公司职务说明书的建立

1、如何了解部属的工作职责 大纲组织的根本概念组织的根本概念职位分析职位分析职位说明书职位说明书实际演练实际演练组织的根本概念组织运作的原理 组织运作是透过一群人，在不同功能部门里组织运作是透过一群人，在不同功能部门里承担不同的任务与职责，完成组织的使命，承担不同的任务与职责，完成组织的使命，促使组织不断成长与开展，创造最大利润，促使组织不断成长与开展，创造最大利润，也给予组织内人员成长与发挥其才能的空也给予组织内人员成长与发挥其才能的空间。间。而任何一个组织皆须具备以下四大要素：而任何一个组织皆须具备以下四大要素：明确的工作目标。明确的工作目标。清晰的职位层次序列。清晰的职位层次序列。流畅的意见

2、沟通路线。流畅的意见沟通路线。有效的协调与合作体系。有效的协调与合作体系。组织设计的原那么 监督幅度监督幅度剔除重复剔除重复权责一致权责一致授权原那么授权原那么命令统一命令统一名称统一名称统一充实职能充实职能职掌明确职掌明确报告系统明确报告系统明确组织弹性组织弹性职能配置标准化职能配置标准化程序方法标准化程序方法标准化职位分析、职位说明书建立、职位评价作业职位分析、职位说明书建立、职位评价作业的实施是提供公司一个检核及管理的工具，的实施是提供公司一个检核及管理的工具，以有效地达成以下目的以有效地达成以下目的 ：建立职级架构建立职级架构评估与控制员额数目评估与控制员额数目落实部门职责划分落实部门

3、职责划分厘清个人工作之上下游关系厘清个人工作之上下游关系建立人员征聘基准建立人员征聘基准界定人员训练需求界定人员训练需求订定绩效评估的评核标准订定绩效评估的评核标准奠定薪资制度建立的根底奠定薪资制度建立的根底职位分析什么是职位分析？职位分析是将企业组织内部各岗位工作的内职位分析是将企业组织内部各岗位工作的内容、责任性质，以及员工应具备的根本条容、责任性质，以及员工应具备的根本条件，包括知识、能力等加以研究分析的过件，包括知识、能力等加以研究分析的过程，又称为工作分析程，又称为工作分析职位分析是一种在组织内所执行的管理活动，职位分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关资

4、讯，专注于收集、分析、整合工作相关资讯，以提供组织规划与设计、人力资源管理及以提供组织规划与设计、人力资源管理及其他管理机能的根底其他管理机能的根底职位分析的目的是指全面了解、获取与工作有关的详细信息是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程的过程是对组织中某特定职务的工作内容和职务标是对组织中某特定职务的工作内容和职务标准任职资格的描述和研究了解过程准任职资格的描述和研究了解过程是指定职务说明和职务标准的系统过程是指定职务说明和职务标准的系统过程职务分析为确定职务内容提供了主要依据职务分析为确定职务内容提供了主要依据是任何为了证明人员选择方法和工作绩效之是任何为了证明人员选择方法和工作绩效

5、之间间 关系的研究中所不可缺少的局部关系的研究中所不可缺少的局部职位分析带来的效益增加高附加价值的工作增加高附加价值的工作减少低效益的工作减少低效益的工作创造整体性整合效益的工作创造整体性整合效益的工作利用外部资源优化效益的利用外部资源优化效益的工作工作根本概念与相关术语要素要素任务任务职责职责职务职务职位职位要素要素职位分析的内容职位分析在于了解工作的五大特征：职位分析在于了解工作的五大特征：工作的输出特征工作的输出特征工作的输入特征工作的输入特征工作的转换特征工作的转换特征工作的关连特征工作的关连特征工作的动态特征工作的动态特征工作分析的用途 工作说明书建立工作说明书建立工作流程之厘清工作

6、流程之厘清甄选标准之订立甄选标准之订立教育训练之安排教育训练之安排绩效目标之设定绩效目标之设定工作职务之设计工作职务之设计职务类别之订定职务类别之订定生涯前程之分析生涯前程之分析组织规划之根底组织规划之根底人力需求之预估人力需求之预估工作评价之根底工作评价之根底奖惩标准之订定奖惩标准之订定何时做职位分析建立一个新的组织建立一个新的组织工作内容、性质发生变化工作内容、性质发生变化重新定岗定员重新定岗定员制度建立的需要制度建立的需要职位分析的前置作业成立工程小组成立工程小组外部专家参谋、人力资源部、公司高阶主管外部专家参谋、人力资源部、公司高阶主管准备相关资料准备相关资料组织结构图、部门职责说明书

