第九章国际人力资源管理

1、国际人力资源管理国际人力资源管理多厄认为：多厄认为：“实际上，任何有关国际性的问题都是由人而生，实际上，任何有关国际性的问题都是由人而生，所以最后就必须由人来解决。因此，在适当的时间、适当的所以最后就必须由人来解决。因此，在适当的时间、适当的地点，拥有适当的人，是一家公司向国际化迈进的关键所地点，拥有适当的人，是一家公司向国际化迈进的关键所在。如果能成功地解决这一问题，我敢肯定其他所有问题在。如果能成功地解决这一问题，我敢肯定其他所有问题都会迎刃而解。都会迎刃而解。”根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩

2、下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。 怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。 讨论：跨国人力资源管理与一般人力资源管理有什么不同之处 ？著名国际咨询公司麦肯锡在其最新报告中指出，尽管中国每年著名国际咨询公司麦肯锡在其最新报告中指出，尽管中国每年提供大量的大学毕业生，但高级人才的缺乏使跨国公司在华遭提供大量的大学毕业

3、生，但高级人才的缺乏使跨国公司在华遭遇人才短缺。遇人才短缺。 这份名为这份名为应对中国隐现的人才短缺应对中国隐现的人才短缺的报告指出，中国最终的报告指出，中国最终将从全球制造工场向服务业大国转型。因为没有任何一个国家将从全球制造工场向服务业大国转型。因为没有任何一个国家会永远成为世界成本最低的制造国。如果那样，其生活水平就会永远成为世界成本最低的制造国。如果那样，其生活水平就会停滞在今天的水平，甚至会下降。会停滞在今天的水平，甚至会下降。 然而中国所面临的问然而中国所面临的问题是，能否培养足够适合未来服务业发展的人才。题是，能否培养足够适合未来服务业发展的人才。 报告说，中国今年将有报告说，中

4、国今年将有310310万名大学毕业生，是美国的万名大学毕业生，是美国的2 2倍多倍多，但在庞大的毕业生群体中，极少有人具备从事服务业的必备，但在庞大的毕业生群体中，极少有人具备从事服务业的必备技能。实践经验和英语口语水平的欠缺，使他们中的求职者只技能。实践经验和英语口语水平的欠缺，使他们中的求职者只有不到有不到10%10%能够满足跨国公司的要求。能够满足跨国公司的要求。 以工程师为例，指出中国拥有以工程师为例，指出中国拥有160160万年轻的专业人士，是所万年轻的专业人士，是所有国家中最多的，占全部大学生的有国家中最多的，占全部大学生的33%33%。德国只有。德国只有20%20%，印度，印度则

5、只有则只有% %。然而，教育体系偏重理论，使适于在跨国公司中工。然而，教育体系偏重理论，使适于在跨国公司中工作的中国年轻工程师的数量仅有作的中国年轻工程师的数量仅有1616万人，这就形成了中国高级万人，这就形成了中国高级人才的供应悖论。人才的供应悖论。 麦肯锡认为，要解决中国高级人才的供应问题，首先麦肯锡认为，要解决中国高级人才的供应问题，首先必须解决大学的资金运用问题。资金应该集中在提高必须解决大学的资金运用问题。资金应该集中在提高质量而不是增加数量上，同时也应该大幅增加上海、质量而不是增加数量上，同时也应该大幅增加上海、北京以外的高校资金。北京以外的高校资金。 其次，中国必须继续改进英语语

6、言教学，培训更多其次，中国必须继续改进英语语言教学，培训更多的英语教师或者在从国外招收教师方面做更多的工作的英语教师或者在从国外招收教师方面做更多的工作。 最后，中国的政策制定者应确保海外留学学生回国最后，中国的政策制定者应确保海外留学学生回国就业，因为他们中的大多数人拥有跨国公司需要的技就业，因为他们中的大多数人拥有跨国公司需要的技能。能。面对中国高级物流人才的短缺，国际跨国公司自己已经开始大量培养人才。全球快递巨头DHL（敦豪）10月14日宣布，在上海建立DHL物流管理学院，用以高级物流人才的培养。 DHL投入巨资为学院设置了专门的教室及教学设备，还与复旦大学和中欧工商管理学院签订协议，在

