《运作管理》案例4.1 波音澳大利亚公司采购工作改进方案

1、运作管理案例 4.1波音澳大利亚公司采购工作改进方案2013年11月28日一. 案例背景对波音公司来说，1996 年底成立的波音澳大利亚公司 Boeing Australia Limited（BAL）是相对而言比较新的公司，也是美国总部的全球扩展的一部分。 BAL 发展了包括空间、通讯、场地管理、军用飞机及设备的升级与保养的能力。随着 BAL 的增长，其用于内部沟通和外部客户沟通的旧有的信息系统也需要升级。在寻求提升运作中采购的系统和流程中，面临着艰难的选择。BAL 的历史可以追溯到 1937 年。当时，北美航空公司授权澳大利亚联邦飞机公司为其生产 NA 33 训练机。更多的战机生产合同催生了

2、国有的澳大利亚航空航天技术公司（ASTA），1995 年被澳大利亚罗克韦尔系统公司以澳元 40million 收购。1995 年，罗克韦尔系统公司拥有船舶系统和电子设备的研发生产能力，而飞机的生产、改进及服务能力很好地扩展了它的业务。BAL 于 1996 年 12月6 日正式成立，波音收购了罗克韦尔（Rockwell）在澳大利亚的大多数业务，包括航空和国防业务。1998 年，BAL 采取战略举措，将其总部从悉尼（新南威尔士州）迁至布里斯班（昆士兰州）。BAL 在布里斯班总部拥有 10 层楼的办公室，400 名雇佣在此办公，负责中央行政、金融、采购、工程设计、物流、技术手册、管理信息系统和项目管

3、理职能，支持组织中如下四个关键部门。1. 军事航空支持部门为销售给澳大利亚国防军（ADF）的飞机的升级/修正等提供设计、研发、整合及测试的工程服务。同时为国防科学及技术组织的航空工程及海事研究图书馆的科学家和研究员提供工程支持。2. 商用航空服务部门联合美国波音公司的波音飞机服务部门，为包括澳大利亚、新西兰、南太平洋及亚洲地区，及卓越培训设施中心提供整合飞机管理的商业航空服务。3. 知识系统部门为客户在地面的指挥和控制，通信，情报，监视，侦察等方面提供创新性的解决方案。4. 空间和通讯服务部门寻找新的方式为客户提供通讯支持服务。设计先进的防卫卫星通讯方案，同时为商用客户研发设计新的信息管理和决

4、策工具。二. 问题分析（一）2002 年，BAL 公司在采购上存在以下问题： 1、如何在采购环节提高生产率，全力保障质量，降低成本。（1）需要提升议价能力。（2）需要优化供应商。（3）需要选择供应商。（4）需要管理供应商。（5）需要引进信用卡采购。（6）需要建立物料管理流程委员会(MMPC)。2、急需简化跨部门的采购流程，减少采购流程时间。1999 年，采购系统主要为人工操作。采购流程由以上独立步骤构成，多数信息要手工输入系统，有可能出错。该流程也十分耗时。为保持竞争领先，以及满足大客户 ADF 需求带来的压力，使得 BAL 需要精简现有流程。3、评估是否要投资新的系统，以支持复杂的采购商交互

5、界面。（1）最大的挑战之一是找到合适的系统，可以在预算之内满足 BAL 和它的供应商的共同需求。（2）必须先画出公司现有的采购系统，以清楚简洁地确认 BAL 的需求。 4、如何采取短期改进措施来整合现有的旧系统。BAL 业务单位、生产、销售、营销和软件工程等部门为下一年设定更为具体的目标，包括利润，质量等要求。为辅助 BAL 的项目招标，使用一种叫“Propricer”的工具。为了详细计划项目工作时间，使用调度系统工具“OPP”。在财务方面，使用与“OPP”系统类似的工具“COBAR”，作为一种性能价格比工具，帮助 BAL 估计和衡量每个项目的绩效。还有数据管理工具“eMatrix”系统，与项

6、目有关的任何数据，包括初始合同（initial contract），工作范围，图纸，沟通及其他数据都电子化记录。以上系统产生的信息形成工具包，导入到企业资源规划（ERP）系统中。BAL 信息系统分为三大块：ERP、财务管理系统、人力资源管理系统。信息有不同的用途。ERP 生成的信息用于项目管理、顾客报告，及供应商管理。财务管理报告帮助公司内部管理，人力资源信息用于人力管理。（二）BAL 公司存在问题的简要分析对于 BAL 公司存在的以上问题，我们小组成员结合案例进行讨论，对 BAL 公司目前遇到的问题做了个简单分析：1、对“在采购环节提高生产率，全力保障质量，降低成本”，用 SWOT 方法分