7、、工作流程图组织结构图、部门职责说明书、工作流程图设计相关工具及表格设计相关工具及表格工作日志、调查问卷、访谈表、现场观察、工作日志、调查问卷、访谈表、现场观察、工作说明书格式工作说明书格式谁来做工作分析人力资源管理者人力资源管理者组织内的主管人员组织内的主管人员在职员工在职员工透过三者的共同努力与合作来完成透过三者的共同努力与合作来完成一般部门在职位分析中起的作用 员工及其直接上级主管需协同人力资源部门员工及其直接上级主管需协同人力资源部门人员观察和分析正在进行的工作，填写问人员观察和分析正在进行的工作，填写问卷、接受访谈等，然后编写出一份工作说卷、接受访谈等，然后编写出一份工作说明和工作标

8、准。明和工作标准。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审最后，由承担工作的员工及其上级主管来审核和修改能反映出他们工作活动和职责的核和修改能反映出他们工作活动和职责的那些结论性描述。那些结论性描述。常用的职位分析方法问卷调查法问卷调查法观察法观察法工作日志法工作日志法访谈法访谈法关键事件法关键事件法职位说明书职位说明书的来源和目的职务说明书是根据职务分析所得到的资料，职务说明书是根据职务分析所得到的资料，而对工作的职务、所负的责任、以及应具而对工作的职务、所负的责任、以及应具备的条件所做成的书面文件备的条件所做成的书面文件即：职位分析的直接结果，就是产生职位描即：职位分析的直接结果，就是产生职

9、位描述、职位标准，进而形成职位说明书述、职位标准，进而形成职位说明书目的：确认工作职责，并说明工作的范围和目的：确认工作职责，并说明工作的范围和内容。内容。职位描述和职位标准的编写职位描述职位描述(Job Description)：对有关工作职：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作平安等责、工作活动、工作条件以及工作平安等方面的书面描述文件。方面的书面描述文件。职位标准职位标准(Job Specification)：全面反映对：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。景等方面的要求的书面文件。职位描述与职位标准的区别编写

10、目的的区别：职位描述是以编写目的的区别：职位描述是以“工作工作为中心对为中心对职位进行深入的说明，为职位评价、职位分类及职位进行深入的说明，为职位评价、职位分类及人事管理提供依据。职位标准是在工作描述的根人事管理提供依据。职位标准是在工作描述的根底上，解释什么样的人才能胜任此一职位的工作，底上，解释什么样的人才能胜任此一职位的工作，以便为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据以便为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据内容范围的区别：职位描述的内容很广泛，包括对内容范围的区别：职位描述的内容很广泛，包括对职位的性质、特征、程序、方法的说明，而职位职位的性质、特征、程序、方法的说明，而职位标准的内容

11、那么主要涉及到该职位对任职人员资标准的内容那么主要涉及到该职位对任职人员资格条件的要求格条件的要求职位描述的价值对员工：工作描述可以帮助员工了解工作的对员工：工作描述可以帮助员工了解工作的内容及义务，并且让员工了解组织对他们内容及义务，并且让员工了解组织对他们的期望值。的期望值。对管理者：书面的工作描述可以尽可能地减对管理者：书面的工作描述可以尽可能地减少在工作要求上与员工的冲突。当工作描少在工作要求上与员工的冲突。当工作描述中所包含的义务没有做到时，管理者就述中所包含的义务没有做到时，管理者就有了采取纠正行动的依据。有了采取纠正行动的依据。职位标准的价值对员工：职位标准可让员工了解每一职位所

12、对员工：职位标准可让员工了解每一职位所需具备之最低任职要求，从而依自己有兴需具备之最低任职要求，从而依自己有兴趣之职系或职位，订定相关职业生涯开展趣之职系或职位，订定相关职业生涯开展规划。规划。对管理者：有一清晰标准之招聘标准，可提对管理者：有一清晰标准之招聘标准，可提高人员选拔及任用之适任性。高人员选拔及任用之适任性。职位说明书的失败原因 员工及部门主管因工作忙碌，配合意愿低，为免麻员工及部门主管因工作忙碌，配合意愿低，为免麻烦，仅以口头约定代替，不落书面文字烦，仅以口头约定代替，不落书面文字 工作描述撰写不清，和实际工作内容差异太大工作描述撰写不清，和实际工作内容差异太大修改增删不便，工作

