销售业务和采购业务主要风险

1、采购及销售业务主要风险及其关采购及销售业务主要风险及其关键控制键控制 企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第7号号采购业务采购业务 目标：促进企业合理采购，满足生产经营需要，规范采购行为，防范采购风险。 定义：本指引所称采购，是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。 主要风险一、企业采购业务至少应当关注下列风险一、企业采购业务至少应当关注下列风险采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资次价高，出现舞弊或遭受欺诈。采购验收不规范，付款审核不

2、严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。二、采购业务主要业务流程二、采购业务主要业务流程 主要业务流程：明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务。三、购买环节关键控制点三、购买环节关键控制点一、集中采购理念二、采购业务人员定期轮岗制度三、重要和技术性较强的采购业务组织专家论证四、请购制度：归口管理部门、请购和审批程序、采购需求审核、采 购预算比对、采购计划五、供应商评估和准入六、采购方式选择七、定价机制：最高采购限价八、采购合同签订与跟踪报告九、验收制度十、采购业务记录四、付款环节关键控制点四、付款环节关键控制点一、票据、单证与

3、合同审核二、预付账款和定金管理三、会计系统控制：会计记录、采购记录与仓储记录核对一致；往来款项函证四、退货管理付款作业付款作业 控制目标：及时组织资金，严格审查付款手续，降低付款风险。按照企业内部会计制度，真实、准确、完整地核算采购物资价值及相关债务债权。核算记账符合国家、企业财务管理制度和规定。 控制风险：核算记账不符合国家、企业财务管理制度和规定，受到国家有关部门的罚款，企业的会计信息不准确，加大管理成本。资金分散使用、付款时间、付款方式、付款金额不恰当造成资金效益的流失。多记、错记、漏记物资入库或应付账款，导致财务报告失真、不准确、不完整。付款作业的组织和岗位控制付款作业的组织和岗位控制

4、 应付账款控制与付款控制涉及到供应商、采购部门、验收部门、仓储部门、财会部门等组织。在这些组织中付款人员岗位与应付账款记录人员岗位是分离的，而他们各自又与采购人员岗位、验收人员岗位、仓储人员岗位、核算人员岗位相分离。付款作业的流程控制付款作业的流程控制 企业应对付款的流程进行严格控制，保证付款业务应按照规定的流程进行。具体说，企业付款的流程包括应付账款的审核和记录、债权人请款、负责人审批、财会部门主管审核、会计记录、与供应商对账、出纳付款等环节等。企业应该根据各自特点安排适合企业经营管理特色的合理有效的流程，并控制该流程的有效实施。内部控制案例采购与付款案例 案例一案例一： KY公司是医药制品

5、公司，对生产所需的原材料除价格是主要的考虑因素之外，更为重要的是对原材料的质量要求。当KY公司生产所需的原材料需采购时，在原材料市场价格有较大变动或购买新的原材料品种，采购部门需重新确定供应商时，是通过招投标方式进行的。首先从采购部门建立的供应商档案中确定参加招投标会议的供应商（供应商必须是经国家药品食品监督管理局验收合格后颁发药品生产许可证的企业，这样的供应商生产的原材料应该符合国家医药行业的质量标准），通过比较产品性价比确定几家供应商，由KY公司的检验部门对待选供应商的原材料样本进行检验，KY公司除执行国家医药行业的质量标准外，也制定了本公司的质量标准，经检验后，采购部门从中确定质优价廉的

6、供应商。内部控制案例采购与付款案例(续) 采购部门与供应商签订购买合同；购买的原材料到达后再经检验部门进行抽检，出具检验单；仓库保管部门对数量、品种进行检验并出具入库单，财务部门审核及核对检验单、入库单、购货发票后登记明细账；采购部门制定用款计划，财务部门根据用款计划筹备资金付款。内部控制案例采购与付款案例(续) KY公司每月首先召开财务分析会议，对当月的财务情况进行分析，其中产品生产成本如果出现异常波动，排除市场价格等等因素后，若是因原材料质差价高造成的，在其后召开的由公司各职能部门参加的总经理扩大会议上对采购部门出现的问题进行问责，并与采购部门的经济利益挂钩。内部控制案例采购与付款案例(续

