高绩效团队建设与管理

1、-1-1-主讲老师：丁品洋主讲老师：丁品洋-2-2-前言与目录前言与目录n本课程主要解决什么问题？本课程主要解决什么问题？n本课程在管理中的位置如何？本课程在管理中的位置如何？n本课程的重点与难点本课程的重点与难点n方法：水平思维方法：水平思维n目标：知行合一目标：知行合一n心态：自信心态：自信章节目录章节目录一、团队简释一、团队简释从分力到合力从分力到合力二、团队建设二、团队建设从思想到行动从思想到行动三、团队管理三、团队管理团队四个发展阶团队四个发展阶段的权变管理段的权变管理-3-3-第第 一一 讲讲 团队团队概述概述-从分力到合力从分力到合力-4-4-1 1、团队的发展团队的发展-5-5

2、-团队管理与组织管理团队管理与组织管理 PK-6-6-从团队构成要素从团队构成要素5P5P看与组织管理差异看与组织管理差异团队构成要素团队构成要素优秀团队优秀团队群体群体组织管理组织管理目标目标（Purpose)分散分散成员成员（People）随机随机定位定位（Place)模糊模糊权限权限（Power）与位置成正比与位置成正比计划计划（Plan）刚性刚性-7-7-2 2、团队类型、团队类型 有何差异有何差异-8-8-积极主动积极主动相互协作相互协作责任第一责任第一竞合共赢竞合共赢是成功团队的习惯是成功团队的习惯3 3、何谓团队何谓团队-好团队的特征好团队的特征-9-9-我们是否能成为团队？我们

3、是否能成为团队？现实中常常出现的情况：现实中常常出现的情况：说起来，团队重要，说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不对；做起来，都是别人的不对；各吹各的号，各唱各的调，各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队名为一个团队实为一盘散沙。实为一盘散沙。-10-10-4 4、团队的建设团队的建设团队组建 愿景目标心态团队管理行为规范流程体系评估与反馈评估与反馈-11-11-5 5、团队建设对管理者的要求、团队建设对管理者的要求基层基层中层中层高层高层n人员建设人员建设n团队管理团队管理n融入团队融入团队-12-12-

4、第第 二二 讲讲 团队团队的建设的建设-思路决定出路，意识影响行为思路决定出路，意识影响行为-13-13-1 1、高效团队建设模型、高效团队建设模型钻石团队钻石团队清晰目标合理结构优秀领导外部的支持外部的支持融洽的关系融洽的关系统一的思想统一的思想-14-14-A A、清晰的目标、清晰的目标 目的目的SMARTSMART原则原则+ +萨盖定律萨盖定律1 1、有时间期限的、有时间期限的( (定时定时) ) Time-based Time-based2 2、具体的、具体的( (定位定位) ) Specific Specific3 3、可以量化的、可以量化的( (定量定量) ) Measurable

5、 Measurable4 4、可以实现的、可以实现的( (定因定因) ) Attainable Attainable5 5、注重结果的、注重结果的( (定性定性) ) Realistic Realistic关键是：关键是： -15-15-B B、合理的结构、合理的结构效率原则效率原则志同道合原则志同道合原则人才互补原则人才互补原则专业互补专业互补年龄互补年龄互补智能互补智能互补素质互补素质互补关键是：关键是： -16-16-C C、优秀的领导、优秀的领导关键是：关键是： -17-17-D D、统一的思想、统一的思想价值观价值观宗旨宗旨使命使命团队精神团队精神n什么是团队精神？什么是团队精神？n