7、专业课程外，对学员进行辅助课程的教学。DHL快递大中华及韩国区域总裁许克威告诉记者，DHL每年在中国以50%至60%的速度增长。高速的业务增长需要大量的人才，DHL每年需要在华增加1000名员工，而中国目前的物流人才极为短缺，根本无法满足DHL业务迅速增长的需求。什么是人力资源管理中的本土化战略？为什么要实施本土化战略？如何实施本土化战略？有什么困难？一、国际人力资源管理的概念一、国际人力资源管理的概念 1、国际人力资源管理定义： 是指在全球范围内的经营环境下，考虑不同文化背景及不同国家人力资源管理理论与实践，将国际化与本土化人力资源实践相结合，对跨国的子公司中人力资源实施的管理。 它主要包括

8、对海外经理人员的国别选择、对海外派遣人员的选拔、培训、评估与薪酬管理，对东道国员工的招聘、培训以及报酬管理等综合性的管理活动。国际流动问题国际流动问题国内和国际国内和国际人力资源管人力资源管理职能活动理职能活动不同的劳动力不同的劳动力市场市场管理可以有多管理可以有多种风格种风格控制控制民族倾向民族倾向 四大任务：人员配备战略、培训与开发、绩效评估与补偿策略。一、人员配备战略 是与为特定工作岗位挑选雇员的有关策略。挑选有技能符合某一特定工作的人人员配备是一种手段，用来开发和提升公司的文化（一） 人员配备战略的种类 1. 种族中心主义的人员策略 是指所有关键管理位置由原始国家的国民担任。 原因:

9、母公司认为所驻国家缺乏胜任的人才满足高级管理位置的需要； 保持公司统一文化； 如果公司试图通过向国外分支公司转化核心竞争力来创造价值，最好的办法是调任母国有这样核心竞争力的员工去国外机构；缺陷： 限制了东道国国民的升迁机会； 种族中心主义会导致“文化上的短视”。 2. 多个中心的人员配备战略 下属分支机构被东道国国民管理，而母国的国民则把持公司总部的关键位置。优点： 公司不可能遭受“文化上的短视”； 花费不会很大缺点: 东道国员工获得其国家以外经验的机会很有限，因而不能再自己的分部中的高层位置上取得很大进步； 东道国经理人和母国经理人之间会形成隔阂； 多个中心方法导致的联合也能成为一种公司内部

10、惯性的力量。3. 以地球为中心的人员配备战略寻求整个组织中关键工作岗位的最佳人选，不论国籍。优点： 他使公司能最佳利用其人力资源； 使公司建立一组在不同文化中工作都很自如的国际经理人队伍。缺点: 公司如果想雇佣外国国民而非本国国民必须提供许多文件材料； 花费大。二、外派经理人（一）外派人员失败率外派人员失败即外派经理人过早地回到他的本国。对美国跨国公司而言，原因重要性排序配偶不能调整好状态经理人不能调整好状态其他家庭问题经理人个人和性感上的成熟度没有能力应付更大的海外工作责任3月月15日上午阳光明媚，中国远洋运输日上午阳光明媚，中国远洋运输(集团集团)总公司人力资源部海总公司人力资源部海外员工

11、办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。的公司直接联系。 中远集团在全球拥有近千家成员单位、中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的多个国家和地区的1

12、300多个港口往来穿梭。多个港口往来穿梭。2004年年底，中远在境外已拥有区域公司年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。 与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！个人！他们负责

13、集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。作。 由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语小语种种”的外语人才。的外语人才。 7070年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，19951995年年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线

14、、日本线的远洋业务。务。19981998年年4 4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。售。 时年时年2828岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。 冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司利益，在适应当地文化和维护公司