7、)案例分析：本案例中的KY公司在采购与付款业务中的内控规定和做法有其符合财政部“内部会计控制规范采购与付款（试行）”中相关规定之处；首先，KY公司在采购原材料过程中按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务；第二、建立了采购与验收环节的管理制度，对采购方式确定、供应商选择、验收程序等作出了明确规定，确保采购过程的透明化；第三，建立了供应商档案，充分了解和掌握供应商的信供货能力等有关情况，采取由采购、使用等部门共同参与比质比价的程序；第四，根据规定的验收制度和经批准的订单、合同等采购文件，由独立的验收部门对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明；

8、第五，财务部门在做账务处理和办理付款业务时，对采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核；第六，通过对职能部门的问责制度对采购与付款的内部控制进行监督检查。内部控制案例采购与付款案例(续) 但本案例中KY企业在采购与付款业务中的内控规定和做法也有其不符规定之处； KY公司虽然建立了采购与付款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，但在该业务中，“询价与确定供应商”是两个不相容岗位但都由采购部门承担，这就存在舞弊的可能。虽然公司对职能部门有问责制度，但只能是事后的责任追究，而不是事前的风险防范与控制。 由于KY公司“采购与付款业务”的内部控制制度

9、在制定时就存在失控点，在不相容岗位互相分离、制约和监督上存在先天不足，现有的内控制度在该业务执行过程中不相容岗位之间不能完全起到牵制和制衡的作用。因此，建议KY公司修改内控制度，使不相容职务分离，并且在采购原材料确定价格环节上，增加控制程序，即购买原材料的价格应经价格委员会讨论，并由财务部门分析审查后，报管理层审批，可有效地防止错误和舞弊的发生。内部控制案例采购与付款案例(续) 从家乐福存货管理案例看制造业物料管理研究 目前,在我国制造业的物料管理中,尚存许多有待解决的问题,但同时大型流通零售企业在今年的发展中都形成了很好的物流经验,特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控

10、制、仓储管理、信息管理的系统，这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。内部控制案例采购与付款案例(续) 物料管理分类：物料管理分类： 1.需求估算 2.购料订货 3.仓储作业 4.账务处理内部控制案例采购与付款案例(续) 一、需求估算阶段一、需求估算阶段 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。内部控制案例采购与付款案例(续) 1.家乐福的库存计划模式。 在库存商品的管理模式上，家乐福

11、实行品类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。内部控制案例采购与付款案例(续) 2、从家乐福获得的启示： （1）运用ABC法对物料分类管理。运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把

12、物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。 内部控制案例采购与付款案例(续)（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C类物料。A类的特性为：流量大、移动快速，在企业物料中最为重要；管理方式

13、就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式。B类的特征为：流量始终的物料，仅次于A类的重要物料品种；管理方式为采用管理中度的管理方式，原则上，同时容许少量风险的无效库存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C类的特征为：流量低或转移缓慢，相对重要性也较低；管理方式为采用宽松的管制即可，简化仓储出库、入库手续；管理模式是复仓法。 内部控制案例采购与付款案例(续) 二、购料订货阶段二、购料订货阶段 计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估

14、算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。 内部控制案例采购与付款案例(续) 1、家乐福的购料订货模式。在家乐福有一个特有的部门OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；

15、对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。内部控制案例采购与付款案例(续) 2从家乐福获得的启示。（1）在公司内部形成一个控制中心。在公司内部形成一个类似OP的专门的控制部门，以它为中心，成射线状对企业其他各个部门形成控制，对财务提供资料，同时对各个营运部门形成互动的联系。可以形容为“牵一发而动全身”。在制造企业的内部。我们同样需要一个得力的控制中心的存在。 内部控制案例采购与付款案例(续) （2）明确各个部门的职责。在订货这个流程中，如果各个部门的职责没有分清的话，订货的效率会显然降低，或者说

