软件项目管理有效实施的研究_工程管理

1、软件项目管理有效实施的研究目前，中国的软件企业正处于高速进展、急需规范管理并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个越来越大的大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，这包括客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短;产品开发项目数量大增;新技术导致了对讨论和开发项目需求的增加;为了提高业务赢利力量，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，如何对企业、项目、资源实施科学的管理。加强团队力量，实现软件企业的生产规模化、规范化、国际化，是当前我国软件业面临的最大挑战。中国目前软件业的落后状况，实际已经不是技术

2、本身的问题，而是科学管理的问题，软件工程理论与软件项目管理的实际应用与阅历，是我国软件企业急待学习与渴求的。中国软件业各个层次上的管理问题，目前可以说已经制约了中国软件业走向国际化的进程。一、软件项目管理的概念从概念上讲，软件项目管理是依据管理科学的理论，结合软件产品开发的实际，保证工程化系统开发方法顺当实施的管理实践，为了使软件项目能够根据预定的成本、进度、质量顺当完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险、文档等进行分析、管理和掌握的一系列活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发力量转化成企业的开发力量，企业的软件开发力量越高，表明这个企业的软件

3、生产越趋向于成熟，企业越能够稳定进展(即减小开发风险)。软件项目的开发不同于其他产品的制造，软件开发的整个过程都是以设计过程为主(几乎没有制造过程);另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要使用的是人力资源;并且，软件项目开发的产品大多数是程序代码和技术文档，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，具有很大的独特性。二、软件项目管理的目的随着信息技术的飞速进展，计算机软件产品的规模和简单度也随之增加。个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应进展的需要。与此同时，软件项目中“项目黑洞”也应运而生：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求常常变动、

4、工作质量难以保证，给企业带来为了愈来愈多的损失。这种状况说明白软件项目开发及管理过程中，存在着很多的问题，需要更多的重视和讨论。没有运用软件项目管理是面临如此众多问题主要缘由之一。软件项目管理作为一种科学的管理手段，是为了使软件项目能够根据预定的成本、进度、质量顺当完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的一系列活动。因此，对于以“项目”为基本运作单位的各软件开发企业，都在乐观地将软件项目管理引入开发活动中，对软件开发实行有效的管理。因此，打算一个软件项目实施胜利与否，软件项目管理无疑起着举足轻重的作用，软件项目管理已经是公认的软件开发企业的核心竞争力之一。三、软件项目管理的原则

5、1.平衡原则在我们争论软件项目为什么会失败时可以列出许多的缘由，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最简单忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量这四个要素之间的平衡关系问题。需求定义了“做什么”，定义了系统的范围与规模，资源打算了项目的投入(人、财、物)，工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。假如需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期;假如需求界定清晰了，资源固定了，对系统

6、的质量要求很高，则可能需求延长工期。对于上述四个要素之间的平衡关系最简单犯的一个错误，就是鼓吹“多快好省”四个字。正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现，否则系统的胜利就失去了一块最坚实的理念基础。2.高效原则在需求、资源、工期、质量四个要素中，许多的项目决策者是将进度放在首位的，现在市场的竞争越来越激烈，“产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以肯定要多挣”，基于这样一个理念，软件开发越来越追求开发效率，大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。基于高效的原则，对项目的管理需要从几个方面来考虑：要选择精英成员;目标要明确，范围要清晰;沟通要准时、

7、充分 ;要在激励成员上下工夫。3.分解原则“化繁为简，各个击破”是自古以来解决简单问题的不二法门，对于软件项目来讲，可以将大的项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参加的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也简单疲惫，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，削减项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的乐观性，目标会比较详细明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。4.实时掌握原则实时掌握项目进度的机制，依靠一套规范的过程来保证明时监控项目的进度，以实现实时掌握

8、项目的进展，将项目的进展状况完全的实时的置于你的掌握之下。实时掌握确保项目经理能够准时发觉问题、解决问题，保证项目具有很高的可见度，保证项目的正常进展。5.分类管理原则对于不同的软件项目其项目目标差别很大，项目规模也是不同的，应用领域是不同的，采纳的技术路线差另0也很大，因而，针对每个项目的不同特点，其管理的方法、管理的侧重点应当是不同的。就像古人讲的，“因材施教”，“对症下药”。项目经理需要依据项目的特点，制订不同的项目管理的方针政策。6.简洁有效原则项目经理在进行项目管理的过程中，往往会得到开发人员这样的埋怨“太麻烦了，铺张时间，没有用处”，这是很普遍的一种现象。当然这样的埋怨要从两个方面

9、来分析，一方面从开发人员本身可能存在不理解，或者逆反心理的状况，另一方面，项目经理也要反思：我所实行的管理措施是否简洁有效?搞管理不是搞学术讨论，没有完善的管理，只有有效的管理，而项目经理往往试图堵住宅有的漏洞，解决全部的问题，恰恰是这种抱负，会使项目的管理陷入一个误区，作茧自缚，最终无法实施有效的管理，导致项目的失败。7.规模掌握原则该原则是和上面提到的其他原则相协作使用的，即要掌握项目组的规模，不要人数太多，人数多了，进行沟通的渠道就多了，管理的简单度就高了，对项目经理的要求也就高了。在微软的MSF中，有一个很明确的原则就是要掌握项目组的人数不要超过10人，当然这不是肯定的，也和项目经理的水平有很大关系。但是人员“贵精而不贵多”，这是一个基本的原则，这和我们上面提到的高效原则、分解原则是相辅相成的。8.组织的学问积累原则有效的积累学问的方法是：人员专业化培育，学问与载体分别。详细的做法是，把需要度量的学问实体分为固定学问(项目成果)和流淌学问(参加人员)，再把学问实体的价值体现划分成不同的度量平面。依据全部学问实体在不同度量平面上的学问度量值，可以形成不同的学问平面指数和公司学问指数，并可依据此学问指数体系来全面分析公司的学问积累状况，并快速做出恰当的反应。