物流一级高级物流师理论复习要点

1、高级物流师理论复习要点 物流信息管理复习要点一、物流管理信息系统规划系统调查1.对新系统的逻辑模型设计做准备，有必要 对现行系统做全面、深入地调查的分析。2.组织机构及职能调查包括：1、画出企业组织机构图;2、画出系统功能结构图。3.企业经营管理目标及工作目标， 采用目标树或 表格形式表示。4.业务处理流稈调杳：详细调查一条信息从 何处来到何处去，要求用业务流程图和数据 流程图的形式表示。5数据调查即信息载体调查。6处理过程调查作为程序设计依据，通常用 文字、结构化语言、判断树、判断表来表 示。其他： 用户特殊需求、企业外部情况 调查方式有个别访问；开座谈会；发调查表； 参加业务实践；收集查阅

2、资料、报表功能分析内容-订单、仓储、运输、配送、其他辅助 作业、货物跟踪、统计分析（业务量、服务 质量、效益）、客户关系、物流服务方案的 设计改进、物流系统设计优化7. 订单管理：采购订单管理、销售订单管理8. 仓储管理：入库管理、储位管理、库存物 资保养与养护、库存盘点、库存控制、出库 管理、库存统计分析9. 运输管理：运输路线选择、运输计划编制、运输能力配备、运输调度、统计分析运输能力配备：运输市场预测、运价走势分析、运输投资效益计算、风险分析效益统计分析包括：成本测算、成本分析、收入统计、利润计算10. 数据流图是用规定的符号来描述一个系 统中业务活动的数据流、 处理和存储的关系 图。表

3、示业务与业务、业务与信息关系之间 的关系。有四类基本图素：数据流、存储_ 处理和源点及终点。7个加工、控制关系不 予反映。功能规划11. 功能层次交易系统：记录订单内容、装运、库存任务安排、定价与开票、作业程序选择、顾客查询管理控制:财务衡量、顾客服务衡量、成本、 生产率评价、资产管理、质量评价决策分析;车辆调度计划安排、库存水平与 控制、网络/设施选址配置、与第三方/外包 的整合制定战略计划：建立战略联盟、开发提升能 力和机会、以利润为基础的顾客服务分析13. 物品管理：采购计划管理、采购合同管理、 物品出入库管理、物品进销相存查询14. 配送管理：备货管理、配送加工管理、 分拣配货管理、配

4、装管理、配送运输管理、 送达服务15. 运输与调度管理：运输任务产生、运输过 程管理、服务结算、运输信息查询。16. 客户服务：网上下单、物流跟踪、合同更 改、网上支付。仃.OLPA是技术以多维形式存储的数据，主 要基本动作有切片与旋转两种：多维数组 为：地区、时间 、销售渠道、销售额。 18.OLPA是以数据库或数据仓库为基础；这 种OLAP多半是以关系数据库厂商提供。19.结合供应链考虑战略联盟有三种类型：第三方物流（3PL）、零售商与供应商联盟、经 销商一体化。20供应链联盟可分为： 资源补缺型、市场营 销型、联合研制型三种。21. 物流联盟的方式可以分为以下几种方式：（1）纵向一垂直一

5、体化，不太稳固（2）横向一水平一体化，规模经济和集约化（3）混合模式（4）以项目为管理的联盟模式 一合作范围 不广泛（5）基于 Web的动态联盟快速重构，缺 乏稳定性22. 交易系统的特征是：格式规范化、诵讯交 互化、交易批量化和作业日常化。信息流规划23. 物流信息特性：随着企业的物流活动而发 生，接单、库存、生产指令（进货）、出货、 物流管理（完成通知、成本等24. 物流信息系统所扮演的角色：将物流各种 功能加以控制使之提高效率。物流信息系统的目标：提高对顾客的服 务水平，降低物流总成本。平衡点一兼顾各项功能，考虑合理的成本25. 物流信息系统应具有的水平：（1）可得性信息具有迅速的可得性

6、， 对于对消费者做出反应以及改进管理决策 是必要的，减少不确定性。（2）准确性可以理解为物流信息系统 的报告与实际情况的差别程度，减少不确定 性。（3） 及时性 指某项活动发生时与该活 动体现在信息系统中两者之间的时间差，快 速的管理反馈。（4）灵活性提供迎合特定顾客需要的 数据（5）格式化可识别二、物流管理信息分析和利用物流信息的整合与共享1. 物流系统内信息（企业内部信息网）所提 供的服务是：1、企业信息的内部发布 2、方 便员工访问已建立的数据库 3、网上讨论组4、电子邮件5、聊天功能6、办公自动化 现代物流体系中，以流程为核心的内部信息 平台和以客户为中心的外部商务平台要考 虑很多问题

