管理学复习大纲

1、一、题型：1.名词解释 20分 5个 各类关键词、概念2.单选 20分 10个3.解答题 24分 6个4.计算题 10分 1个5.案例分析 14分 1个或者2个6.论述题 12分 1个二、重点：第一章：管理的概念、管理者的角色和技能。第二章：管理学的发展史、代表人物：泰罗科学管理理论、韦伯、法约尔、梅奥。第三章：5个管理原理。第四章决策：决策章节会出计算题、然后是计划与决策的关系和区别第五章计划：计划的概念，内容、制定，还有目标管理、滚动管理第六章组织：组织的设计、纵向和横向组织部门化第七章领导：领导的概念、内容第八章激励：激励的基本理论、激励的原理第九章沟通：沟通的基本理论、沟通的过程（感觉

2、好像不是特别重要喃）第十章：简单了解管理学复习第一章 绪论一、管理的综合性定义管理的目的是为了实现组织目标；管理通过计划、组织、指挥、协调及控制等职能来实现；管理必然涉及人，核心问题便是协调；管理的内容是各种资源；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程二、管理的必要性？三、管理二重性属性二重性（自然属性、社会属性）本质二重性（科学性A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导、艺术性在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。）四、管理职能及其关系决策、计划、组织、指挥、协调、控制、创新等职能关系？五、明茨伯格管理者角色理论人际角色：挂名首脑、联

3、络者、领导者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者管理者技能概念技能：对复杂情况抽象画和概念化的技能，特别是对组织发展的长远目标、战略方向的把握及判断人际技能：人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。技术技能：技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法、工作程序、技术和知识的能力。管理者层次不同，对各种技能的要求也不同：高层管理者：具有制定重大决策的权限。中层管理者：贯彻指令，把任务落到实处；检查、 协调基层工作，保证任务的完成。基层管理者：组织中最下层的管理者，直接面向在第一线工作的组

4、织成员。管理道德观：功利观：决策要完全依据其后果或结果做出。权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出公平观：管理者按公平的原则行事。综合观：主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中管理者道德行为的影响因素：道德发展阶段：前惯例层次、惯例层次、原则层次个人特征：价值准则、自我强度、控制中心结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。问题强度：道德行为的伤害（利益）、舆论、产生概率、影响距离、 集中程度企业社会责任的古典观和社会经济观：企业不仅是以经济实体，也是一个伦理实体，应当承担社会责任，为社会的长远发展和提高社会总福利而服务，应

5、当响应多方利益相关者。 1、承担明礼诚信确保产品货真价实的责任。2、承担科学发展与今年交纳税款的责任。3、承担可持续发展与节约资源的责任。4、承担环境保护和维护自然和谐的责任。5、承担公共产品与文化建设的责任。6、承担扶贫济困和发展慈善事业的责任。7、承担保护职工健康和确保职工待遇的责任。8、承担发展科技和创自主知识产权的责任。第二章 管理理论的形成与发展一、西方早期管理思想萌芽亚当斯密的劳动分工论和经纪人观点：A 劳动分工论：劳动分工可以使工人重复的完成单项作业，从而可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；劳动分工节省了从一项工作转换到另一项工作所需要的时间；分工使劳动简单化，因此有利于工作方法

6、的简单化和程序化，新工具和新设备的研制成为了可能。 B 经济人观点：经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的。 古典管理理论1.泰罗制及其评价（科学管理原理，泰罗被尊称为“科学管理之父”） (1)泰罗制内容:工作定额劳动方法标准化能力与工作相适应差别计件付酬制计划职能与执行职能相分离(2)评价：1）泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题，是加强企业基础性管理的科学方法。 2）泰罗制的出现，冲破了几百年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引入了管理领域，极大地提高了生产效率，专门从事的管理的职业管理阶层也开始出现。 3）泰罗制关注的管理领域局限在生产现场的监督和控制

7、，范围比较小，内容也比较窄，只解决企业内部效率问题，未能解决企业与外部环境适应的问题。4）泰罗把工人看成是会说话的机器，看作是纯粹的“经济人”，忽视人的社会性，忽视对人的激励和其他需要的满足。2.法约尔的一般管理理论及其评价（被称为“管理过程理论之父” ，代表著作是工业管理与一般管理）（1）内容：A 企业经营的六职能：法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术、商业、财务、安全、会计、管理。B 管理活动五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 C管理的一般原则：分工、等级链（“跳板”原则）、秩序、人员稳定、个体利益服从整体利益、报酬合

