首钢集团信息部KPI项目工作汇报

1、KPI 项目工作汇报 KPI项目启动至今，在已搭建的首钢经营管理平台中实现了：考核指标（12年、13年）、专业分析（一程船、普氏价格）、经营活动分析、考核数据核对、外埠钢厂重点管控指标、首钢经营日报等展示内容；实现与OA系统的集成登录、数据采集等功能。从2013年1月21日至2013年5月17日，首钢经营管理平台2013年KPI考核的52个指标已经按计划上线运行。 各单位在对指标梳理过程中，付出了极大努力，基本实现用系统数据支撑考核、分析的管理目标。 本次汇报主要汇报13年52个考核指标的实施情况，汇报分为项目组整体汇报和各专业汇报两部分。一、项目总体情况二、项目重点和难点预算品种相关指标三、

2、数据应用与运行四、项目启示五、下一步工作汇报KPI 项目整体情况汇报 1、规范“一业多地”考核指标业务规则，建立可信的绩效考核指标数据体系，将信息化平台数据真正用于绩效考核。 2、面向经营管理业务主题，规范业务规则，积累数据资源，构建多维报表，展示趋势图形，有效服务于经营分析与决策。项目目标1. 13年KPI指标总计52个：挂钩指标8个，考核指标44个。其中4个为2012年不变的指标。利润、销售收入包括了通钢、水钢、长钢、贵钢等外埠钢企的数据。2. 被考核单位11家：京唐、迁钢、首秦、顺义、中首、矿业、销售、供应、生产部、设备部、技术研究院。3. 考核确认单位6家：计财部、生产部、技术研究院、

3、销售公司、设备部、能源环保部。4. 按考核确认单位统计：项目内容与范围考核确认单位考核确认单位挂钩指标挂钩指标考核指标考核指标总计总计计财部61319技研院-88能环部-11设备部-44生产部-1616销售公司224总计844525. 按被考核单位统计：6. 13年KPI指标中涉及基地数据的指标总计50个，其分布情况如下表所示： 项目内容与范围被考核单位指标数生产部7技术研究院12销售公司14设备部6供应公司6中首公司10矿业公司7京唐11迁钢11首秦11顺义10基地指标京唐41迁钢42首秦41顺义31矿业13中首10项目组织 正式开始全面组织后，我们采用如下组织方法保证项目推进1.组织架构：

4、参与人员多，不完全统计各业务单位有127人全程参与项目2.工作原则a)按指标归口专业开展，归口专业对口负责到基地；b)直接承担业务管理的人员参与项目；c)指标落实到具体负责人员。7总公司 京唐 迁钢 首秦 顺义 中首 矿业 合计人数计财组1388731141销售组72111113生产组622213117技研组943331225设备组1155431231合计462119171167127 为了满足公司领导提出的上线时限要求，吸取前期项目经验，加强项目组织，在项目方法上做了以下努力： 1、以2013年年度计划与考核口径为前提（领导组织多次讨论、职代会通过）； 2、以2012年KPI指标为基础（平台

5、、文档规范、大部分数据源、部分指标）； 3、分批上线，梯次安排； 4、规范各阶段文档：管理文档（指标定义、表样、需求说明、数据提报流程）、蓝图设计文档（指标BW设计、BO展示设计、未来提报流程）、上线文档（测试报告、指标责任体系、上线报告）； 5、专业组负责，深入基地，深入系统（业务人员了解数据源） ； 6、项目组从上数监控到应用监控； 7、明确项目沟通方式和流程； 8、考核与监控分析兼顾的实施方案（带出品指标、设备部指标）。 项目实施方法 项目涉及单位、人员众多，能否保证沟通顺畅是本项目实施的关键，在沟通方法上做了以下努力： 1、每日跟踪项目进展和问题，工作日从不间断； 2、每周项目例会机制

