企业战略管理

1、企业战略管理第一章 企业战略管理概述一、企业战略二、企业战略管理三、企业战略管理的层次四、企业战略管理的过程五、企业战略管理的重要性六、企业战略管理者企业战略的概念企业战略 就是有关企业大政方针方面的决策，它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素 ：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。明茨伯格的5P企业战略涵义 战略是一个计划； (Plan) 战略是一个计策；（Ploy） 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Pos

2、ition) 战略是一个观念； (Perception)杰森和舒勒（英国）的定义战略是通过有效地组合企业内部资源以在动态(dynamic )的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope)，从而获取竞争优势(competitive advantage)，满足市场需求和企业拥有人(stakeholder)的需求。广义的战略包括企业确定的长远的目标 ，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径诸葛亮的战略 孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据

3、有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。 企业战略的层次Corporate Strategy宏观战略，公司层战略Business level strategy中观战略，经营单位战略Functional /Operational strategy微观战略，职能战略，操作层战略安索夫战略管理的定义企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一种经营管理业务 。战略管理致力于对市场营销、财

4、务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施战略制定的原则 发挥优势（Strength） 克服劣势（Weakness） 利用机会（Opportunity） 避免威胁（Threat） 机会和威胁与优势和劣势 机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素； 威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素； 优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素； 劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因素；战略制定的过程 外部环境分析（External Environ

5、ment Analysis) 内部环境分析（Internal Environment Analysis) 宗旨（Mission) 目标（Objective) 战略（Strategy) 策略（Police)战略实施的步骤 制定战略实施计划（1）中间计划（Intermediate Plan（2）行动方案 (Program) （3）预算 (Budget) （4）程序 (Procedure) 制定战略实施措施（1）组织与人事 （2）市场营销 （3）资金 （4）生产设备 （5）研究与开发 （6）企业文化企业战略的评价与控制 评价企业战略的根据 监视企业环境的变化 测定各部门各经营者的表现 激励各级经营者

6、某汽车公司战略管理实例 战略制定： 宗旨：为全世界消费者提供交通运输的汽车 目标： （1）1993年投资利润率达到10% ； （2）1990年国际市场占有率最大份额；（3）1991年国内市场占有率增加5% ； （4）1990年成本降低6%；战略 通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长； 通过纵向联合和设备现代化来降低成本； 通过合资办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车；政策 强调通过研究和开发来减少成本和提高效率 强调公司各部门的工作效率 强调生产安全和产品质量 强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反应行动计划 在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂 与外国汽车公司谈判建立合资企业 1

7、990年以前在家50%的分厂中安装机器人以减少成本 购入钢铁公司向各分厂提供优质钢材 将80%的汽车改成前驱动以减少油耗预算和程序 为每一个计划做预算以说明产量、成本、利润分析情况 出售股票和债券以资助在国内建立分厂 制定一个寻找合资企业合伙人的程序 建立程序以指导购入钢铁公司工作 制定指导安装机器人工作程序 建立程序实现后驱动向驱转变战略评价和控制 要求按月报告情况：（1）新增汽车销量（2）投资工程进度（3）合资谈判进度（4）安机器人进度（5）收购钢厂进度（6）转前驱动进度（7）各厂成本比较 要求按年报告情况：（1）投资利润率 （2）市场占有率 （3）单位产品成本（4）单元距离油耗（5）公司

8、战略审计企业战略管理的必要性 西方国家企业发展的特征： 企业的规模日益扩大，管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了 企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化企业战略管理者 企业战略管理的构成：（1）董事会 （2）高层管理者 （3）专职计划人员 （4）中层管理者 企业战略管理者的特征： （1）价值观 （2）社会责任感 （3）个人能力 战略管理方式： （1）混乱式管理 （2）自由企业家式管理 （3）木偶式管理 （4）合作式管理第二章 企业外部环境分析 一、企业与外部环境的关系 二、一般环境因素分析 三、行业竞争关

9、系分析 四、竞争对手分析模型 五、外部环境分析模型企业与外部环境的关系任务环境政府供应者 顾客债权人 社区竞争对手企业 经济因素 政治法律因素 社会文化因素 技术因素 企业外部环境分析的步骤 第一，找出影响企业的关键外部因素； 第二，对这些关键外部因素的变化进行监测； 第三，运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。经济与政治法律因素 经济因素： 三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。 政治因素： 国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等； 法律因素： 中外

10、合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化与技术因素 社会文化因素： 家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。 技术因素： 电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等 竞争分析：波特的五种力量模型潜在的竞争者 供应者 购买者替代产品 现有公司的竞 争波特行业竞争分析模型的基本内容 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力

11、所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定者的任务 在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析； 在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置； 通过 行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。竞争对手分析 谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？ 竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？ 竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？ 竞争对手分析

12、的关键是了解竞争对手的信息！侦察竞争对手的方法美国幸福杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法：收购竞争对手的垃圾；购买竞争对手的产品加以剖析；匿名地参观竞争对手的工厂；在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；分析竞争对手的招工合同；分析竞争对手的招工广告；询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；收买竞争对手以前的雇员；通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；收买竞争对手的职工；用假招工的