8、理、纪律、统一领导、集权与分权、公平、首创精神、集体精神、权利与责任、指挥（2）评价：提出了“管理”的普遍性提出了更具一般性的管理理论管理过程学派奠定了理论基础 一般管理理论的创始人弥补了泰勒的不足原则不够精炼 3.韦伯的行政管理理论及其评价 （1）内容：实行职责分工 自上而下的等级系统人员的任用 职业管理人员遵守规则和纪律（2）评价：韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制行为管理理论1.霍桑实验（1）照明实验：·

9、假设：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高 · 结果：直到照明减少至如月光一般，实在看不清楚时，产量才急剧下降 （2）继电器装配室试验：· 假设：福利待遇的变换与生产率相关 · 结果：无论福利待遇如何改变，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 （3）大规模访谈：· 最初设想：要工人就管理当局的规划和政策、工头态度和工作条件等问题做回答 · 结果：工人并不关心这些事情，而是谈其他话题，发泄自己的不满情绪。过后士气提高，产量提高。 （4）接线板接线工作室试验：· 最初设想：奖励制度会使工人更加努力工作

10、· 结果：产量只保持在中等水平以上，存在自行限产现象，每个工人的日产量平均都差不多，且不如实报告。 PS：（1）试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径,但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说，奠定了行为科学的蓬勃发展的基础。（2）实验结论：工人是“社会人”而非“经济人”。 企业中除了存在“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。新型的管理方式是以提高职工满足程度来激励职工，提高劳动生产率。2.人际关系学说主要贡献：（1）人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理和管理理论的新领域，为现代行为科学理论奠定了基础 （2）发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起

11、的效应，并认为人才是企业发展的源动力，有效沟通是管理中的艺术方法，企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径。 局限性：（1） 过分强调“社会人”而否定“经济人”假设。（2） 过分强调非正式组织对生产效率的影响。（3）过分强调非合理主义（过分强调成本、效率、感情三者中的“感情”因素）。二、现代管理论丛林四个突出观点（系统、权变、人本、创新？）学派名称代表人物主要思想系统学派 卡斯特约翰逊认为任何事物都是一系列相关要素的组合，组织是由相关的职能部门或子系统组织的系统，应按照系统方法研究管理 权变学 派莫尔斯洛希 主要研究管理工作与环境条件之间的关系，认为管理理论和方法与管理环境之间存在的函数

12、关系 人际关系学派梅奥马斯洛 运用心理学和社会心理学理论研究人与人之间的关系，人们的价值观念、激励、行为修正、领导和沟通等是这一学派的重点 管理科学学派伯法鲍曼 开发解决管理问题的数学模型，重视定量分析技术的研究及其在管理工作中的应用 三、现代管理思想新发展（1）学习组织理论：学习型组织理论是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织的理论以彼得圣洁的五项修炼为基础。创建学习型组织的五方面修炼途径：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。学习型组织与传统型组织具有明显的不同，主要体现在6个方面。（P22）（2）核心能力理论：a) 背景：对波特产业结构分析理论的不满

13、，企业重组和再造的挫折 b) 概念：核心能力是组织中积累的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力是企业竞争力的来源 c) 标准：稀缺性 、可延展性 、价值性 、难以模仿性 （3） 业务流程再造：a) 背景：企业资源计划（ERP），整合运用计算机技术，实现对整个供应链资源的有效管理，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。为了实现ERP，企业需要对业务流程进行再造。 b) 思想：按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。 第三章

14、现代管理原理一、系统原理1系统：由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。2.特征：目的性、集合性、层次性、相关性3.系统管理管理：组织是一个复杂的、动态的社会经济技术系统，管理就是为了达到一定的目的，实现组织目标而设计并运行做好这个系统的活动 4.系统管理要点整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性原理二、人本原理1.人本原理：就是以人为本的管理，管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。其实质是尊重人、依靠人、发展人、为了人。是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。2.对人本原理的