15、利益之间要找到平衡。维护公司利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。 “ “老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。番成就。”年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比悉南美线的业务。而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智利人也比较愿意来中远工作。此，当地的智利人也比较愿意来中

16、远工作。“觉得到智利不会有什觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。么大困难和大挑战。”冯波说。冯波说。 到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还波渐渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。很正常的事，在国外就不正常了。 “冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难找不到用来做中餐找不到用来

17、做中餐的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中的材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。在业务方面，我是学西语的，一麦当劳、炸鸡，我感到很不适应。在业务方面，我是学西语的，一直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水直感觉语言上没问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍。平，在深层次的交流上还有障碍。” 让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃让冯波记忆最深

18、的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打的面包。这就像中秋节，中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。 在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，所以中国人习惯的人习惯的“暗示暗示”对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。即使和他们，如果你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。即使和他们面对面谈

19、一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。面对面谈一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。 虽然困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感觉还是很好。虽然困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感觉还是很好。中远对外派员工照顾得很细，每人都有车。周末，冯波常和同事们中远对外派员工照顾得很细，每人都有车。周末，冯波常和同事们开车去海边晒太阳，有时也到大使馆聊聊天。当地的空气、秩序、开车去海边晒太阳，有时也到大使馆聊聊天。当地的空气、秩序、人的素质都让冯波很舒畅。人的素质都让冯波很舒畅。 三年的派遣合同到期了，鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。“很多中国人留在智利开着餐馆和贸易公司。华人在国外的这

20、种生活和工作状态，我很不喜欢。”冯波说，“特别是在中国接受完高等教育，到了国外，很希望主流社会能够承认你。但是在那边，你永远也不能融入主流社会。” 于是，冯波和妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培冯波在被外派前，几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉训与选拔程序，主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务，已南美线的业务，已“精通精通”西班牙语言。但并不西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。是所有的外派经理都有这种资历。 在对国内一些企业外派经验的调研中发现：在对国内一些企业外派经验的调研中发现

21、：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。的往往不懂业务。 在这方面，在这方面，TCLTCL选择的是以业务优先选择的是以业务优先就是将综就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越如：派驻越南的员工，在一年后大部

22、分都学会了越语；而中远选择的是以语言为先语；而中远选择的是以语言为先在派出前，中在派出前，中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的员薪水和福利的3 34 4倍。因此，在外派前，人力资倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些

23、外派经理能成功地实现总部成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。在海外的目标。 国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素素( (如表所示如表所示) )，而且这些因素对于不同的企业，其重要，而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国

24、雇员，如：下属、供应商、顾客、些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。可以举一个诺基亚公司的例子。从可以举一个诺基亚公司的例子。从20042004年开始，诺年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国人和其配偶安排中国“一周行一周行”，了解在中国的工作、，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗生

25、活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统公司在网上运用海外工作评估系统(OAI)(OAI)，评估候选人，评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。是否适合在中国的文化环境中工作、生活。 （二）外派人员的挑选自我定位他人定位直觉能力文化的忍让程度三、培训（一）外派经理人的培训1、文化培训2、语言培训3、实际工作的培训文化震荡文化震荡(culture shock)(c

26、ulture shock) ：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑交融交融期期适应适应期期痛苦痛苦期期蜜月期蜜月期跨文化适应的四个阶段跨文化适应的四个阶段蜜月期蜜月期 外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 出现认知不协调，也会积极解释和归因 通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性痛苦期痛苦期 文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触适应期适应期 适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期交融期交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化

27、、行为，管理绩效水平提高薪酬计划薪酬计划 影响国际任职动机和绩效任务任务 外派经理承担更多工作公司总部的支持公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约所在国环境所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略文化适应文化适应 适应快，绩效提升绩效标准绩效标准 硬指标硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额资回报率、市场份额 软指标软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等、人际技能等 情境指标情境指标：将绩效发生时

