案例客户关系管理成功因素分析

1、客户关系管理成功因素分析1 CRM是现代企业的必然选择所谓的客户关系管理(CRM)是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以赋予企业更完善的客户交流能力、最大化客户的收益率。CRM包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部过程，它的目标是提高效率、拓展市场和保留客户。CRM系统不是数据库营销系统，单纯的统计模型不足以为企业的决策提供有效的支持。建立和维护企业与客户的长远关系，并随着客户信息和服务实践的改善不断对其进行完善，从关系角度为顾客提供服务是CRM与单纯提供优质服务的根本区别。CRM方案，一方面强调企业应从整体出发进行调整，需要各部门

2、以服务顾客关系为主导，紧密配合，层层紧扣;另一方面强调企业必须在以顾客服务为本的基础上，提供能持续超出顾客期望望的服务目标。例如：衡量顾客满意度、估计用户的忠诚度(如重复购买率)、及时处理客户的投诉、提高与用户的接触等。一份最近的研究报告显示，在受调查的企业中有2/3以上期望在未来的五年内改变其客户关系的管理模式，而有3/4以上的企业计划集成面对客户的信息管理系统及其组织的其他部分。专门从事市场研究的METAGroup公司的研究表明， 全球的CRM市场同ERP市场一样也在不断地扩大，预计2001年底将达到204亿美元，2003年可达460亿美元。中国已经加入WTO，国内企业要想与外国企业争夺有

3、限的市场份额，不仅需要在技术、质量上进行竞争，更需要在管理上进行竞争，而其中重要的方面即客户关系管理。从一定程度上讲，能否有效实施是决定加入WTO后我国企业的成败关键。不可否认，中国企业与国外企业相比，在CRM应用方面还存在较大差距。要想在竞争中获胜，我们必须借助国外CRM方面的先进经验，深刻剖析CRM难以实施的真正原因，找出成功实施CRM的关键因素，下大力气，迎头赶上。2 CRM难以真正实施的原因1)原有的惯性难以消除CRM需要人们从习惯了的舒服的环境中走出来：IT部门必须以客户为中心、销售人员必须根据实际情况销售、经理们必须对处于第一线的雇员更多的关注、财务人员必须考虑有形的和无形的成本耗

4、费。要做到这些不仅是一项艰巨的工作，也是一个痛苦的过程，许多企业往往难以忍受这一转型的阵痛，而中途夭折。2)空洞的口号代替详尽的规划要确保CRM实施的成功，仅靠在企业远景规划中提到“要成为世界上的一流企业”是不够的，这并不能带来组织的深刻变革。CRM战略要求必须清楚阐述谁是企业的目标客户、如何保持这些客户、在操作层面上如何支持这项战略。它要求以定性和定量的词语详细说明企业将如何进行变革。毋庸置疑，陈旧的思维方式、管理控制方式、贫乏的数据和僵硬的体系都是实施这项战略的障碍。3)缺乏足够的资金支持由短期财务目标驱动的企业可能会认为CRM的成功不足以弥补它的巨大耗费，因为真正的CRM意味着大幅度的组

5、织变革，而越过这些鸿沟需要投入大量的时间和资金。以极少的财政预算实施CRM是注定要失败的。其实，CRM带来的利润远远超过了它的投资，有形的利润仅仅是CRM投资的一个方面，更应重视的是保留客户和重复购买所带来的无形利润。CRM所要求的财务模式并没有真正得到理解，这也是许多项目失败的原因之一。4)过于依赖技术的支撑技术为客户所作的应该是创造出继续沟通的热情，而不是代替企业去沟通。所以技术的选择应该是受客户体验的驱动、应该激活客户体验的传递，而并不是限制或冲淡它。在技术飞速发展今天，技术的日益多样性和同质性使通过技术区别于竞争者更加困难。CRM通常仅仅被看作是一套技术性的解决方案，但实质上它更应是能

6、帮助企业良好运转的企业战略。成功的实施CRM需要组织文化改进、跨部门的合作与整合、流程重组与系统设计等的相应改变。一项对CRM的成功因素的调查表明，在实施前被认为是关键的因素与实施后被证明是关键的因素有很大的不同。从表1我们可以看出，技术并不应该被过分强调，人、文化、信息整合同样起着举足轻重的作用。5)没有及时调整现有企业流程当前大多数企业支持企业内部体验而不是支持客户体验的流程所带来的结果并不会令客户满意。原有的流程只是趋向于增强现状，而从客户角度全面设计流程将提供一种更以客户为中心的企业战略。6)过高估计传统市场细分的作用传统认为，低价值的客户应该使用低成本的渠道，高价值的客户需要高成本的