6、三大体现三大体现协作精神协作精神大局意识大局意识服务精神服务精神中层的体现是：中层的体现是： -18-18-2 2、思想重在内生而非宣贯、思想重在内生而非宣贯v领导领导v经理人经理人员和参谋员和参谋v专家、英雄或劳专家、英雄或劳模模v老员工老员工统一统一思想思想-19-19-3 3、团队协作的五大障碍团队协作的五大障碍缺乏信任缺乏信任惧怕冲突惧怕冲突欠缺投入欠缺投入逃避责任逃避责任无视结果无视结果相互戒备相互戒备一团和气一团和气模棱两可模棱两可低标准低标准地位和自我地位和自我-20-20-团队评估团队评估序号序号描述描述经常经常3有时有时2很少很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提团

7、队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误

8、7团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队的会议令人鼓舞而不枯燥-21-21-团队评估团队评估序号序号描述描述经常经常3有时有时2很少很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响如果集体目标不能实现，士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼此的业余生活，而

9、且可以相互团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩肯定，但能够很快指出他人的成绩-22-22-团队评估团队评估-结果分析结果分析序号序号 得分得分 序号序号 得分得分 序号序号 得分得分 序号序号 得分得分 序号序号 得分得分41325678119121013141

10、5汇总汇总汇总汇总汇总汇总汇总汇总汇总汇总-23-23-A A、缺乏信任缺乏信任指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：信任的特征信任的特征-24-24-中西信任模型的差异中西信任模型的差异个人背景介绍个人背景介绍团队领导团队领导的任务的任务个性及行为个性及行为特点测试特点测试360度意见反馈度意见反馈集体外集体外出实践出实践成员工作成员工作效率讨论效率讨论-25-25-B B、惧怕冲突惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩

11、论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：击。常见的表现有：-26-26-中西对团队冲突解决的差异中西对团队冲突解决的差异n认知测试认知测试n程度评估程度评估n工作冲突解决的三个途径工作冲突解决的三个途径n拓宽思路拓宽思路n要坚持不要固执要坚持不要固执n基于利益而非立场基于利益而非立场n人际冲突解决的五个原则人际冲突解决的五个原则 召开活跃、有趣的会议召开活跃、有趣的会议 汲取所有团队成员的意汲取所有团队成员的意见见 快速解决实际问题快速解决实际问题 减少形式主义减少形式主义 讨论持有不同意见的问讨论持有不同意见的问题题-27-27

12、-C C、欠缺投入欠缺投入是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或形成决策后不能真正接受，常见表现有：或形成决策后不能真正接受，常见表现有：如何克服如何克服-28-28-D D、逃避责任逃避责任指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：如何克服如何克服-29-29-E E、无视结果无视结果是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常见的表现：常见的表现：如何克服如何克服-30-30-

13、第第 三三 讲讲 团队管理的四个阶段团队管理的四个阶段-31-31-1 1、团队管理常用原理、团队管理常用原理n热炉热炉”法则：法则： 规范运作，制度管理规范运作，制度管理n霍桑霍桑”效应：效应： 绩效公开，民主管理绩效公开，民主管理n雁阵雁阵”效应效应 ：骨干牵头，项目管理：骨干牵头，项目管理n头羊头羊”效应：效应： 典型引路，标杆管理典型引路，标杆管理n鲍鱼鲍鱼”效应效应 ：引入竞争，压力管理：引入竞争，压力管理n破窗破窗”效应：效应： 快速反应，危机管理快速反应，危机管理n风筝风筝”理论理论 ： 科学有效，授权管理科学有效，授权管理n赐猫赐猫”效应效应 ：主动调控，：主动调控， 情绪管理

14、情绪管理-32-32-2 2、团队的管理的四个阶段、团队的管理的四个阶段形成形成磨合磨合成长成长稳定稳定阶段阶段形成形成磨合磨合成长成长稳定稳定行为模式行为模式趋同表面化趋同表面化情感反应情感反应挑战领导挑战领导深度协作深度协作人际关系人际关系被接纳被接纳控制控制接纳接纳深厚感情深厚感情工作任务工作任务定位、引导定位、引导决策决策影响影响生产力生产力领导方式领导方式依赖依赖反依赖反依赖信任信任互赖互赖-33-33-看看卡特教练卡特教练打造梦之队打造梦之队看这部电影需要思考的看这部电影需要思考的1010个问题：个问题：1.1.如何树立成员的如何树立成员的自尊自尊？2.2.如何快速如何快速建立威信