13、办法接触竞争对手的职工；派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。潜在竞争者的分析 潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有： （1）行业的规模经济性； （2）产品的差异性； （3）进入行业的最低成本要求； （4）取得销售渠道的方便程度； （5）政府的政策。替代产品的分析 首先分析哪些产品可以替代本企业提供的产品； 然后分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁； 替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低； 替代品往往通过规定某个行业的最高限来限制这个行业的经营行为和潜

14、在收入。供需双方的分析 购买者的分析： （1）需求潜力分析 包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究； （2）用户讨价还价能力研究 包括产品的性质、产品在用户中的重要性、用户后向一体化的可能性。 供应商的分析： 包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素： （1）供应商的行业集中度； （2）企业供货渠道的多少； （3）寻找其它替代品的可能性； （4）企业前向一体化的可能性。 第三章 企业内部环境分析 企业管理职能分析； 市场营销工作分析； 财务管理工作分析； 生产管理工作分析； 研究开发工作分析； 企业文化分析。其它内部因素分析 生产管理分析：（1）加工工艺和流

15、程；（2）生产能力和主产计划；（3）库存；（4）劳动管理；（5）质量管理。 研究和开发分析：（1）研发工作是否与企业战略目标一致；（2）分析研发人员的能力；（3）分析研发投资状况；（4）分析研发费用投入的时机。企业文化分析 企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。 企业文化的作用： 为职工提供一种认同感； 激励职工为集体而不是为个人利益工作； 增强企业作为一个社会系统的稳定性； 可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化分析应回答的问题 企业管理者是否了解企业的文化？ 企业文化是否在企业的宗旨中有明确的反映？ 企业管

16、理者是否有有效的方法宣传企业文化？ 企业的文化与企业的目标相一致？ 企业的文化是否反映职工的利益第四章 企业的使命与目标 一、企业（宗旨）使命的概念 二、企业（宗旨）使命的分析方法 三、企业宗旨陈述应包括的内容（要素） 四、企业宗旨陈述的实例 五、企业战略目标企业宗旨的概念 企业宗旨或称企业使命：一个企业区别于其它同类组织的本质特征，或者说，一个企业存在的理由或目的。 狭义的企业使命是从产品来定义，广义的企业使命从满足顾客需要从市场来定义的。 企业使命也可以从经营哲学，如价值观念、行为准则、公众形象来定位。企业功能的定位 1、企业是什么？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的

17、需求？采用什么技术，依托什么优势发展？ 2、企业将会是什么？企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。 3、企业应该是什么？企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。德鲁克的企业使命分析方法 谁 是企业的顾客？某一类产品的消费者； 顾客在哪里？从地域上寻找消费者； 顾客买什么？顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效（P79）。企业宗旨陈述应包括的内容（要素） 1、顾客（customers）； 2、产品或服务（products）； 3、市场（markets）； 4、技术（technology）； 5、对经济目标（生存、增长和盈利）的态度（concern for su

18、rvival,growth and profitability）； 6、价值观念（philosophy）； 7、自我意识或竞争优势（self-concept）； 8、对公众印象（concern for public image）； 9、对雇员的关心或利益协调性（concern for employees）；国外银行任务陈述范例 本银行的任务在于，向股东长期提供安全、有利的投资收益。管理层会通过灵活的决策使股东的风险降到最低，努力维持充足的资产与准备金，并将与股东保持充分的沟通。我们的宗旨是：改善本行地区性的、独立银行的形象，从而更好地为社区服务，并致力于向顾客提供高质量的服务。企业战略目标及其

19、特征 目标：目标是企业在实现企业使命过程中在一定时期内要达到的结果。 企业战略目标的特征： 可接受性反映各方面利益的要求； 可检验性目标尽可能量化； 可实现性目标难度适中、可行； 可挑战性目标要有一定激励作用。德鲁克提出的目标体系 1、市场营销：销售额、市场占有率； 2、创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信息管理等； 3、生产效率：资源使用的效率； 4、获取利能力：各种利润指标； 5、资源利用：资源的获得和有效使用； 6、管理者的表现：对管理者表现的要求； 7、工作者的表现：规定和评价工作表现态度； 8、社会责任：公司对社会影响的目标。企业战略制定的典型目标 1、销售额； 8、每股分

20、红； 2、销售增长率； 9、职工工资； 3、市场占有率； 10、纳税额。 4、利润额； 5、销售利润率； 6、投资利润率； 7、每股盈利；第五章 企业战略类型 稳定型战略(Steady strategy) 一体化战略(Integration strategy) 密集型战略(Intensive strategy) 多元化经营战略(Diversification strategy) 收缩型战略(Retrenchment strategy) 合资经营战略(Joint venture) 竞争战略(Competitive Strategy) 兼并战略(A&M)各种战略类型的比例 格鲁克的统计：3

21、58位经理在15年内的战略选择。 稳定型战略，9.2%; 增长型战略，54.4%; 收缩型战略，7.5%; 混合型战略，28.7%.稳定型(steady)战略 1、无变化战略：No Change Strategy.继续实行原来的战略； 2、利润战略：Profit Strategy.是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。 3、暂停战略：Pause Strategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。 4、谨慎实施战略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。一体化(Integration)战略 纵向一体化战略（Vertical integration）