成本管理会计第九章课堂笔记

1、福师 ?本钱管理会计 ?第九章 预算与控制 课堂笔记 主要知识点掌握程度 预算是管理当局为了保证目标的最终实现而制定的用实物量和价值量表现的管理方案，是方案实施、 控制和评价的标准和依据。本章介绍预算的概念、内容、预算的编制方法和程序以及如何利用预算进展有 效控制的理论与方法。本章应掌握预算的概念、内容和形式，编制全面预算和其他形式的预算。知识点整理一、预算和预算控制一预算及其控制作用1、预算的概念 预算是管理当局为了保证目标的最终实现而制定的用实物量和价值量表现的管理方案，是方案实施、 控制与评价的标准和依据。预算 Budget 是管理层在方案中设定的对未来某一特定时期经营活动的数量 表述，

2、是用货币单位反映企业未来期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、本钱及财务状 况和经营成果等方面的详细方案。预算包括预算编制和预算控制两项职能。其中预算控制是以预算为核心的控制措施。2、预算的控制作用：1可以使方案目标进一步明确化，具体化。2可以协调企业的全部经营活动3是控制日常经济活动的标准4是评价工作绩效的依据。二预算编制的组织工作 预算的编制有赖于最高管理部门的支持和组织内各部门的通力协作，因此往往要专门设立一个预算委 员会，企业在编制预算时，可以采取“自编预算或“参与预算的方法，广泛吸收预算执行者参加预算 编制；在组织预算的编制过程中，应注意预算具有很强的时间性。可分为长期预

3、算和短期预算两种，编制 时具有不同的要求。二、全面预算一全面预算的内容全面预算 Comprehensive Budget 反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务方 案。它以销售预测为起点，进而对生产、本钱及现金收支等各个方面进展预测，并在这些预测的根底上， 编制出一套预计资产负债表、预计收益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和 经营成果。二全面预算的编制 编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、 直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预 算和专门决策预算再编

4、制财务预算。1、销售预算 通过对企业未来产品销售情况所作的预测，推测出下一预算期的产品销量和销售单价，这样就可求出 预计的销售收入：销售收入=销售量X销售单价 销售预测仅仅是初步的估计，企业在编制预算时，通常还需考虑预测结果是否与公司的战略方案相吻 合，企业的预算委员会经讨论，可能会在销售预测的根底上作适当的调整，如在加强促销手段的根底上， 适当调高销售量的预测数。2、生产预算 生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预 计生产量， 计算方法为：预计生产量=预计销售量 +预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量生产预算反映的是在满足销售需求和期末

5、产成品存货量的根底上，公司应生产的产品数量。编制生产 预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同时还要考虑预算期初和期末的存货量，因为一般企业通常都会保 持一定的存货储藏量，以应付生产和销售的不确定性。3、直接材料采购预算 预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便 可以编制直接材料预算：预计直接材料采购量=预计生产量X单位产品耗用量+预计期末材料存货-预计期初材料存货 根据计算所得到的预计直接材料采购量，不仅可以安排预算期内的采购方案，同时也可得到直接材料 的预算额：直接材料预算额=直接材料预计采购量X直接材料单价 与生产预算一样，在编制直接材料预算时

6、考虑期初、期末存货的目的也在于尽可能地降低产品本钱， 防止因材料存货缺乏影响生产，或由于材料存货过多而造成资金的积压和浪费。4、直接人工预算直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的根底上进展的：直接人工预算额=预计生产量X单位产品直接人工时X小时工资率5、制造费用预算制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品本钱的方案。这些本钱按照其与生产量的相关 性，通常可分为变动制造费用和固定制造费用两类即通常所说的本钱性态分类。不同性态的制造费用， 其预算的编制方法也完全不同。因此，在编制制造费用预算时，通常是将两类费用分别进展编制的。变动制造费用与生产量之间存在着线性关系，因此其计算方法