16、订货出错的机率会增加。在制造业中，我们需要让采购、仓库、财务、生产各个部门的职责明白清晰，物料管理的效率才能够提高。 内部控制案例采购与付款案例(续) （3）优化进货流程。比较家乐福的订货流程，可以拟出制造业的一个进货流程如下：首先，电脑根据订货公式，计算自动订单；第二，由业务员人工审核确认后，由计算机输出，发给供应商；第三，供应商凭借计算机订单及订单号送货；第四，收货员下载订单到收货终端，持收货终端验收商品。未订货商品无法收货（严格控制未订货商品）；第五，上传终端数据至电脑系统，生成电脑验收单（超出订货数量商品，作为赠品验收或退还供应商）；第六，将电脑验收单加盖收货章后交给供应商作为结算凭证

17、；最后，进行业务每日查验超期未到货订单汇总表，确保供应商准时送货。通过上述流程，可以达到优化进货流程的目的。 内部控制案例采购与付款案例(续) 三、仓储作业阶段三、仓储作业阶段 1、家乐福的仓储作业。家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。同时，家乐福已逐步将周期盘点（Cycle Count

18、）代替传统一年两次的“实地盘点”。在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了；同时，盘点的效率得到了提高。 内部控制案例采购与付款案例(续) 2、从家乐福所获得的启示。（1）加强仓库的控制作用。根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。第三，要及时提供库存资讯情报。要具备稽核功能（统计功能。以料、账和盘点的数据为基准。制订出有关资讯报表。第四，注重呆废料管理。通过制订呆废料分析表

19、，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，并及早活用，最大限度地减少损失。 内部控制案例采购与付款案例(续) （2）推行周期盘点。家乐福利用周期盘点（Cycle Count）代替一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得制造业企业学习的。“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力 内部

20、控制案例采购与付款案例(续) 四、账务处理四、账务处理 账务管理是物料管理循环的最后一个环节，但同时也是下一个循环的开始。包含两部分的内容：一是指仓储管理人员的收发料账；另一部分则是财务部门的材料账，对于这两类账的日常登记、定期的检查汇总，称之为物料的账务管理。账务管理最主要的目标是保证料、账准确，真实反映库存物料的情况。 内部控制案例采购与付款案例(续) 1、家乐福的账务管理。家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福，账务管理的基本结构包括三个部分：一是库存管制，由仓管制订；二是异动管理，由OP部门

21、负责入库、出库，物料增减情况的登录；三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。 内部控制案例采购与付款案例(续) 2、从家乐福所获得的启示。（1）利用计算机构建财务的结算流程。流程管理无处不在，无处不需。上面提到的进货流程是商品进出结算流程中的一环。同理，管理系统应具有一个完善的结算流程，即生成订单、依照订单验收商品并制验收单、依照验收单生成日期并电脑计算出应结算日期、供应商交结算对账单、财务录入供应商结算单并在电脑系统中完成自动对账、在结算日计算机做结算并有财务开支票。在物料管理中账务阶段的最后就要以计算机作为流程管制的要点，环环相扣，让计

22、算机真正成为管理过程的控制工具，从而保证料账管理的有效。 内部控制案例采购与付款案例(续) （2）财务人员参加周期盘点。周期盘点可以是仓库人员自动自发的，但这样的话，周期盘点就完全成为了一个部门的内部作业了。在家乐福，盘点的计划由OP部门制订和控制，由财务部门组织，与仓管部门共同负责实施的，每一次的周盘都与大盘一样，必须有财务人员的到场。由财务人员来组织参加周期盘点，一方面可以监督周期盘点的正确实施，维持盘点结果的准确性；另一方面也可以在部门与部门之间形成相互牵制、相互监督的关系。 企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第9号号销售业务销售业务 目标：促进企业销售稳定增长，扩大时常份额，规