6、； 3、各专业组与基地的直接沟通； 4、整体组织相关专业及各基地对项目重要节点成果进行确认。对重要的规则及方案，由专业领导OA形式确认； 5、整体组织指标相关单位对指标的蓝图进行评审，做到指标规则的可执行，为以后用于考核打下基础。 项目沟通 根据总公司相关会议要求，计财部与相关专业结合实际业务情况，确定了部分指标口径进行调整：1、计财部，进口矿吨钢成本，调整为进口矿吨铁成本；2、销售公司，重点产品合同兑现率，调整为重点客户合同兑现率；3、技术研究院，推进产品产量，变更为销量，现又调整回产量；4、设备部，吨钢修理费，调整为设备修理费。 另外，原计财部负责的综合销售价格指标和出口综合销售价格转由销

7、售公司负责。 项目变更 2月底完成优化4个规则不变指标，剩余48个指标分三个阶段组织进行指标蓝图设计、系统开发、测试等工作，分别于3月15日、3月底、4月15日进行了三次批量上线，其中与预算品种相关的增收、增利指标于5月17日确认。项目实施过程专业2月底3月15日3月底4月15日5月17日合计计财部2681219生产部67316技研院3238销售公司134设备部1214能环部11合计4161911252工作成果 项目实施各阶段形成相应主要成果清单如下:说明指标口径等业务规则文件每个指标对应一套指标定义、表样、需求说明、提报流程，共计52套系统设计方案指标蓝图46套，BW数据设计报告19份（北京

8、10份，京唐9份），BO详细设计报告44份项目会议召开例会及专题会14次（会议纪要14份）问题处理跟踪并处理各类项目问题84个变更处理跟踪并处理上线后需求变更11个平台图形管理平台实现展示指标展示页面44个工作成果三级数据源迁钢首秦顺义京唐保质采购111订单实现比例11带出品1111质量命中率1111钢坯基料库存11原燃料质量12合计5526本次项目实施主要开发情况:MES系统：京唐、迁钢、首秦、顺义三级系统中共计修改、新增了18个数据源。ERP系统：在北京、京唐ERP系统合计开发27个程序。BW系统：通过新建、修改相关数据仓库数据模型，最终实现了101张BW报表。BO系统：实现92张水晶报表

9、供专业核对、查询指标数据使用；开发了44个指标展示界面。北京数量 京唐数量 合计ERP程序开发151227BW工作簿 6140101BO水晶报表 573592BO水晶易表 4444一、项目总体情况二、项目重点和难点预算品种相关指标三、数据应用与运行四、项目启示五、下一步工作汇报KPI 项目整体情况汇报预算品种工作必要性1. 预算品种梳理前存在的一些问题1. 北京迁秦顺与京唐等基地在集团层面的预算品种未统一；2. 预算、成本、技术、销售等多个部门都涉及预算品种，难以保持口径一致；3. 预算品种相关指标（销量、销价、增收、增利）只能手工整理。2. 工作努力1. 计财部、技术研究院、销售公司讨论确定

10、冷轧、热轧、中厚板的预算品种；2. 讨论确定预算品种、高端领先支撑在ERP系统的实现方案。3. 预算品种相关指标规则的系统实现和数据核对。3. 意义1. 统一了集团层面预算品种后，可直接利用系统数据对集团层面预算品种数据进行分析、对比；2. 涉及预算品种的相关指标实现从系统抽取数据，为业务部门开展获利分析以及产品结构调整工作奠定基础。预算品种主数据建立产线热轧冷轧基地京唐迁钢首秦京唐迁钢硅钢迁钢冷轧顺义数量数量数量数量规则数量规则数量规则数量规则预算品种1121902492301.SAP产品大类冷轧品种（用途）2.质保书牌号3.分销渠道4.表面处理-镀锌5.钝化方式6.用途7.订单宽度8.交货

11、状态921.产品结构树2.质保书牌号3.分销渠道81.SAP产品大类2.质保书牌号3.分销渠道3001.SAP产品大类2.用途大类3.质保书牌号4.分销渠道5.表面处理-镀锌6.钝化方式对应物料880223518201084月份销售订单数量2933222866561573104月份销售订单行项目33354487538653423662844品种统一：1、热轧预算品种：京唐和迁钢60个预算品种相同。2、冷轧预算品种：京唐和顺义163个预算品种相同。预算品种主数据运行1、手工规范在ERP系统内实现，并在经营平台上共享；2、建立预算品种主数据维护流程体系；3、未匹配的预算品种监控，保证系统内外使用的