13、变动后或因职位之更替频繁，修改增删不便，工作变动后或因职位之更替频繁，其内容早不合实际，流于形式其内容早不合实际，流于形式对工作说明书编制过程之相关理念不清楚，格式及对工作说明书编制过程之相关理念不清楚，格式及形式无法充分发挥其功能，导致误用形式无法充分发挥其功能，导致误用对工作说明书与整个管理制度之联结，欠缺系统性对工作说明书与整个管理制度之联结，欠缺系统性之设想，无法有效支持其它制度之设计，限制其之设想，无法有效支持其它制度之设计，限制其可能之功能发挥。可能之功能发挥。职位说明书職位職位代碼代碼職位職位類別類別所屬所屬單位單位職位職位層次層次職職位位描描主要主要負責負責部分部分支持支持述述

14、 1.1.職位資格職位資格職職位位2.2.職能標準職能標準基基非常非常重要重要重要重要一般一般本本規規范范職位職位專長專長類別類別內部夥伴內部夥伴其他其他操作操作技能技能知識知識職能項目描述職能項目描述職位名稱職位名稱所屬處所屬處/部門部門1.1.面對內外部客戶面對內外部客戶A主管職主管職 B管理行政職管理行政職 C技術職技術職 D生產職生產職B1非專業人員非專業人員/助理助理 B2專業人員專業人員 B3基層主管基層主管/資資深專業人員深專業人員 B4中階主管中階主管/高級專案人員高級專案人員外部顧客外部顧客2.2.工作內容與職責概述工作內容與職責概述要達成的目的要達成的目的請詳細描述請詳細描

15、述按重要順序依次列出每項職責及其目標按重要順序依次列出每項職責及其目標負責程度負責程度職責範圍職責範圍(請以動詞開始請以動詞開始)部門部門(或單位、職位或單位、職位)教育程度與教育程度與專專業類別業類別(科系科系)培訓培訓/證照要求證照要求資歷與經驗資歷與經驗技能技能主要主要製製表表人人主管主管簽章簽章( (人格特質人格特質)A行政管理類 D工業工程類 E電子類M機械類 S軟件設計類 I資訊管理類O其他 (可複選)填写职位说明书的一般原那么以简洁而直接的方式填写职位说明书，用词以简洁而直接的方式填写职位说明书，用词力求简单力求简单系针对系针对“职位职位，而非针对，而非针对“个人个人主管仍有权指

16、定其他相关的职责或工作主管仍有权指定其他相关的职责或工作职位说明书的长度并不能表示该职位的重要职位说明书的长度并不能表示该职位的重要程度程度职位标准中需防止种族、性别、年龄、身体职位标准中需防止种族、性别、年龄、身体残疾方面的歧视。残疾方面的歧视。根本资料职位名称：本职位现行职位名称。如：人力资源专职位名称：本职位现行职位名称。如：人力资源专员、系统分析师、行政助理、财务经理等。员、系统分析师、行政助理、财务经理等。职位代码：系统中本职位之代码职位代码：系统中本职位之代码职位类别：本职位为管理职或专业职，及其工作性职位类别：本职位为管理职或专业职，及其工作性质为何质为何所属处部门：本职位所属之

17、职能组织。如：人力所属处部门：本职位所属之职能组织。如：人力资源部。资源部。 所属单位：本职位所属最小功能单位，如：训练课、所属单位：本职位所属最小功能单位，如：训练课、电子工程课电子工程课职位层次：本职位所属之专业及能力阶层职位层次：本职位所属之专业及能力阶层职位描述面对内外部客户面对内外部客户内部伙伴内部伙伴外部顾客外部顾客工作内容与职责概述工作内容与职责概述职责范围职责范围负责程度：主要负责局部支持负责程度：主要负责局部支持要达成的目的要达成的目的职位标准职位资格职位资格教育程度及专业类别：本职位需具备之学历及专业教育程度及专业类别：本职位需具备之学历及专业职位专长类别职位专长类别培训证

18、照要求：与本职位工作相关所需必备之培培训证照要求：与本职位工作相关所需必备之培训经历或专业证照训经历或专业证照资历与经验资历与经验职位标准职位标准主要知识技能工程描述重要程度主要知识技能工程描述重要程度操作技能工程描述重要程度操作技能工程描述重要程度其他人格特质工程描述重要程度其他人格特质工程描述重要程度职位设计的主要原那么因事设岗原那么：职位设置应按照企业各部门职责因事设岗原那么：职位设置应按照企业各部门职责范围来设定职位，而不应该范围来设定职位，而不应该“因人设岗因人设岗，“职职位位和和“人人的关系应是的关系应是“设置设置和和“配置配置的的关系关系职位的标准：职位名称及职责范围均应加以标准