7、为： 变动制造费用预算额=预计生产人工总工时X单位产品预定分配率 固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整 而取得的。此外，固定资产折旧作为一项固定制造费用，由于其不涉及现金的支出，因此在编制制造费用 预算时，需要将其从固定制造费用中扣除。6、期末存货及产成品本钱预算期末产成品量不仅影响到生产预算，而且其预计金额也直接对预计收益表和预计资产负债表产生影响。 其预算方法为：先确定产成品的单位本钱，然后将产成品的单位本钱乘以预计的期末产成品量即可： 期末产成品存货=产成品的单位本钱X预计的期末产成品量销售本钱预算是在生产预算的根底上，按产品对其单位本

8、钱进展归集，计算出产品的单位本钱，然后 便可以得到销售本钱的预算：销售预算=产品单价X预计销售量7、销售与管理费用预算销售与管理费用包括除制造费用外的其他所有费用，这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制 方法一样，也是按照费用的不同性态分别进展编制的。销售费用与管理费用预算应将固定费用和变动费用 分开，针对其不同的特点采用不同的方法编制预算。8、资本支出预算资本支出预算是根据经审核批准的各个长期投资决策工程所编的预算。将长期投资决策工程在寿命周 期内的现金流出量和现金流入量等重要资料来安排资本支出。9、现金预算现金预算是各所有有关现金收支的预算的汇总，通常包括现金收入、现金支出、现金多余或

9、现金缺乏， 以及资金的筹集与应用等四个组成局部。现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业合理地安排 和调动资金，降低资金的使用本钱。编制该预算的目的主要是为了加强方案期内对现金流量状况的了解， 有目的地加强控制，使企业保持正常、合理的现金流转。编制该表时，要注意各季度上下间的承接关系。在现金预算的编制中，应注意以下几点：(1) 资金筹措与运用的方式有两种：一是利用借款调整现金余缺，二是利用有价证券调整现金余缺；(2) 各种借款通常按期初借款、期末还款来确定借款期间，并据以计算借款利息；(3) 期末现金余额通常为企业的最正确现金持有量，并按“现金余缺栏数字减“期末现金余额 数字进展资金筹措

10、与运用；(4) “现金收入与“现金支出栏的数字均来源于各业务预算和专门决策预算。10、预计收益表 预计收益表是在上述各经营预测的根底上，按照权责发生制的原那么进展编制的，其编制方法与编制 一般财务报表中的损益表一样。预计收益表提醒的是企业未来的盈利情况，企业管理当局可据此了解企业 的开展趋势，并适时调整其经营策略。11、预计资产负债表 预计资产负债表反映的是企业预算期末各帐户的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业未来期 间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。预计资产负债表是在预算期初资产负债表的根底上，根据各经营预算表、资本支出预算和现金预算的 有关结果，对有关工程进

11、展调整后编制而成的。三、预算编制方法一固定预算 固定预算是一种最根本的全面预算编制方法，该方法所涉及到的各项预定指标均为固定数据。这种预 算方设法也叫静态预算。二弹性预算 弹性预算就是在变动本钱法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各 预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法 也称作动态预算。弹性预算仅以某个“相关范围为编制根底，而不是以某个单一业务水准为根底；其性质是“动态 的。弹性预算是为克制固定预算缺点而设计的，在本钱习性分析的根底上，分别按一系列可能到达的预 计业务量水平如按一定百分之比间隔编制的能适应多种情

12、况的预算。弹性预算能规定不同业务量条件 下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性。三预算编制根底的选定 在决定选择的业务根底，至少应考虑以下三个因素： 所选择的业务根底与制造费用间，是否有因果关系存在； 所选择的业务根底，应防止用金额来表示； 所选择的业务根底，应尽量简单并且易于了解。固定预算与弹性预算的比拟与选择 虽然弹性预算能够解决制定标准不一致的问题。但也不是所有的公司的部门都需要适用弹性预算。1、固定预算的优势 在固定预算中，预算是根据方案编制的，但实际生产数量可能并非如此。但最终评价目业绩时并没有 根据调整以后的数量对业绩进展衡量。也就是说没有考虑数量波动的影响，而只是比拟了总的预