12、规则一致。基地热轧冷轧硅钢规则条数 物料牌号 预算品种 规则条数预算品种数规则条数预算品种数京唐964314112389230迁钢13105261908815592首秦1215992249顺义739300预算品种相关指标预算品种相关基础表样获利情况获利情况基础数据表推进产品类别预算品种销售价格销售价格基础数据表推进产品类别预算品种带带出品率出品率基础数据表推进产品类别相关指标重要规则 影响增收、增利指标因素:预算品种主数据、业务数据（销售量、销售收入、销售成本、期间费用）、分摊规则（销售订单借贷项分摊、成本差异分摊、期间费用分摊）1.借贷项分摊规则： 销售订单借贷项分摊：按责任单位、产线摊销。

13、 适用范围：迁钢的方坯、板坯、首秦的板坯、顺义冷轧的借贷项请求发票。 按责任单位、产线、预算品种摊销。 适用范围：迁钢的热轧卷板、首秦的中厚板的借贷项请求发票。 按责任单位、产线、客户摊销。 适用范围：硅钢（仅推导不出预算品种的借贷项请求）、冷硬（销售公司负责部分），京唐的板坯、热轧卷板、冷轧的借贷项请求发票。2.成本差异分摊：按预算品种计划模板中的产线归集，有产线部分在产线内分摊，无产线部分在全部产品内分摊。3、期间费用分摊：管理费、财务费按销量分摊；销售费的国内费在全部产品内按销量分摊，出口费在出口产品内按销量分摊。相关指标测试 根据指标特点，测试过程中采用分层（先公司产线总量，后分预算品

14、种）、分块（主数据、销量、销价、成本、费用五因素）进行测试。1、三月份测试完成公司、产线总量级的核对，并解决了遇到的大量问题；品种级的核对因系统内外规则不同并且主数据错误较多，造成数据核对困难。2、四月份测试 计财部下发通知，严格要求内外规则一致，通过多次调整，最终实现推进产品品种及其产品类别的一致，为销售量、增收、增利指标核对打下基础。3、应用优化 迁钢酸洗卷的牌号使用，下订单时使用酸洗板牌号，造成产品类别与手工形成差异，系统无法调整，需要明确牌号使用规范。 借贷项分摊规则的进一步规范。 相关指标运行1.业务： 发票，每月3日24:00前完成上月系统内开票； 成本月结(矿业每月5日提供球烧价

15、格给迁钢)，每月6日24:00前完成上月系统成本结账； 计划数据，每月5日前将数据文件放置到FTP服务器； 未上线(首秦3.3)单位实际数据，每月7日24:00前将数据文件放置到FTP服务器。2.BW系统： 每月5日10:00前，完成销量、销售收入、销售价格指标数据处理工作； 每月8日10:00前，完成其余指标数据处理工作。3.管理平台： 每月10日统一进行上月数据展示；推进产品产量变更进展1、5月13日：技研院通过OA正式向信息部提出需求变更 增加产品产量(用于考核) 增加合同量、结转量、探头合同量(用于分析)2、5月21日：业务人员与首自信顾问共同完成管理实现阶段文档3、5月22日：总公司

16、、各基地相关业务人员完成对该指标统计口径及规则的评审工作 产量口径：检验合格入销售库成品量 合同量、结转量、探头合同量 目前用于考核的产量部分开发已完成正在测试，用于分析的需求正在开发中。一、项目总体情况二、项目重点和难点预算品种相关指标三、数据应用与运行四、项目启示五、下一步工作汇报KPI 项目整体情况汇报指标数据分析专业总计全部取自系统部分系统内取数全部手工批导入计财部194105生产部16493技研院8134销售公司413-设备部413-能环部1-1-总计521129121.全部系统外取数：共12个,占总指标23%，其中未上线单位影响占7个，综合原因影响5个。2.部分系统内取数：共29个