23、范销售行为，防范销售风险。 定义：本指引所称销售，是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。一、企业销售业务至少应当关注下列风险一、企业销售业务至少应当关注下列风险 1.销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。 2.客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。 3.销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。二、销售环节关键控制点二、销售环节关键控制点 一、市场调查、定价机制和信用方式：销售策略、客户信用档案、境外客户和新开发客户的信用保证制度 二、业务谈判、合同审核会签和签订 三

24、、销售通知签发与审核 四、发货、安全发运 五、销售退回管理 六、销售发票开具 七、销售业务记录 八、客服制度三、收款环节关键控制点三、收款环节关键控制点 1.应收款项管理责任制度和考核奖惩 2.商业票据管理：取得、贴现、背书和追索监控 3.会计系统控制：会计记录、销售记录与仓储记录核对一致；往来款项函证 4.坏账管理：审批程序、责任追究、会计处理案例研讨1 个人包办销售业务流程（第四条）个人包办销售业务流程（第四条） 审计署查处某集团下属公司一领导人员长达十年独自控制该公司“鞋业务”的全部业务流程，采取伪造合同和报关单、虚报库存、私设个人帐户回笼出口贷款等方式转移和侵吞国有资产，导致国有资产损

25、失1.80亿元。洪某已于2006年5月出逃美国，当年8月上海市卢湾区检察院立案侦察，及至审计时该案仍未侦结。案例研讨2 发票的控制（第七条）发票的控制（第七条） 主要以发票内容、票据管理、发票开具三方面进行。（1）发票内容控制 -发票应包含购货单位名称、购买日期、品名、规格型号、数量、单价、总额、开票人等一般内容，有些还包括信贷条款，特殊折扣、应向客户收取的运输费用或应由其负担的销售费用及税金等。 -发票的联次应按照企业实际情况和税务部门的相关规定确定。一般来说，应包括发票联、发货联（或提货单）、记帐联、存根联、出门联等，而且大部分内容应复写开具，防止舞弊行为发生。案例研讨2(续） （2）发票

26、保管的控制 发票按来源来分，有企业征得税务部门同意自行印刷的，也有企业从税务部门购买的。企业自印发票时，必须由发票保管人提出申请，报企业相关领导审批后，向税务部门申报，审批同意后，由税务机关指定厂家印刷。（a）不管是自行印刷的还是购买的都必须由企业财务部门派专人进行相应的登记和保管，而且登记保管人员需取得税务机关的认证资格。(b)开票人员需办理相关的领用手续才能从发票保管处申领发票，而且申领发票时必须将前次审领的发票悉数收回。案例研讨3应收账款管理经验：（第十条）应收账款管理经验：（第十条） 上海医药对销售货款回收采用严格按照“二个锁定”和“三张黄牌”设定的原则进行考核，变经济制裁为岗位制裁。

27、考核办法规定：公司监察审计总部和财务总部每年对应收账款各项管理办法的执行情况分别作四次检查，对执行不力或达不到考核办法要求的经营者，在每次作500-5000元不等的经济处罚的同时再出示一张黄牌警告，年内若每项累计三张黄牌或者三项合计三张黄牌者，纳入年度干部考核，作为干部任免的否决依据。把“落实责任制、实行追究制、引咎辞职制”引入了干部考核范围。案例研讨4.恶意虚构销售收入恶意虚构销售收入 黎明股份采用“一条龙”造假手段。假购销合同、假货物入库单、假出库单、假保管账、假成本计算单等一应俱全，而且采取假账真算的办法，根据假的原始凭证，“认认真真”进行了核算，在1999年就虚增主营业务利润1.53亿元，虚增利润总额8579万元。案例研讨5. 销售业务激励约束机制不当（第十条）销售业务激励约束机制不当（第十条） 郑百文销售制度安排中有这样一条规定：“谁完成销售额1亿元者，可享受集团公司副总待遇，自行购进小汽车一辆。”在此制度的激励下，以银行资金和股利融资为支撑的全国40多家分支机构，在一年的时间里把销售额飙升至70亿元，为了完成销售收入指标，以得到公司的奖励，各分公司不惜采用购销价格倒挂的办