13、算数额与 实际数之间的差异包括了数量波动的影响。因此，对于数量上的波动，管理人员是需要负责的。前面 我们指出了在生产部门使用固定预算造成了不可比，但如果这种数量的波动能由管理人员来控制的话，固 定预算是一种比拟好的方法。2、弹性预算的优势 在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间的差异就没有包含数量的波动。因此，如果管理人员对数量是不可控的，那么弹性预算就是一种适宜的方法，由此可见，运用弹性预算可 以减少管理人员因数量变动而承当的风险。3、二者差异比拟 这两种不同的预算方法差异在于管理人员对数量的控制能力不一样。如果管理人员对数量具有某种程 度的控制能力时，他才需对数量变

14、动的影响负责。对 219 家美国上市公司进展调查后发现，48%的公司在对生产本钱进展预算时使用的是弹性预算，但只有 27%的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进展预算时用的是弹性预算的方法。这些数据说明了弹 性预算在生产部门得到了广泛的应用。四零基预算零基预算Zero-base budget 亦称ZBB法是一种20世纪70年代由美国德州仪器公司所创立的，目 前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。零基预算主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响， 而是以零为起点，根据预算期企业实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。传统的费用预算是

15、以现有的费用水平为根底，根据计算期内有关业务进展，这被称为增量预算。这是 由于公司详细的专门知识和信息自下而上的。企业的低层管理人员一般通过对当年预算的各个工程进展产 量调整后，编制出下一年的预算。其根本假定是：企业现有的每项活动都是企业不断开展所必须的；在未来会计年度内企业至少必须以 现有费用水平继续存在；现有费用已得到有效的利用；增加费用预算是值得的。由此可见，这种方法在指 导思想上，以成认现实的根本合理性为出发点，从而使原来不合理的费用开支也会继续存在下去，甚至有 增无减，造成资金的巨大浪费。零基预算针对传统预算的缺点进展改革，它要求对各个业务工程需要多少人力，物力和财力逐个进展 估算，

16、并说明其经济效果，在此根底上，按工程的轻重缓急性质；分配预算经费。零基预算的编制步骤：1、提出预算目标，由企业内部各个部门和员工根据本企业在预算期内的总体经营目标和各部门应当完 成的任务，提出必须安排的费用工程，并为每一个工程编写一套开支方案，明确费用开支的目的和确切的 金额。2、进展本钱效益分析。对每一个预算工程的所费与所得进展比拟，以计算、比照的结果衡量评价各 预算工程的经济效益，在权衡各个费用开支工程轻重缓急的根底上决定对所有预算工程资金分配的先后顺 序3、按照已排出的等级和顺序，并根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。零基预算的优点是不受历史资料和现行预算的局限，对

17、一切业务活动及其费用开支都要像组织第一次 创立一样，以零为起点来考虑其必要性和重要程度，然后重新分配预算资源，这种预算方式可以有效地压 缩经费开支，提高资金的使用效果和合理性，但零基预算的工作量比增量预算法要繁重，所以可以每隔几 年编制一次零基预算。评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾。五滚动预算滚动预算 Rolling Budget 也叫“永续预算或“连续预算，它与一般预算的重要区别在于其预 算期不是固定在某一期间一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致。但由于对方案 年度中靠后月份的经济活动无法准确预测，企业在编制预算时只能对其进展大致的估计或推测。这会给预 算的执行

18、带来困难。因此企业采用滚动的方法编制预算，其中头几个月的预算详细完整，后几个月的预算 可以笼统概略一些。滚动预算的预算期一般也是一年，但是每执行完一个月后，就要将这个月的经营成果与预算数相比照， 从中找出差异及原因，并据此对剩余 11 个月的预算进展调整，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期 仍旧保持为一年。滚动预算的优点： 符合企业持续经营的假设，使预算具有连续性和完整性，帮助管理者能对较长时间 内的经营活动作出周详全面的考虑，因此，滚动预算允许对预算作出调整和修正以适应变化了的实际情况。滚动预算的缺点： 预算的自动延伸工作比拟耗时，代价较大。六作业预算企业的经营过程表现为作业链，因此企业可以将作业本钱系统纳入到一般的预算体系中，以作业中心 为根底来确定责任中心并编制预算，可以在很大程度上防止传统预算编制中经济责任，特别是间接费用责 任不清的问题，