17、，占总指标56%，其中未上线单位影响占17个，综合原因影响11个。3.综合原因分类：迁钢调整（8个指标）、未上线业务（4个指标）、优化调整可解决（4个）指标数据分析综合原因中涉及迁钢数据调整项影响8个指标分析如下：编号指标名称责任单位 实际数据来源综合原因影响G1本单位实现利润计财部部分取自系统1、系统中矿业公司矿山结矿和氧化球团采购价格为市场价格，手工批导采购矿业公司矿山结矿和氧化球团的采购价格为预算价格，考核迁钢生铁成本是采用矿业公司矿山结矿和氧化球团的预算价格。2、取向硅钢目前不参与考核，需在系统数中扣除相应的收入和利润G2四地钢铁业实现利润计财部部分取自系统G3集团钢铁业实现利润计财部

18、部分取自系统G4迁钢生铁成本计财部部分取自系统系统中矿业公司矿山结矿和氧化球团采购价格为市场价格，手工批导采购矿业公司矿山结矿和氧化球团的采购价格为预算价格，考核迁钢生铁成本是采用矿业公司矿山结矿和氧化球团的预算价格。K1单吨完全成本计财部部分取自系统K5四地钢铁业销售收入计财部部分取自系统取向硅钢目前不参与考核，需在系统数中扣除相应的收入和利润 K6集团钢铁业销售收入计财部部分取自系统K9本单位销售收入计财部部分取自系统指标数据分析综合原因中涉及未上线业务影响4个指标分析如下：编号指标名称责任单位实际数据来源综合原因影响K26出口订单下达时限及比例达到要求生产部部分取自系统合同节点考核内容主

19、要针对意向订单，意向订单是付款前的订单意向，所以无法录入系统;K29完成订单下达时限及比例要求生产部K36按计划完成研发储备产品任务技研院全批导各基地新产品研发信息未进系统K37万元产值质量异议损失率技研院全批导部分质量异议损失业务未进入系统指标数据分析综合原因中通过调整优化可解决的4个指标分析如下：编号指标名称责任单位实际数据来源综合原因影响K2货币收入金额计财部全批导指标数据受未来预收款、以往应收款收回、赊销承诺等因素影响，目前手工统计规则与系统中所做业务存在差异，导致系统数据与手工存在差异。K3货币收入现金比例计财部全批导K18煤炭厂家直供比例生产部全批导供应公司考核指标，供应商在ERP

20、系统中无“直供”标识，造成ERP系统无法判断直接取数。现采用将供应商数量、品种全部导出，人工标识后将比例结果输入KPI指标中K30带出品率技研院部分取自系统系统中缺少新产品标识。新产品带出卷号批导入，按批入的卷号进行统计新产品带出数据。手工批导责任分工专业北京系统 京唐系统总计计财部24327生产部321446技研院12517销售公司549设备部8311能环部224总计8331114平台数据统一 在实施过程中通过对13年指标与12年指标、经营活动分析进行规则对比分析，统一数据口径，对于部分重复展示的指标页面由各相关专业确认后进行了关闭。 12年指标运行情况 负责部门 总计 运行中 关闭 计财部

21、 26917生产部 1257销售公司 743技术研究院 835设备部 431能环部 422劳资部 220管理创新部110合计 642935经营活动分析运行情况 负责部门 总计 运行中 关闭 计财部 19172技术研究院 11 销售公司 22 中首公司 22 供应公司 33 合计 27252平台图形上数统计(4月)经营分析12年指标13年指标专业总指标 完全上数 总指标 完全上数 总指标 完全上数计财部1818991919生产部551616销售公司2244-444技研院1133-188设备部3344能环部2211管理创新部11劳资部22供应公司33中首公司11合计25252929525212年指

22、标：技研院：汽车板整单兑现率、高端领先产品合同兑现率 销售公司：库存结转相关(3个指标)；高价地区产品销售比例 共5个指标计划不再导入数据应用 目前全部52指标中，有41个可直接用于考核，有11个可经过分析使用。专业总计直接使用分析使用计财部19163生产部16115技研院88销售公司44设备部431能环部11总计5243910个分析使用指标，原因分三类：考核数据口径不同（2个）、缺少综合数据（2个）、手工与系统规则不同（5个）。数据应用分析使用指标中考核数据口径不同影响2个指标如下：编号指标名称责任单位原因K17原燃料库存生产部存在由于历史遗留问题造成实际与ERP系统数据比亏量较多，不能够达