7、渠道。事实上许多高价值的客户，只需采用低成本的渠道(至于e-渠道，事实上是低成本的)就可实现预期的目标。客户不同，需求不同，企业既要看到客户的价值，也应该尊重客户选择。3 引导CRM走向成功的关键因素分析CRM的内涵是从根本上建立起“以客户为中心”的理念，以期在企业绩效上获得巨大改善。在分析难以真正实施的原因的基础上，结合对CRM内涵的理解，要真正实现客户关系管理的成功，就必须重视和了解在其过程中的关键因素。首先，要科学制定CRM战略规划战略规划是针对系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等未来状态的完整描述。它是CRM实施过程中的指导纲领，是其成功的必要条件。CRM不仅仅是市场部门的责

8、任，而且是各部门共同的职责。要确保各部门通力合作，不断提高企业服务客户的能力，必须科学制定CRM战略规划，明确各部门的权力和义务。CRM的实施，不仅包括整合信息和客户接触点，还要包括对员工的培训、赋权、客户沟通系统的自动化等内容，要涉及技术、流程、人、信息等方面。整合这些构件，同样要求必须认真制定战略规划，提出完整有效的解决方案。在CRM战略规划的制定过程中，尤其要对客户数据模型和客户流程的模型加以重视：数据模型强化了一般的对客户的定义和已被认识的企业利益，可以在确保一致性的同时让各自独立的系统政治运转，并重复使用已用过的构件，以便企业建立一致的跨部门的客户服务理念。流程模型确定了与客户直接交

9、流的、独立于产品线的业务部门，建立有助于企业对未来的项目的重复性活动进行有效识别，便于跨部门团队建设，增加对跨产品业务流程的支持。其次，要有强大的核心技术数据仓库为了对客户服务能够协调一致，企业与客户的所有交互行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统平台上来进行管理，这个系统平台就是数据仓库。如果电话、传真、电子邮件、网站等客户交互接触点相互独立，那么企业就会缺乏完整的客户背景资料，这不仅易使客户形成关于企业不完整的印象，也会影响企业对现有客户资料的把握，妨碍了企业获得客户带来的最大利益。数据仓库是CRM的核心，它把CRM流程的所有相关数据都集中于此，可以使市场分析人员从库中的数据分

10、析细划目标市场、决定促销活动;呼叫中心可以得到呼叫客户的相关信息、购买意图、交易纪录、投诉纪录;销售人员及时可以了解客户的详细信息以作为销售力量自动化系统(SAF)的一部分;使决策者能够基于客户细分做出正确的决定，把正确的产品提供给正确的人。从本质上说，就是让所有的使用者从中获取分析结果再反馈于其中使得以后的分析更准确、更适用。第三，需要必备的组织制度保证科学的战略规划，强大的技术支撑，是CRM成功实施的宏观环境。但CRM在具体实施过程中，还必须通过以下方面获取必备的组织制度保证：1)高级管理层必须直接领导，而不仅仅是参与或管理。CRM需要全公司范围的协调、信息传达、和责任承担，企业高级管理层

11、只有认可这一跨部门的理念，具有实施CRM坚定不移的决心并对其提供强有力的、持续的支持，才能使其获得必要的人、财、物等资源保障，克服各种障碍，确保CRM的成功实施。2)企业的组织管理必须进行变革。实施CRM不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。组织机构变革的重点是组织功能单元执行任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。3)员工要积极支持与参与。企业的商业理念一定要反映在CRM应用上，并且在上至高层下至可能与客户

12、发生关系的每位员工之间进行及时沟通和落实。尽管CRM采用严格规范的方法进行系统的分析与设计，然而这种方法会因为人为的因素而降低效果。为了成功实施CRM战略，必须使员工充分理解并能积极参与和支持。员工必须通过培训及时更新和掌握所需的营销和技术知识，这样才不会“知识到用时方恨少”。在这点上，DELL公司的做法值得借鉴;他们的技术人员总是及时受到有关客户关系和沟通技巧的培训，在通过电话等形式解答客户问题时，尽量不使用晦涩难懂的技术术语，达到了和客户有效沟通的目的。4)组织、实施人员要紧密合作。CRM的实施过程可以说是一项团队工作。首先要求企业将从外部请来的系统整合人员看作公司团队的一部分，通过任命两

13、个合作项目经理(一个来自系统整合部门(企业外部)，另一个来自企业(企业内部)的方法，保证内外部人员的紧密合作，实现系统整合部门丰富的理论实践经验与企业具体情况的有机结合;其次要求企业内部各部门之间共享企业范围内的信息，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等真正协调工作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队，提高企业内部运转效率，降低企业经营成本。5)建立详实的系统评效机制。根据美国产品和质量中心的定义，评效(benchmarking)是指通过鉴定、理解和改变全球任何组织的优秀实践和流程，以帮助企业改善性能的过程。从定义可以看到评效包含评估和效仿两方面的内容：对自身和优秀实践的评估;效仿最好的实践以期获得最优的效果。但现实中，评效却是管理者最容易忽视的管理工具之一。CRM作为一项战略工作，必须定期进行评估，通过重审业务流程、客户反馈、竞争