目标与关键成果法材料

1、一、okr 既述OK除称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKRH一套定义和跟踪重 点目标及其完成情况的管理工具和方法。 Objectives 是目标， Key Results 是关键成果。 OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行 目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKW前广泛应用于IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。1. OKR的三个层次(1)公司OKR明确公司的整体目标，聚焦重点。(2)团队OKR明确团队的工作优先级。它并不是公司 OKR勺简单

2、拆分，也不是个人 OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。(3)个人OKR明确自己该做什么，是最具体的一层。的特点( 1)简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5 个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4 个具体 KR (具体行动) ，抓住重点，容易操作；(2)直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；(3)透明：每个单位、每个人的目标和KR以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。(4)上级OKRt下级OKR勺关系从上至下， 目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人， 且目标必须达

3、成共识管理 者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以通过先查阅上层的目标， 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分， 将他拿出来和自己的 管理者进行讨论，做权衡取舍。(5) OK设定的交流方式一对一的交流(one to one ),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时， 要协商好关键结果是什么。 因为不仅个人能说明自己想做什么， 也是上面表达他 想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。全公司的会议(staff meeting),以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经 理参加并介绍自己

4、版块的OKRs最终大家一起评估。的设定标准：( 1)关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；( 2)目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；(3)每个人的OKRsS全公司都是公开透明的；4)既要有质量标准，也要有效率标准；(5)个人OK股与整体相匹配契合。4 . 两个不同：(1)。和KR的不同：。要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。(2)个人、团队、公司OKRs勺不同：个人OKRs!你个人展现你将会做什么；团队的OKRs 不是个人打包，是团队优先做的事情；公司 OKR忌高层对整个公司的展望。5 .实施OK

5、R勺前提条件(1) 1)组织架构OKRR要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到 100 人以上时， 觉得苦不堪言， 非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。(2) 2)人才晋升和培养计划OK杯是全面的人员考核

6、与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如： 360 度评估、人才盘点和继任者计划、职业发 展框架等等。(3) 3)工具支持通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后，实施OKRR关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部 门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。和 KPI 的区别(4) KPI与绩效挂钩；而OKFWJ与考核绩效分离。(5) KPI由上级制定，自上而下控制；OKRt大量的创新、评

7、估、实验、协商，是迭代的 产物。(6) KPI是先有目标，再想方法；OKR1先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。(7) KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR1由Objective本身来实现约束。(8) KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR勺数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective ，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。(9) KPI是为了驱动员工；OK设保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。(10) KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKRU要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义

8、，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。二、OK双施介绍1. 实施周期OKR-般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。一个完整的OK双施周期可以分成五个阶段，以 Q1的OKM例子来说：(1)准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年 Q1的OKRT。(2)确定OKR OKR勺确定是在季度初的OK心议上完成的。OK心议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多， 10 到 30 人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OK心议的流程首先应该是CEO1新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。(3)公示OKR公示并不只是把确定好的

9、 OK内口会到全员，而是要就为什么定了这些目标， 实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。(4)执行OKR执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR勺Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。(5)复盘OKR这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了 什么问题， 怎么解决的， 最终的结果是什么， 有什么经

10、验和教训， 下一步建议， 给自己打分”， 除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OK心议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR第二部分是确定当季 OKR时间可以是一天，也可以是两天。2. 实施标准步骤(1)第一步：设定目标0(从战略开始确定年度目标，季度目标)。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字；目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑 战即可达成的目标是不能作为 0的。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的 目标不能算作目标，目标的设定以

11、达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。(2)第二步：明确每个目标的KRs (从季度目标到“关键结果”的分解)。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标 0,你打算怎么干？主要成果要 有：完成时间、可量化的成果。(3)第三步：推进执行。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。关键结果的项目经理是团队非常重要的成员， 他们应能够调度和影响企业资源。如果他 还不具备这个权力，就把这个权力给他；

12、至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅 的沟通。执行注意事项：确定落地方案。0KFR是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法， 也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在 0KRI定后，制定详细的落地方案， 也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。定期检查。遵循PDCA勺原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建 议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题， 问题的原因，需要的支持，下一步计划”。必要时调整。执行过程中，如果发现设定的 0KRt明显问题，比如有的KR只是锦上 添花的，有的

13、KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当 然，0KRE整体上必须保持稳定。优先0KR在执行时，经常会遇到常规业务与 0KR勺资源冲突，这时要优先 0KR(4)第四步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季 度的0KR3. 实施注意事项：(1)最多5个0(目标)，每个0最多4个KRs(关键成果)。对于公司、部门、小组、成 员的0KRS定，都要注意这一点。(2)百分之六十的0最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点，是很重要的。( 3)所有目标必须相互认同，不能出现任何

14、命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候 才能发挥一个人最大潜能。(4) 一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKRt面。(5) OKR耕不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地 让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。(6) 6) 1 分为满分，分数是不错的表现，因此将是你的目标。如果分数低于，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。一般而言，完成目标的60%-70%；正常；完成80%Z上为优秀；完成60犯下为不达标。另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，

15、再适当加减5%的分数，即可得到最终结果。(7)只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完OKR并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。(8)有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进。“OKR?导委员会”是个不错的主意。(9)跨部门合作要写进OKR青单里。部门的。都能支撑公司的O,但是他们之间的关系 有可能是必要但不充分。 特别是市场、 运营和产品技术部门， 这些部门需要和得到多部门的支 持和认可，因此这些部门在制定OKR寸应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR青单里。( 10)一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是