7、6 个方面分析如下。（1）需要提升议价能力。SOWT分析Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁以波音公司集团美国政府的出口流程。任何与军事相关的产品，必须获得由美国商务部或者美国国务院出具的出口许可证。BAL 的历史可以追溯到 1937 年，与美方有长期的军事领域的合 作。作为一个外国公司，BAL 必须确保获取上述出口许可材料的所需流程顺利进行，否则时间延误引起的损失巨大。的议价能力为杠提升议杆。可以受益于价能力美国波音的供货协议，得到更好的价格。通过借助波音公司作为母公司的集团议价优势，以得到更好的价格。（2）需要优化供应商。SOWT分析Stren

8、gth优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁优化供应商2002 年，供应商数量减至 800 个。优化供应商为 BAL 直接节约了成本。BAL 的 3100 个供应商符合二八法则。80%的采购由 20%的供应商提供。（1）锁定和深化跟供应商的合作好处很大。（2）给优选供应商更多订单，有利于双方降低成本。80%的交易金额低于澳元 2,000，主要为场站服务用的消费性杂项物品。要在 6 年内将供应商优化到 600 个，以更直接地节约成本。（3）需要选择供应商。SOWT分析Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁BAL 新的采购政

9、策的关键因素之一是确保任何采购货生产的“装机”部件可追溯。因此，BAL 需要验证其供应商是否有权限和资质生产所需部件。（1）与精简的供BAL 的供应商一般都需要政府认证。有时候澳大利亚 联邦在某类采购 中，会推荐 BAL 使用某个特定供应 商。BAL 一般会选用政府推荐供应 商。（1）通过向供应应商交易，让 BAL商保证增加订单提升对供应商的量，BAL 获得更信任，这是对于选择供佳的议价能力。更高效的 B2B 供应商（2）为了更好地应链管理很重管理采购流程，要。（2）精简供把所有供应商按应商也令 BAL 有产品组分类。效地评估供应商的表现。通过把供应商以产品组分类，可以看到每一组产品有多少供应

10、商，每组的成本支出，以及谁是主要供应商。据此对供应商进行优化。（4）需要管理供应商。SOWT分析Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁（1）需要进一步管理供应商关系把供应商关系分为四类：日常的、战略的、瓶颈的、关键的。积极寻求与关键供应商，以及有战略意义的供应商建立牢固的关系。（2）争取大多数的采购流程标准化，成为“日引进供应商反馈系统的长期目标是降低成本、加快交期、及从供应商得到更好的服务质量。BAL 很难找到一致的方法衡量供应商的服务水平。因为产品群很广、供应商众多、每个供应商使用的方法不同。常”的关系。通过供应商管理系统的引进，争取迅速地提高供

11、应商的服务水平。（5）需要引进信用卡采购。SOWT分析Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁通过信用卡一个BAL 的现有系统不支持与供应商网络浏览器的信息交互，每个订单的具体信息必须人工输入到 BAL 的 ERP 系统中。引起不必要的重复操作。低值易耗品可以不需通过 ERP 系统采购，因为与要求追溯的重要部件不同，这些产品不要求如此详细的记录。供应商的网络工人可以完成大部具使 BAL 可以在引进信用卡采购分工作（下订单、确认订单等），降低了重复操作，这一举措极线下单，降低了下订单到交货的周期。但是，这些在线订单工具没有大地简化了采购和 BAL 的后端

12、系的流程。统连接。信用卡支付系统让 BAL 的采购人员可以通过应用系统和网银系统，电子化完成采购和交易。使采购成为单一步骤的审批流程。极大地简化了采购的流程。（6）需要建立物料管理流程委员会(MMPC)。SOWT分析Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁（1）检查 BAL 的所有供应链，研与其客户投诉一建立物料管理流程委员会委员会负责管理全国范围内采购的物料。内部客户对低效率的采购流程的投诉。究不同区域的采购流程。（2）测量基准，建立每个地方的惯例，使用该信息对流次，改进一次，委员会决定投入时间，检查所有部门的采购流程，采取全面的措施解决程进行标准化

13、和问题。简化。该做法使得 BAL 可以确认现有的能力和局限，知道在哪部分需要进行改变。2、如何“简化跨部门的采购流程，减少采购流程时间”。1999 年，采购系统主要为人工操作。以上流程的缺点包括：（1）采购流程由以上独立步骤构成，多数信息要手工输入系统，有可能出错。（2）该流程为串型处理，十分耗时。（3）在该采购方式中，供应商对 BAL 公司的生产过程不了解，也无须关心制造商的生产活动。为保持竞争领先，以及满足大客户 ADF 需求带来的压力。建议 BAL 引入“订单驱动”采购方式。增加了并发性，流程调整如下：3、评估“是否要投资新的系统，以支持复杂的采购商交互界面？”评估后认为，不要贸然升级采