23、到直接使用，需公司统一处理K28原燃料、钢坯、冷轧基料库存生产部数据应用分析使用指标中缺少综合数据影响2个指标如下：编号指标名称责任单位原因K26出口订单下达时限及比例达到要求生产部每月实际完成数据是通过各产线加权平均、产线效益情况、市场情况及生产组织平衡手工计算得出K29完成订单下达时限及比例要求生产部数据应用分析使用指标中手工与系统规则不同影响5个指标如下：编号指标名称责任单位原因G7进口矿吨铁成本计财部由统计“生产烧结、球团消耗进口矿成本”，更改为“消耗烧结、球团矿消耗进口矿成本”，已经变更，系统修改中K7推进产品比普通产品增利计财部京唐系统数据与手工数据存在少量差异；原因在于冷轧在计算

24、带出品时的统计规则不一致K8推进产品比普通产品增收计财部K15 波段采购降成本生产部由于在途和质量判定数据影响，造成统计口径不一致 ，统计物料范围有所变化，正在进行规则调整。K38设备采购合同签约总金额设备部 京唐正在修改中，排除QT类型采购数据运行BW系统处理链从源系统抽取数据【KPI、经营分析、专业分析】系统外数据：每天20点自动抽取系统内数据：月结无关每天20点抽取 月结相关每月49日BO系统实例从BW系统同步数据【KPI考核指标】每月9日、10日2点6点自动抽取（销售两个兑现率指标15日、设备修理费每天）【经营分析、专业分析】每天2点6点自动抽取经营平台分析图表：实时调用BO图表数据核

25、对：可查询BW当前数据一、项目总体情况二、项目重点和难点预算品种相关指标三、数据应用与运行四、项目启示五、下一步工作汇报KPI 项目整体情况汇报项目启示1. 通过项目实施，促进管理精细化，夯实管理基础。 本次KPI项目的关键就是确定规则并系统取数，2013年52个指标系统取数40个占77%，而2012年KPI项目64个指标系统取数42个占66%（因预算品种影响实际系统取数37个占58%）。 利用系统取数，指标口径及其业务规则在信息化系统中实现，管理的细度和规范性得到加强。如销售公司合同兑现率指标，每类订单的定义、每个订单的下达、每个订单的关闭、每个订单的交货期都是管理的内容。项目启示2. 通过

26、项目实施，促进数据共享，提高沟通效率。 在规则确定过程和数据传递过程中，各单位相互融合，逐步形成共享同一数据源的管理体系。业务部门和财务部门数据共享，设备部对设备修理费、备件资金占用的组织，生产部对波段采购降低成本的组织，销售公司对销售价格的组织以及技术研究院深入推进产品增收增利的核算过程。总部与基地的数据共享，系统抽取的数据不是汇总数据，而是来自基地信息系统的明细数据，总部与基地共同使用同一个数据源。如预算品种的建立，使计财部、销售公司、技研院、各基地等多个单位从相互要数转变为共享一套系统数据。项目启示3. 领导支持是项目的动力，各单位共同努力是项目成功保证。 KPI项目涉及各单位切身利益，

27、公司各级领导都极为重视，公司领导在项目过程中跟踪指导，对项目进度和实施质量及时提出要求；各单位积极组织力量参加项目建设，并在项目过程中与日常管理工作紧密结合，避免了两张皮现象，促进实现管理目标：选择指标、指标落地、工作改善、绩效提升。如计财部及时下发4月份绩效考核数据的要求，保证在系统内外规则一致的前提下进行数据核对，使系统数据得到切实使用。一、项目总体情况二、项目重点和难点预算品种相关指标三、数据应用与运行四、项目启示五、下一步工作汇报KPI 项目整体情况汇报下一步工作1.稳定运行并持续优化稳定运行： 业务人员在系统内外规则一致前提下的数据核对，及时颁发有关业务规则的处理规范。（以指标提报流

28、程为基础的监控点：计划数据按时限完成导入系统、预算品种主数据及计划模板是否变更、销售订单是否及时关闭、财务开票及成本月结是否按时完成等）技术人员对ERP系统、BW系统、BO系统的数据监控，保证系统稳定，数据一致。（以运行机制为基础的监控点： 每天监控ERP系统、BW系统数据加载情况，每月9日-15日监控BO数据加载情况等）制定经营平台运行管理办法。优化调整：规则变更和数据处理，如推进产品产量，原燃料库存数据的处理。对业务运行中出现的新业务及时制定业务规则并进行系统调整。 42下一步工作432. 经营平台分析展示的后续需求 以提高运作绩效为核心，各专业提出后续分析需求: 5月份整理各专业需求，6

