工程关键途径上的进度活动。进度网络图可以用节点法绘制。 .甘特图显示根本的义务信息，可以查看义务的工期、开场时间和终了时间以及资源的信息。只需时标，没

42、有活动的逻辑关系有两种表示方法.甘特图例如.两种甘特图表示方法.里程碑工程有关人员或管理人员担任的在预定时间将发生的事件，用来标志任务进度。例如，正式的复审、规格阐明的公布、产品的交付 GB/T 11457-1995 软件工程术语.里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce.里程碑图示.里程碑图示里程碑显示工程进展中的艰苦任务完成里程碑不同于活动活动是需求耗费资源的里程碑仅仅表示事件的标志.资源图用来显示工程进展过程中资源的分配情况人力资源、设备资源.资源图.资源运用情况图

43、例.进度基准工程进度方案在工程管理团队认可与同意之后，成为进度基准，标明基准开场日期和基准完成日期。进度基准是工程管理方案的一个组成部分。 .本章要点7.1 工程进度管理的意义和范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进度方案7.7 进度控制.工程进度控制根据工程进度方案对工程的实践进展情况进展控制，使工程可以按时完成。监控工程实践进度，及时、定期的将它与进度方案比较，并采取必要纠正措施。.进度控制关注的内容确定工程进度的当前形状。对引起进度变卦的要素施加影响，以保证这种变化向着有利的方向开展。确定工程进度曾经变卦。变卦发生时管理变卦。.进度控制

44、的步骤分析进度确定采用哪种纠正措施修正方案，将纠正措施列入方案重新计算进度，估计方案采取的纠正措施的效果.进度方案包括相互影响的几个环节进度方案是进度控制的根底； 进度控制是经过工程的动态监控实现的； 对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。 .进度滞后应采用缩短工期的方法更多资源以加速活动进程；阅历丰富的人完成或协助任务；减小活动范围或降低活动的要求；改良方法或技术提高消费率；.工程工期优化 工程工期不是越短越好！ 工期紧缩、并行施工需求支付代价。 资源的数量能够遭到限制，不是无限的。 经过添加资源紧缩工期有时是无效的。 普通地，思索在资源约束下，将工程的工期、费用、收益进展综合思索，选择

45、科学的工程工期！.进度控制的根本原那么动态控制原那么； 系统原那么；封锁循环原那么编制方案、实施方案、检查、比较与分析、调整措施、修正方案； 信息原那么；弹性原那么；网络方案技术原那么； .进度控制各阶段的义务概念阶段： 主要义务：提出并确定工程能否可行。 主要任务：确定工程的可行方案、工程评价、工程时机研讨、方案谋划、初步可行性方案、详细可行性研讨、明确协作同伴、风险确定、目确实定、工程商业方案书等。 重点任务：里程碑控制； 工程周期初步估计 .进度控制各阶段的义务开发阶段或称规划阶段 主要目的：对工程做好开工前的人、财、物及一切软硬件预备。 主要任务：建立组织、工程背景描画、范围规划、范围

46、定义、任务分解、任务排序、任务延续时间估计、进度安排、资源方案，费用估计、费用预算、质量方案、质量保证等内容。 两大义务： 一、是控制本身的进度控制 原那么：及时了解最新情况和工程进展；分析方案进度和质量产生偏向缘由；处置偏向； 公布修正方案及滚动的方案，及时沟通 二、是规划结果的审核 工程方案书至少两个书面结果：工程方案书、辅助资料 .进度控制各阶段的义务实施阶段 主要任务：按方案启动实施的工程任务；建立工程组织；建立与完善工程联络渠道；实施工程鼓励机制； 建立工程任务包；细化各技术需求；建立工程信息控制系统；执行WBS的各项任务； 指点/监视/预测/控制范围、质量、进度、本钱 进度控制的要

47、点：工程施工进度的检查； 工程施工进度的调整；辅导教程P155 工期延期的控制 .进度控制各阶段的义务终了阶段 主要任务：行政验收；工程总结；阅历交流；正式移交 主要义务：监视检查验收前预备任务的进展情况，保证验收前预备的各项任务进度，确保工程按期验收； 工程后阅历交流，对影响工程进度的要素进展分析，获得进度阅历值，以便后续工程中运用； 验收后任务安排。 .进度控制的输入1、进度方案2、进度基准3、绩效报告4、同意的变卦恳求.进度控制的工具和技术1、进度报告2、进度变卦控制系统3、绩效衡量SV SPI4、工程管理软件5、偏向分析6、进度比较甘特图.偏向分析是进度控制的一个关键职能。根据对实践进度和方案进度的比较，即可判别实践进度能否与方案进度产生的偏向；当出现偏向时，必需分析比偏向对后续任务和总工期的影响程度；然后才干决议能否进展调整以及调整的方法与措施。 .进度控制的输出1、进度模型数据更新2、进度基准更新3、绩效衡量4、恳求的变卦5、引荐的纠正措施6、组织过程资产