16、不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。三、案例(一)明道的 OKR1、准备阶段：在9月份，团队就会开始准备 Q4的OKR一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然 后大家就有侧重的去准备。 当然除了重点议题， 每个人还可以准备自己认为重要的。 准备的越 充分，开会的时候就越有效率。2 、确定OKR：在每个季度初，会开一次OK心议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与， 大概30人左右，一般会分成45个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研 发， 市场， 销售等。 地点一般会选一个度假酒店， 或就在公司， 这个不重要的。 还有在会议前， 要给每一桌准备些便利

17、贴和白板笔。止匕外，明道OKRt个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓励员工自由的旁听。OK心议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度 OKR然后接下来的时间就是确定下个 季度的OKRT。确定OKR勺议程一般是：CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。COO主持人会把业务流程图画到白板上。大家就准备的重要议题展开讨论。每个人把自己认为重要的 O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业 务流程图里，就贴到一边。每个人解读自己贴上去的0=有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。投票产生a同样的方法，产生KR确定OKR勺负责人。3、公示OKR确定完OKR CE3发

18、一条动态 醉员，将当季度的OKRZ及为什么定了这些OKR艮全员做 沟通。4 、执行OKR明道主要是通过两方面来保证执行效果:周会/月会的定期检查。将整个OKRS成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成，最新进 展情况都在任务中及时更新。5、复盘OKROK心议的第一部分就是复盘 OKR复盘OKR勺主要议程是：每个OK颜责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这 个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验 和教训，下一步建议，给自己打分”。CEO故最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。（二）Uber覆盖率目标：招募更多的司机所

19、有地区的司机基数提升20%所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90小时；目标：提升地区覆盖上海的覆盖率提升至100%所有活跃城市的覆盖率提升至75%交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下;目标：提升司机满意度定义并评估司机的满意指数；提升此指数到75%Z上；4.通过建立以上数字化的目标，Uber实现了以下三件事：清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急；建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；相对于自然增长，Uber现在基于自己的目标进行衡量，这使得 Uber掌握了主动性和节奏 感。（三）蛋糕店1 .计划表每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR®

20、;目，并对每项。涉及到的KRs进行权 重，按照下表进行汇总，作为本季度 OKF评基础。【蛋糕店老板本季度OKR8：在舁 厅P目标（O）关键成果（KR9KR权重。分值1本季度总 销售额达 到40万元4月，达到10万元。20%1005月，达到14万元。30%6月，达到16万元。50%2本季度官 网得到不 低于12000 人 的点击率4-6月不低于5000人的促销广告点击 率。30%1005月，直接访问官网达到2000人。20%儿童节活动得到5000人的点击率。50%3本季度确 保打造5 款畅销蛋 糕4月推出10款备选蛋糕。50%1006月,确定销量前5位的蛋糕，并在 本月重点销售，总销售量达到8万

21、元。50%4略略100略略略注：每个。的分值是独立的，不进行总分合计。【根据老板的OKW划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】：1 、销售经理在舁 厅P目标（O）关键成果（KR9KR权重。分值1本季度 销售额 每月实 现40%勺 上涨4月，通过店铺促销，销售库存抽空包 装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2万 元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近3家酒 店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在 确保销售收入基础上再提高4万元。30%6月，儿童节活动，推广斯式儿童点心蛋糕，确保月销售额再增长 3万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存 销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度 在

22、5家网 络媒体 投放广 告，确保 不低于 5000 人 的广告 点击。略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每个。的分值是独立的，不进行总分合计B、产品经理在舁 厅P目标（O）关键成果（KR9KR权重。分值1本季度推 出5款畅 销蛋糕4月20日前，在现有蛋糕品种基础上 筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款 新品蛋糕。40%1005月根据市场情况，优化10款蛋糕品 相并跟踪其销量不低于5万元。30%6月底前确认最高销售量的5款蛋糕 作为畅销蛋为销售达到8万元。30%2本季度减略100少库存面 粉、奶油、 罐头等原 材料，缩 减成本3 万元。略略略3略略100略略4略略100略略略注：

23、每个。的分值是独立的，不进行总分合计。【经理以下的店面销售、面包师、蛋糕师、采购等人员的OKR上述A/B经理的OK时基 础进行设置，在此不赘述。】2 .考评表每季度末，各参评人须将自己的KRs执行情况上报直属上级，由上级领导针对执行情况进行打分，并按照季度初设定的权重进行换算（满分100分），得出每个O值实际得分。打分规则：A单项KR完成百分比即为其单项KR的得分；B、单项。的得分需将KR得分乘以权重后相加得到。原则上，。得分在60-80分表明项目 运作良好，60分以下为改进。C、若单项。得分达到100分，则我们需要回顾最初制定 OKR勺时候Ig目标。设置是否符 合基本要求，即很可能目标设置太

24、低，太容易，不具有挑战性。【蛋糕店老板的OK*评表】序计戈U KR权重KR完成KR得O#分号分14月底，达到10万元。20%4月底8万元805月底，达到14万元。30%5月底8万元576月底，达到16万元。50%6月底10万元24-6月不低于5000人的 促销广告点击率。30%促销广告点击率3000人60405月，直接访问官网达到2000 人。20%访问达到600人30儿童节活动得到5000人 的点击率。50%点击率1600人3234月推出10款备选蛋 糕。50%推出备选6款。606月，确定销量前5位的 蛋糕，并在本月重点销 售，总销售量达到8万 元。50%5款蛋糕销售量达到6万 元。754【市场部经理和产品部经理的OK的评表单填写方法与上述总经理的 OKRT评表填写方法 一致。13 .总结回顾每季度末进行OK*评后，需认真进行