19、，职位的标准：职位名称及职责范围均应加以标准，且职位名称应该很接近工作内容的性质且职位名称应该很接近工作内容的性质最少职位数原那么：考虑到最大限度地节约人力本最少职位数原那么：考虑到最大限度地节约人力本钱，并尽可能地缩短职位之间讯息传递时间钱，并尽可能地缩短职位之间讯息传递时间人事相宜原那么：根据职位对人的素质要求，选择人事相宜原那么：根据职位对人的素质要求，选择相应的工作人员，并将人安排到适宜的职位上。相应的工作人员，并将人安排到适宜的职位上。职位说明书实例职位说明书实例人事行政助理人事行政助理DSP软件工程师软件工程师产品专员产品专员实际演练职位类别A主管职主管职 B管理行政职管理行政职

20、C技术职技术职 D生产职生产职职位层次B1非专业人员非专业人员/助理助理 ：单纯从事执行性、操：单纯从事执行性、操 作性之工作作性之工作B2专业人员专业人员 ：需具备筹划、思考能力，能独：需具备筹划、思考能力，能独立进行工作立进行工作B3基层主管基层主管/资深专业人员：需至少具备在该资深专业人员：需至少具备在该专业领域专业领域3年以上工作经验年以上工作经验B4中阶主管中阶主管/高级工程人员：需至少具备在该高级工程人员：需至少具备在该专业领域专业领域5年以上工作经验年以上工作经验面对内外部客户指担任本职位者在执行工作时，不管对公司内、外，指担任本职位者在执行工作时，不管对公司内、外，以文字或口头

21、，透过沟通、协调、接洽之表达方以文字或口头，透过沟通、协调、接洽之表达方式，进行其正常而合理接触之必要性，进而形成式，进行其正常而合理接触之必要性，进而形成良好之人际关系及工作关系，有助其任务之完成。良好之人际关系及工作关系，有助其任务之完成。 内部伙伴：指本职位因工作需要，需与公司内所属内部伙伴：指本职位因工作需要，需与公司内所属单位以外之那些人员进行联系及合作单位以外之那些人员进行联系及合作外部顾客：指因工作需与公司外部单位或人员之必外部顾客：指因工作需与公司外部单位或人员之必要接触对象要接触对象具体写明接触内容，如资料交换、谈判沟通、协调具体写明接触内容，如资料交换、谈判沟通、协调等等职

22、责范围条理清楚：职位之主要工作职责明确而肯定。条理清楚：职位之主要工作职责明确而肯定。工作职责应以重要程度为顺序排列工作职责应以重要程度为顺序排列每一要点之开始，要以肯定之动词开始每一要点之开始，要以肯定之动词开始每一行动动词后均应有其受词，以及可能之行动目每一行动动词后均应有其受词，以及可能之行动目的及结果。的及结果。如：培训专员：执行公司教育训练活动，以提高员如：培训专员：执行公司教育训练活动，以提高员工之专业及管理技能工之专业及管理技能表达现在应该做的工作，而非过去是怎么做的，也表达现在应该做的工作，而非过去是怎么做的，也不是将来要怎么做或将来方案要做的工作不是将来要怎么做或将来方案要做

23、的工作不得有否认的词句不得有否认的词句防止使用缩写或简称防止使用缩写或简称防止模糊、不明确的词句，如设法、尽力、防止模糊、不明确的词句，如设法、尽力、尝试等。尝试等。防止使用技术性的词句或文字防止使用技术性的词句或文字防止使用表达式的填写方式防止使用表达式的填写方式防止使用防止使用“得得或或“偶尔偶尔等文字等文字提供参考之动词督导、分析、执行、评估、协助、审核、参督导、分析、执行、评估、协助、审核、参加、收集、整合、协调、拟订、指导、编加、收集、整合、协调、拟订、指导、编辑、检查、维护、操作、调查、规划、采辑、检查、维护、操作、调查、规划、采购、修订、记录、提供、研究、训练、实购、修订、记录、提供、研究、训练、实施、发放、追踪、观察、比较、提供、施、发放、追踪、观察、比较、提供、等等等等教育程度及专业类别教育程度：指担任本职位最低必要之教育层教育程度：指担任本职位最低必要之教育层次，而非填写者目前之教育程度。如初中、次，而非填写者目前之教育程度。如初中、高中、专科、本科、硕士等。高中、专科、本科、硕士等。专业类别：如专业类别：如“电机系电机系