15、理解：认得全面的自在的发展、组织创造相应的环境和条件、个人的自我管理是人本管理的本质特征、自我管理必须有个引导(人本管理需要组织建有良好的组织共同愿景)3.人本原理准则1) 个性化发展准则 2) 引导性管理准则3) 环境创设准则4) 个人与组织共同成长准则4.人本管理的方式：1) 认得思想、心理和行为的转换模式2) 塑造人的价值观3) 形成健康的心态三、权变原理o 实事求是原则o 弹性原则o 反馈原则o 动态平衡原则o 优效替代原则o 开放性原则四、责任原理明确每个人的职责、职位设计与权限委授要合理、奖惩分明、公正及时五、效益原理1.定义的区分：效果：由投入经过转换而产出的有用成果。 效益：有

16、效产出与其投入之间的一种比例关系效率：单位时间内所得的效果的数量，反映了劳 动时间的利用状况，与效益有一定联系。2.效益的评价：领导、群众、专家、市场评价第四章 决策一、决策的概念（识别并解决问题、利用机会）所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。二、决策的特征：目标性 、选择性 、可行性 、过程性 、动态性 、满意性三、决策的原则（满意性、系统性、适应性、效益型、民主性）· （一）系统原则 · （二）信息原则 · （三）可行性原则 · （四）择优原则· （五）反馈原则·

17、（六）民主原则四、决策的类型（五种分类方法）（一） 按经营决策的重要性程度： 1、战略决策2、管理决策3、业务决策（二）按决策发生的重复性： 1、常规决策（程序化决策）2、非常规决策（非程序化决策）（三）按决策目标的多少划分： 1、单目标决策2、多目标决策 （四）按时间长短划分： 1、中长期决策2、短期决策（五）按决策所处的条件划分： 1、确定型决策 2、风险型决策3、不确定型决策五、决策的过程（诊断问题-明确目标-拟定方案-筛选方案-执行方案-评估效果）六、决策的影响因素（环境、组织自身、决策主体、决策的性质）七、决策的方法（决策树的绘画？）定性决策法：集体决策法（头脑风暴法、歌顿法、德尔非

18、法） 活动方向决策法（波士顿矩阵、政策指导矩阵）定量决策法：确定性决策（量本利分析） 不确定性决策（悲观准则、乐观准则、后悔值准则、乐观系数） 风险型决策（决策树法）第五章 计划动词的计划和名词的计划计划的内容（ 6W2H）计划与决策的关系计划的性质（目的性、主导性、普遍性和秩序性、经济性）计划的类型计划的层次（使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算）计划编制的过程战略性计划选择愿景和使命战略环境分析（PEST、波特五力模型、竞争对手、顾客、自身）战略选择（三大基本战略姿态、成长战略、防御战略）目标管理基本思想目标的性质目标管理过程评价第六章 组织组织的概念组织的类型（正式组织与非正式

19、组织）组织工作（概念与原理）组织设计概念、实质、任务组织设计的原则（专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济）组织设计的影响因素（外部环境、战略、技术、规模与生命周期）组织部门化（七种部门化的特征与优缺点）组织层次化 对协调工作的分工：管理幅度的宽与窄 管理层次与管理幅度管理幅度的影响因素（工作性质、素质能力、工作条件、工作环境）扁平组织结构与高耸组织结构的特征及优缺点对决策工作的分工：集权和分权 职权的概念和来源 职权的类型（直线职权、参谋职权、职能职权） 衡量分权程度的标志（决策的数量、重要性、范围、审核） 影响组织分权程度的主要因素 授权的概念 有效授权的原则人力资源管理（概念

20、、任务、过程、外部招聘与内部招聘）组织变革促使组织变革的外部因素和内部因素组织变革的目标组织变革的内容（任务、技术、结构、人员）组织变革的类型（战略主导、结构性、流程性、以人为中心）组织变革的过程组织变革的阻力组织文化组织文化的概念组织文化的特征（独特、稳定、融合继承、发展）组织文化的结构与内容组织文化的功能第七章 领导一、领导的概念、组织成员在一定的组织环境中，通过领导者的指挥和协调，完成组织目标的过程。在这一动态过程中，包括领导四要素：领导者、被领导者、群体目标和客观环境 名词属性的“领导”：即领导者则是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。动词属性的“领导”：是指带领和指导群众实现共同

21、的组织目标的各种活动的总和过程。#领导者与管理者l 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权利的基础上对下属命令的行为；l 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，领导强调下属的主动服从。#领导的作用（指挥、协调、激励）#领导者的本质属性二、领导理论1.领导素质理论传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的，是由遗传决定的。现代领导素质理论则认为，领导的素质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。但不同的研究对哪些素质是领导素质、应达到何种程度的结论并不一致。2.领导作风和行为理论X（高压政策）、Y（鼓励政策）、超Y（工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工