15、建立威信？3.3.如何治理如何治理棘手成员棘手成员？4.4.如何处理如何处理集体错误集体错误？5.5.如何阻止下滑的如何阻止下滑的认输心态认输心态？6.6.如何激励成员的如何激励成员的意志意志？7.7.如何调动所有成员的如何调动所有成员的斗志斗志？8.8.如何动员成员的如何动员成员的集体态度集体态度？9.9.如何找到提高如何找到提高业绩业绩水平的水平的关键点关键点？10.10.如何实现业绩的如何实现业绩的稳步提升稳步提升？-34-34-场景分析一场景分析一：n根据影片的内容，根据影片的内容，结合各自的情况，结合各自的情况，有无类似的经历，有无类似的经历，同时谈谈自己对该同时谈谈自己对该类类团队

16、团队的看法的看法。1、这个团队现在处、这个团队现在处在何种状况？在何种状况？2、目前你认为他们、目前你认为他们主要问题是什么？主要问题是什么？3、如果是你，你会、如果是你，你会如何处理如何处理？（或写？（或写下你认下你认为最急且重为最急且重要待解决的三件事）要待解决的三件事）-35-35-团队发展的四个阶段一：形成阶段团队发展的四个阶段一：形成阶段问题与现象解决关键1、这个阶段最首要解决的问题是什么？2、其次的两个关键是什么？3、以上两个方面如何达成？-36-36-团队发展的四个阶段一：形成阶段团队发展的四个阶段一：形成阶段有效的领导行为达成标准目标：培训：规则：成效：-37-37-场景分析二

17、场景分析二：n根据影片的内容，根据影片的内容，结合各自的情况，结合各自的情况，有无类似的经历，有无类似的经历，同时谈谈应如何巩同时谈谈应如何巩固权威基础？固权威基础？1、他们为何这样、他们为何这样对教练（领导）对教练（领导）？2、新上任的领导、新上任的领导要不要立即树立要不要立即树立威信威信？3、如何才能树立、如何才能树立威信？威信？-38-38-场景分析三场景分析三：n根据影片的内容，根据影片的内容，结合各自的情况，结合各自的情况，有无类似的经历，有无类似的经历，同时谈谈如何处理同时谈谈如何处理棘手的成员？棘手的成员？1、最棘手成员常、最棘手成员常有何特征？有何特征？2、教练这样对克、教练这

18、样对克鲁斯是否合适？鲁斯是否合适？有无更好的做法？有无更好的做法？3、如果是你，你、如果是你，你会如何处理？会如何处理？-39-39-团队发展的四个阶段二：磨合阶段团队发展的四个阶段二：磨合阶段问题与现象解决关键1、团队文化尚未形成2、时常会有“不符合”行为3、成员关系还未达融洽4、个体行为和团队行为还不能很好一致-40-40-团队发展的四个阶段二：磨合阶段团队发展的四个阶段二：磨合阶段有效的领导行为达成标准目标：培训：规则：成效：-41-41-场景分析四场景分析四：n根据影片的内容，根据影片的内容，结合各自的情况，结合各自的情况，有无类似的经历，有无类似的经历，同时谈谈同时谈谈如何管理如何管理此类冲突？此类冲突？1、队员为何要挑、队员为何要挑战教练？战教练？2、此类事件对团此类事件对团队发展有何影响？队发展有何影响？3、如果是你，你、如果是你，你会如何处理？会如何处理？-42-42-团队发展的四个阶段三：成长阶段团队发展的四个阶段三：成长阶段问题与现象解决关键1、会有满足感和舒适感2、随着自己的成功而向领导进行挑战3、受团队规范