财务部怎么样才能更好的参与到营运管理中？

1、财务部怎么样才能更好的参与到营运管理中? wuketid 发于 2014-03-08财务能否参与到营运管理当中?这个决定权其实是掌握在财务自己手中, 而不是等着老板来安排。老板也是希望财务能够参与到营运管理中,但之所以 很多财务参与不进去,不是老板不愿意,而是财务没有起到这个作用。 比如,老板安排财务参与营运会议,财务除了听和记录外,什么也说不出 来,似乎什么都不懂一样。或者即使发言了,也让人觉得外行。如此两三次之 后,老板也就不再把财务放到眼里了,因为他认为这样的财务只能起到做账的 作用,在营运管理上帮不了忙。这不是老板不重视财务造成的。那么财务该如何做才能真正参与到营运管理当中?首先要明白

2、老板对财务的基本要求到底是什么?管理程度不同企业的老板对财务工作的要求不同。财务工作在老板眼里最 重要的方面, 就是他想要却得不到的, 一旦他能够随便得到, 就显得不重要了。 在大多数民企,老板对财务的要求,和大型的外企、央企这样的规范的企 业的老板对财务的要求不同。很多在外企、央企工作的财务人员甚至可能都觉 得民企老板对财务的要求都无法理解,之所以如此,就是因为民企老板的这种 要求在规范的企业里面几乎都是已经解决了的问题,老板想要什么几乎都能得 到。比如贷款,一个老板如果缺钱却贷不到款,这个时候一个有融资能力能够 帮他贷款的财务人员在他心目中的价值就相当高,马上就能任命为财务副总裁。而如果一

3、个老板不缺钱,或者能够凭自己的关系轻易得到贷款,那么他就不会 很需要有融资能力的财务人员,即使有了这样的人才,也不会认为很有价值。 那么,大多数民企老板对财务的基本要求到底是什么?第一是确保资金安全。第二是老板希望能够通过财务了解、掌握生产经营中各方面的情况。特别 是有几个不同的业务板块的老板,对这方面的要求特别强烈。第三,老板希望财务能够帮他分析出生产经营中存在的各种问题,帮他指 明管理的方向。第四,老板希望财务能够帮他把成本、费用控制住甚至降下来。第五,老板希望财务能够帮他通过预算手段把绩效管理做起来。至于投融资等方面的需求,只有少数民企会涉及,而且大多是在上述要求 都满足后才会涉及。其次

4、,要明白财务到底该怎么做才能满足老板的需求?知道老板到底需要什么,有了方向,就该比较容易找到解决的办法。但在 实际工作中,相当多数的财务人员,却并不知道到底该如何做才能满足上述老 板的需求。甚至部分财务人员自认为已经解决了,但老板却依然不满意。原因 是什么?其实不是老板要求太高,而是实际上根本就没有解决,这种情况不乏 很多财务高手都是如此。我之所以能够大言不惭地在这里这么说,是因为一者 我跳槽比较频繁接触了很多企业很多不同的财务,一个是近期做财务咨询又接 触了更多的企业和更高档次的财务,相当多数的情况都是如此。其实,归根结底,解决问题的办法相当简单:基础建设。一、上述第一条的要求不多说,很多民

5、企老板是用老板娘或亲戚管资金来 解决。作为财务主管或经理,需要做的就是帮他们建立内部牵制制约机制予以 完善。二、第二条的要求,这是财务最基础的工作,也是老板最基本的需求,并 不是我们能够把帐做完,把报表做出来就认为完事了,简单的收入减成本减费 用等于利润这样的财务工作, 在老板眼里是不会有价值的。 必须有这样的思维:财务工作是周期循环的工作,每一期做完帐、出完报表,也只是完成了财务循 环工作的第一步。如何能够让做完的账满足第二条的要求?这里的重点是核算基础工作。在 这方面财务要做的,就是详细了解、梳理业务流程,根据业务去重新设置核算 体系,包括一级科目、二级明细、三级明细。每一级每一个科目的设

6、置,都要 与业务相关,保证账做完后,能够根据业务的需要取数和统计。也就是业务想 要什么数据,财务都能报出来,而不能回答说做不到。其实这里面的工作很少 涉及财务专业技术,用得更多的反而是加减乘除和如何归纳统计的思维。 核算基础工作除了科目设置之外,还涉及到业务部门配合的问题,也就是 如何让业务部门配合,在各个环节能够顺畅地提供财务需求的数据。有不少企 业的财务都死在这个方面,导致财务核算工作一直开展不起来,所以要作为重 点去解决。这里需要的是沟通解决问题的能力。三、第三条的需求,也就是财务分析,必须是在第二条的问题解决之后才 能开展起来的,否则,做的绝对是无用功。所以,做财务分析,首要解决的,

7、必须是第二条涉及的问题。其次,民企对财务分析的要求其实并不高,很多民企财务人员在做财务分 析时,过于重视技术的应用,用了很多技巧、分析了很多的专业指标数据,自 我感觉也是成绩突出, 但老板和其他经营管理人员却很不满意, 为什么会如此? 因为分析的结果,和他们想要的东西牛头不对马嘴。所以,在做具体的财务分 析之前,先要了解老板和其他经营人员的主要需求,同时根据自己的判断,再 主动做一些相关的引导性的分析。刚开始的财务分析可能并不完满,但多次之后,不断根据业务和管理的需 求增加分析的内容,半年之后基本就能够拿出比较完满的分析结果了。 最后,民企的财务分析,通常的需求就是收入、成本、费用三个方面。很

8、 多我们读书期间学的分析内容和方法,除了一些大型集团外,根本就用不上。 至于怎么去分析收入、成本、费用,这个和第二条的要求一样,财务要熟悉业 务。四、第四条的要求,涉及到内控措施。其实这也是基础建设的一个方面。 财务要对业务流程的各个环节进行监控,设计内部监控体系,防止跑冒滴漏, 这是最基础的要求。曾经见过很多财务经理财务总监,空降到一家企业后,首先就是制定各种 规章制度, 这也是主抓内控的一个手段。 但很多这样的经理总监却最后走麦城, 原因有两个方面,第一个就是没有把第二条涉及的问题解决掉,这是最基本最 起码的要求,所以这里再强调一遍,一定要把第二条涉及的问题首先解决掉, 否则没法往后面开展其他工作。而这种问题在大型的外企央企根本就不是问题, 这也是从这里面出来的人才到民企后很多都会走麦城的主要原因。第二个是制 定的规章制度和业务脱节,制定的都是通用的常规的借款报销以及差旅费等制度,而不是结合业务去制定业务方面的规章制度。这就导致一方面核算方面需 要的数据财务不能顺利取得致使财务核算困难,一方面业务方面内控依然漏洞 百出,跑冒滴漏不断。有了内部监控体系, 做到了杜绝人为的跑冒滴漏, 就可以再结合财务分析, 从宏观方面去压缩成本费用的开支。比如通过财务分析找出可以控制的空间, 制定一些符合实际的考核指标等,这样就能逐步把成本