14、购系统。虽然市场上有先进的采购系统可供选择，但是 BAL 的规模相对小，预算有限，不能做这么大的投资。可以先观望一段时间，直到适合 BAL 的系统的价格降到可接受范围。鉴于 BAL 的产量不足以要求与我们的供应商建立起全线的联系。当前的重点要放在寻找解决方案，可以致力于提高 BAL 现有系统的功能和性能上。4、如何采取短期改进措施来整合现有的旧系统？鉴于公司既有的信息系统分为三大块：ERP,财务管理系统，人力资源管理系统。信息有不同的用途。ERP 生成的信息用于项目管理、顾客报告，及供应商管理。财务管理报告帮助公司内部管理，人力资源信息用于人力管理。重点在通过对已有系统的适应性改造，尽量减少重

15、新开发的工作量。理想的情况是系统之间能互相对接。如果不行，BAL 要做项目之间的对接编程，加强功能，使某些流程自动化。通过系统群组为 BAL 提供更为准确及时的信息，间接提高 BAL 的产能和采购工作效能。三. 解决方案针对以上对 BAL 公司销售中存在问题的分析，我们小组成员经过讨论提出以下几点解决方案。1. 强化采购计划管理、跟踪协调与考核反馈。（1）降低采购成本制定年度物资需求计划、年度采购计划、年度价格计划。综合运用逆向竞拍、多轮询价、集中采购、第三方代理采购等方式。（2）提高采购效率、缩短采购周期与重点供应商建立战略关系，提高信息共享，加强协同配合。制定库存计划，设置合理的库存、监控

16、和考核；适时完善库存，滚动补货。采购执行情况及时反馈给 BAL 业务部门和供应商，考核采购完成及时率。（3）合理安排采购工作明确采购目录、制定年度集中采购计划、采购工作计划。明确采购主体和采购权限，合理安排年度集中采购工作，统筹安排日常采购工作。提高采购事项的信息化水平，加强监控与考核。（4）与其他管理体系协调配合用产品全生命周期的视角，让采购管理与资金管理、预算管理、物流管理、研发、销售管理等加强配合。使采购计划与年度资金计划、年度产品研发计划、年度销售计划等相协调。2. 精选供应商，建立“战略性合作关系”。从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。采购活动中的供需双方从简单的买卖关系向建立战略

17、合作伙伴关系转变，为涉及很多关系的供需双方长远利益、共同利益的问题解决创造了条件。通过战略合作，有利于以下问题的解决：（1）库存问题。通过双方的合作伙伴关系，供需双方可以共享库存数据，因此，采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。（2）风险问题。战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化的风险、运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。（3）效率问题。合作伙伴关系双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必为日常琐事消耗时间与精力。（4）采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都能从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对

18、称决策可能造成的成本损失。（5）组织障碍问题。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。3. 采用订单驱动的采购方式。从为库存驱动的采购转变为订单驱动的采购。实现采购活动由客户订单所驱动的，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。首先对重点客户（如澳大利亚国防军）订单驱动的采购方式，逐步拓展开。特点包括：（1）信息传递方式发生了变化。让精选后的供应商能共享制造商信息，订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。（2）缩短了对用户的响应时间。在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行，从而缩短了对用户的响应时间，实现了供应

19、链的同步化运作。（3）签订供应合同的手续大大简化。信息沟通的及时、合作关系的建立，使交易成本也大为降低。4. 加强信息化水平建设，统筹新系统引进和旧系统整合。（1）供应商管理系统的引进同时，可以结合供应商的分类管理、与重点供应商建立战略关系等要求，进行改造。如与战略性供应商进行系统直联，共享信息。（2）在明确采购计划、采购主体、采购权限的情况下，充分利用信用卡系统，简化低值易耗品的采购流程，降低人工干预和重复操作，实现自动更新信息。（3）鉴于公司既有的信息系统：ERP、财务管理系统、人力资源管理系统，进行适应性改造。争取实现系统之间能互相对接，使尽量多的流程实现自动化。通过系统群组为 BAL

20、提供更为准确及时的信息。（4）择机购买新的采购系统。或者向母公司（波音公司）申请共享全球采购系统。四. 以上几点建议中应该注意的问题1、在采购计划的制定和执行过程中，要灵活运用采购技术和工具。做到“五个恰当”：（1）恰当的数量：实现采购的经济批量，即不积压又不造成短缺。（2）恰当的时间：实现及时化采购管理，既不提前，给库存带来压力；也不滞后，给生产带来压力。（3）恰当的地点：实现最佳的物流效率，尽可能地节约采购成本。（4）恰当的价格：达到采购价格的合理性，价格过高造成浪费，价格过低可能导致质量难以保证。（5）恰当的质量：力争实现供需双方间的合作与协调，达到全链条价值最大化。2、要对供应商进行分类管理。从供应商的“竞争力”（对 BAL 公司的不可替代性）和采购金额两个维度，把供应商关系划分为四类：日常的、战略的、瓶颈的、关键的。供应商总数进一步压缩，压缩重点是日常性供应商。如对一些非关键性的小额采购（80%的交易金额低于澳元 2,000，主要为场站服务用的消费性杂项物品）可以采用打包起来交给第三方采购的方式。3、精选供应商，要重点