29、月份形成实施方案，向领导汇报后实施。目前生产部正在组织梳理进口矿的整体信息化需求。 梳理BW一期项目46个指标：2006年开始建设的BW系统46个指标体系，目前部分指标已不符合实际，需各专业梳理后提出调整意见，纳入平台展示需求一并实施。下一步工作443. 组织KPI规则和数据结构培训 经过多年的信息系统建设，BW系统中已经积累大量数据，业务人员可见的往往是固定报表，在固定报表背后是系统明细数据。业务人员可以使用BW系统功能对明细数据进行多维自由查询，这需要业务人员理解系统字段的业务含义，理解系统字段在ERP/MES系统的生成规则。 通过培训帮助业务人员深入了解KPI项目的系统实现规则和BW系统

30、数据内容和字段定义，便于运行监控以及深入分析应用，提高工作绩效。 下面请各专业进行汇报 提纲 项目组织情况 数据应用情况 指标规则优化与提升 问题和建议 下一步工作 谢谢！ KPI 项目工作汇报计财部-应用情况 计财部负责的19个指标中有17个指标按时上线，另两项指标是推进产品增收、增利，由于涉及的专业多、单位多、数据多、规则多，目前正在调试，从四月实际情况看，系统测算的正确率已达到89.5%；其他17项指标可以应用于分析及考核。计财部-业务优化改进情况1. 预算品种的规范化：预算品种的规范化做起，将系统中几万个品种牌号组织技研院通过设定抽取规则，压缩到有代表性的几百个品种，形成了预算分析管理

31、模板，有利于日常产品价格、品种结构、成本变化的分析，提高钢铁业经营运行的管控能力。2. 价格成本核算的规范化：规范了价格、成本核算方法及特殊科目的分摊规则，使价格、成本更加科学地反应实际情况，统一了四地核算方法。计财部-业务优化改进情况3. 利润的统一处理： 解决了京唐公司合并报表的问题；首秦公司按照预算管理口径，将未上线的两家利润及五家合并单位利润纳入系统平台。4. 规范预算品种计划模板及操作流程：明确了各专业及各基地的职责分工及操作时限要求，确保指标顺利运行。计财部-下一步工作1. 对现有KPI考核系统及经营管理平台进一步完善。成本费用分析：价格分析，调整结构分析，利润构成分析充实完善目前

32、经营分析平台及BW系统展示的数据。2. 建立经营预测平台。 3. 建立全面预算管理平台，将整体信息平台系统化、规范化。生产部-应用情况1. K14满足迁钢公司炉料需求、K18等煤炭厂家直供比等10项指标可以应用于月度考核；2. K15波段采购降成本和K21波段采购降低进口矿成本两个指标数据由于计财专业成本测算的特殊性，因为不掌握成本数据信息，而且是3个月滚动考核，此指标结果需计财部审核；3. K17、K28原燃料库存指标（分别考核供应公司和总公司生产部），存在由于历史遗留问题造成实际与ERP系统数据比亏量较多，不能够达到直接使用，此问题需集团统一制定规则处理；生产部-应用情况4. K26出口订

33、单下达时限及比例达到要求（考核中首公司）和K29指标完成订单下达下达时限及比例要求指标（考核销售公司），只能反映出各个公司分产线订单时限及比例达到的情况。 指标年、月度计划，是生产部与计财部根据2012年度合同订单时间接点情况，综合考虑产线大小、产销衔接、平衡组织共同制定的85%计划指标； 每月实际完成数据是通过各产线加权平均、产线效益情况、市场情况及生产组织平衡手工计算得出的，这样有利于生产组织各产线效益灵活最大化。生产部-业务优化改进情况1. 尽可能使用系统数据： 系统中有数据的坚决使用。如K17原燃料库存指标数据全部取自ERP系统； 系统没有直接可用数据，但变通后可使用相关数据，如K16