28、的情景结果考虑在内，如：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果务结果不能作为绩效结果评价者评价者 直接上级评价直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略取损害长期利益的当地战略 东道国下级评价东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见：直接可观察，但易产生文

29、化偏见 360360度评价度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价、他人等共同评价通常采用三种方式：通常采用三种方式：以母国为基础的薪酬政策以母国为基础的薪酬政策 外派人员薪酬根据母国情况确定以东道国为基础的政策以东道国为基础的政策 外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难以地区为基础的政策以地区为基础的政策 确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便

30、，常需支为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括：付额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 海外津贴海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便不便 住房补贴住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出）般相当于其国内支出） 生活补助生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保

31、证与国内相近的生活方式额外支出，并保证与国内相近的生活方式 搬迁费用搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家另一个国家归国问题：归国问题： 外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难逆文化冲击：逆文化冲击： 指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后的绩效

32、低下或工作变动；化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动；外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式着不同的沟通方式外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和气候等校、食品和气候等利用归国人员经验推动组织目标建立援助小组：帮助外派人员规划归国行为提供母国信息：通报公司当前变化及工作机会为归国提供培训和做好准备工作提供支持：如帮助寻找住房、提供调整时间四、绩效评估对海外经理人员的评估是国际人力资源管理的重要内容。合适的

33、绩效评估既能对海外经理人员的业绩作出恰如其分的评价，并据以制定有效的激励与淘汰政策，又有利于企业制定更为有效的聘用标准与培训方案，并为企业制定战略性发展计划提供依据。（一）绩效评估的问题所在东道国经理组和本国经理组（二）绩效评估的准则1 1、制定报酬方案的目标、制定报酬方案的目标 一方面，跨国公司希望能招募到最有能力的雇员；另一方面，它们又要控制成本以增加盈利。有时这两个目标不能兼得，这就需要我们仔细考察外派人员报酬的各个组成部分，制定一种最优化的方案。除了奖励个人对公司的贡献以外，报酬计划还能在以下四个方面发挥作用。基本工资基本工资基本工资是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本

34、工资挂钩，如出国服务津贴、生活补贴、住房补贴等出国服务奖励出国服务奖励/ /艰苦补贴艰苦补贴这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动津贴津贴生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等福利福利有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期 在进行国际化经营时，由于存在着种种差异，制定一套可行的方案实非易事。原因： （1）国别差异 （2）员工差异 （3）驻外期限差异 所谓所谓“国际劳工的管理国际劳工的管理”，是指对海外子公司工人的管理，由于海外子公司的员工基本上只能在东道国当地招聘，再加上多数东道国外资法都有劳工

35、本地化的各种规定，因此劳工管理便成为所有跨国公司不得不面对的重要问题。跨国公司海外子公司的劳工管理，主要包括劳工的招聘与培训、劳工薪酬与劳资关系等内容。1 1劳工的招聘劳工的招聘 劳工招聘的方式，可以通过东道国政府劳工部门公开地向当地社会招聘，也可以通过媒体，如报纸、电视、广播的人才招聘广告招聘，也可举办大型的现场招聘会来招聘。 海外子公司招聘劳工时要特别注意以下几点： 第一，需要对子公司所在国的劳动力资 源进行广泛的调查研究，全面了解。 第二，了解东道国当地的有关外资立法。 第三，了解各个国家和地区在社会文化 环境上存在差异。 培训的内容一般包括两部分培训的内容一般包括两部分： 一是关于跨国公司的基本知识，包括母公司与东道国子公司的发展历史、企业文化、经营宗旨、生产经营的产品，以及各项政策和规章制度等，以使员工了解企业、热爱企业、培养他们与企业的感情，增强对企业的向心力； 二是专业技能的培训，包括生产技术和操作培训，以提高工人的劳动技能。海外子公司培训劳工一般可以采用脱产培训和在职培训两种方式。 3 3、劳工薪酬、劳工薪酬 海外子公司