22、作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”权变理论）、Z（出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。认为：一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理）#勒温理论：以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制领导作风:靠权力和强制命令让人服从；民主作风:以理服人、以身作则；放任自流作风:无政府管理。密歇根大学研究（书243）领导四分图领导方格图 3. 领导情境理论 菲德勒模型：菲德勒将权变理论具体化为四个方面，及职位权力、任务结构和上下级关系。

23、路径-目标理论：激励=小家x期望领导生命周期理论：关系行为、任务行为、下属成熟度组成的三维领导模型。组成四中具体领导方式：命令式、说服式、参与式、说服式成熟不成熟理论第八章 激励激励的概念一种精神力量或状态，对行为起激发、加强和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。 需求、动机、行为模型激励理论内容型激励理论 需求层次理论 双因素理论成就需要理论过程型激励理论 期望理论 强化理论状态型激励理论：公平理论第九章 沟通沟通的概念（目标信息，思想和情感 相互适应） 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是参与者们尽己所能期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确地把握的过程。 沟通的目的是通过相互

24、间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。 个体沟通 团队沟通 组织沟通沟通的过程（模型）见书270沟通的重要性（激励 环境适应 获取信息）1、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。 2、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 3、沟通也是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 4、沟通还有助于形成组织文化和树立组织形象。沟通的类别· 按组织系统分 正式沟通和非正式沟通；· 按沟通方向分 下行沟通、上行沟通和平行沟通· 按信息沟通方法分 口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通等· 按沟通是否反馈分 单向沟通和双向

25、沟通； · 沟通按功能分 工具式沟通和感情式沟通。有效沟通的障碍（个人 人际 技术 结构）· 个人因素有选择地接受、沟通技巧的差异· 人际因素沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度 · 技术因素语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。· 结构因素地位差别，信息传递链，团体规模和空间约束四个方面有效沟通的原则（谨慎、及时、非正式、适用、双向、反馈）冲突的概念冲突是指由于某种差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。人们之间由于利益、观点、对事物看法和认识存在差异，很可能引起冲突。冲突产生的原因（沟通差异、结构差异、个

26、体差异）冲突管理的观点1. 冲突的传统观念：冲突对组织无益2. 冲突的人际关系观点：冲突是任何组织不可避免的产物（可能有利于组织）3. 冲突的相互作用的观点：冲突是组织保持活力的一种有效手段如果冲突必须解决，作为管理者应当从以下几方面来处理冲突：1、谨慎地选择你想处理的冲突。管理者可能面临很多的冲突，但并不要求针对每一冲突都要一一处理。2、仔细研究冲突双方的代表人物。3、深入了解冲突的根源，不仅了解表层的冲突原因，还要深入了解深层次的，未公开的原因。真正找到产生冲突的根源。4、妥善地选择处理办法。处理冲突的方法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。零和谈判与双赢谈判第十章 控制控制的必要性（环

27、境、管理权力的分散、工作能力的差异）控制的类型（一） 根据确定控制标准Z值的方法分类1 程序控制2 跟踪控制3 自适应控制4 最佳控制（二） 根据时机，对象和目的的分类1. 前馈控制2. 同期控制3. 反馈控制控制过程（确立标准-衡量绩效-纠正偏差）有效控制的原则（适时、适度、客观、弹性）控制方法与技术预算控制（概念、优缺点）· 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等发给面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、预售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）· 预算的优点统一的货币单位为企

28、业各项活动编制计划，具有直观性、同期可比性，了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），为调整企业的经营活动提供了依据。 预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估的依据为纠偏活动奠定基础。· 预算的缺点1.无法计量企业文化、企业形象、企业活力、积极性等参数；2.参照上期的预算项目和标准而可能忽视 本期的某些实际需求；3.不能非常灵活地适应外部环境的变化；4.有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视本来目的；5.惟恐费用被削减，造成预算时多申报生产控制（经济订货批量模型 全面质量管理概念）经济订购批量示意图订购批量经济订购批量成 本 0总成本保管成本订购成本财务控制（财务指标、审计的概念）财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保为达到企业目标所制定的财务计划得以实现。审计是对反应企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核，鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。审计三种类型（外部审