34、采购计划兑现率指标，其中迁焦公司采购数据采用供应公司当月发迁焦公司数量替代，两者数据略有变化（在途量）、但可忽略。 通过改变单位完成ERP系统内取数工作，如K14满足迁钢公司炉料需求指标，将迁钢接收量等同为矿业公司供应量，直接从ERP系统取数。生产部-业务优化改进情况2. 与日常数据应用相结合： K26、K29订单时限比例，完善了京唐公司部分，合同节点比例要求。一是订单信息透明化，按照订单节点时间，销售公司、基地、各部门均能得到相关信息，可以更有力的发挥协同效应。二是提高快速反应能力，在订单状态变更后，各部门可以迅捷的得到相关信息，为优化排程起到助推作用。 K25贸易矿采购比例为季度考核，但也

35、按月统计并显示。生产部-下一步工作1. 部分指标日动态数据展示。2. 组织信息化培训。3. 经营日报改版。技研院-应用情况1.按计划工业试制的研发储备产品、烧结矿质量、球团矿质量、进口矿质量、原料质量（炼铁部分）、原料质量（炼钢部分）等指标信息化平台数据直接用于考核。其中原料质量（炼钢部分）4月份系统数据与手工数据有出入，正在分析原因。2.万元产值质量异议损失率、带出品率指标自从2013年1月份以来，信息化平台数据直接用于考核。3.推进产品销售量指标可用于分析考核。4月份数据除京唐冷轧与手工有部分差异，需5月继续核对外，其他数据可直接用于考核。根据公司要求，推进产品的月度KPI考核仍采用生产量

36、，因此目前正进一步开发推进产品生产量指标(生产入销售库量)。技研院-业务优化改进情况1、推进产品销售量：已将业务规则纳入KPI平台，各单位在同一个平台上查询系统统计规则。2、万元产值质量异议损失率：统一了四地的万元产值质量异议损失率的统计、考核管理；把冷轧汽车板、迁钢硅钢、首秦3300、中首出口产品的质量异议损失也纳入了统一管理。3、带出品率：实现了带出品情况的动态控制，按天跟踪带出品发生情况，发现异常情况，立即发起改进；实现了质量带出、生产组织带出、新产品带出的区分，为带出品分类分析、管理、考核提供了数据支持；初步实现了高端、领先等产品带出品的区分；实现了产品品种带出品的区分；为分产品的带出

37、品分析、管理、考核提供了数据支持。技研院-下一步工作1. 完善主要技术经济指标，增加技术质量分析；2. 动态展示推进产品产销量和增收增利指标；3. 带出品指标，进一步深化分析；4. 增加科研管理指标；5. 科技信息资源共享平台纳入公司信息化平台。销售公司-应用情况 销售公司负责的四个指标（综合销售价格、出口综合销售价格、整体合同兑现率、重点客户整单合同兑现率）数据基本取自系统，目前可直接用于考核 ；销售公司-业务优化改进情况1、规则优化：重点客户：45家，手工标注，每半年调整一次重点客户名单 合同：当期合同、探头合同、前期结转合同计、寄售业务、中标合同的界定，合同尾差的处理， 兑现：特殊合同交

38、货期的界定2. 为满足KPI指标的统计要求，对系统销售订单新增识别字段3项。销售公司-业务优化改进情况3、与基地沟通并根据实际情况制定规则：京唐公司提出，其2013年冷轧产品的品种钢计划比2012年有大幅度的提高，由此增加了完成整单合同兑现率的难度，建议销售公司考虑此因素。销售公司经测算确认后，对京唐冷轧产品的整单兑现指标的递增幅度进行了修订。并接受京唐公司的建议，将其整体、整单兑现率的原分别考核热轧、冷轧两个指标，改为京唐综合指标。迁钢生产部门对整单兑现率中合同尾差的部分约定，从排产、生产带出品等生产角度提出建议，同时对其酸洗卷生产周期长提出延长其交货期的要求。根据顺义生产的产线长，原料供应时间长，需提前组织合同的要求，经与顺义生产部门的多次沟通，对顺义、京唐冷轧产品整单合同的指标设计中分别增加了顺义25日前合同评审、京唐冷轧25前下传的合同才能