7、，因此，现代物流信息化综合解 决方案的设计将成为制造商、销售商、中间 商及物流服务商共同关注的焦点。2. 综合物流共享信息平台的 9个功能：数据 交换功能、信息发布功能、会员服务功能、 在线交易功能、智能配送功能、货物跟踪功 能、库存管理功能、决策分析功能、金融服务功能。3. 综合物流共享信息平台作用：整合物流信 息资源、整合社会物流资源、推动电子商务 技术的发展。物流信息系统规划阶段中很主要的一个任 务就是确定组织的主要信息需求，形成信息系统的总体结构方案。信息需求可以划分为组织层的信息需求、数据库层信息需求和应用层的详细信息需求（应用子系统）。组织层的信息需求是制定信息系统总体计划的关键，

8、其目的是取得、记录、整理和归纳组织层信息需求的过程为企业分析4. 组织信息需求分析方法有多种，如：诺 模型（信息技术管理和数据资源管理）、价值链分析、关键成功因素法（CSF）、企业系 统规划法（BSF）、规范分析法、战略集转化 法、决策分析法等。价值链分析：分析自身，找到需要改善的管 理环节，建立有效IT系统分析供应商，发现对方需求、潜在的IT服务项目分析竞争对手，洞察潜在走向，赢得技术领 先优势 （支持价值过程和主要价值过程） 关键成功因素法：行业结构、竞争策略、行 业地位、市场和社会环境变动5. 企业系统规划法（BSP的基本出发点是：（1）必须支持企业的战略目标；（2）满足企业各个管理层的

9、信息需求；（3）向整个组织提供一致性的信息（管理部门要负责制定数据的一致性定义、技术实现；（4）以及使用和数据安全性的策略和规程）;（5）在组织机构和管理体制改变时保持工 作能力（企业过程）；（6）系统信息的战略规划应由总体信息系 统中的子系统开始，建立系统的长期目标和 规划。信息挖掘与管理优化6. KDD的主要步骤：数据准备；数据挖掘；模式解释与评估。数据准备是基础性工作， 完成数据完整性及一致性的检查、对噪声及 冗长数据进行净化、利用统计方法对丢失的 数据进行填补，信息（数据）挖掘是KDD中最核心的部分，模式解释与评估是确定有用 的模式、准确性。7. 在通信网络运行中，通过信息挖掘得出关

10、于警告之间的关联规则， 信息可用于网络故 障的定位检测、产生故障的预测基本绩效评价：时间指标、工作水平指标（差 错率、准确率、损毁率、缺货率、资源利用 率）、成本指标、资源指标（消耗、设备占 用）8. 第三方物流公司的主要利益来源：规模效 益；系统协调；专业化。9. 一、二方：合理组织运输方案、提高技术 水平供应链管理复习要点 供应链管理基本概念1. 供应链是现代商业关系的虚拟表现。2. 供应链是网链结构，一般有一个核心 业，在需求信息的驱动下，通过供应链的职 能分工与合作，以资金流、物流、服务流为 媒介，实现整个供应链的不断增值。3. 供应链的特征：复杂性、动态性、交叉性、 面向用户需求。4

11、. 根据供应链存在的稳定性，分稳定的和动 态的供应链。5. 根据供应链容量与用户需求的关系，分平 衡的和倾斜的供应链。6. 根据供应链的功能模式（物理和市场中 介），分有效性和反应性供应链。一、供应链管理策略设计供应链运作模式1. 供应链管理的运作方式有两种：推动式和拉动式。推动式供应链运作是以制造商为核心；拉动式供应链的驱动力产生于最终户。（定制化服务、集成度较高、信息交换 迅速、要求较高、库存较低）基于产品供应链设计2. 创新型产品：高边际利润、不稳定需求、 产品多样性高、提前期短功能型产品：低边际利润、有稳定的可预测 的需求、较长的寿命服务的市场标准：缺货率、季节降价率提前 期长不是功能

12、型产品的供应链设计依据3. 反应型供应链和效率型供应链的比较：（市场反应性和物理有效性）（1）基本目标：尽可能快地对不可预测的 需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化 /以最低成本供应可预测的需求（2）生产制造：配置富余的缓冲能力 /保持 高的设备平均利用率（3）库存策略：安排好零部件和成品的缓 冲库存/实现高周转，保持库存最小化（4）提前期：大量投资减少提前期/在不增 加成本的前提下，尽可能缩短提前期（5）选择供应商的方法：速度、柔性和质 量/成本和质量（6）产品设计策略：用模型设计以尽可能 地减少差别/最大化绩效和最小化成本4. 用效率型供应链来提供功能型产品的情 况，可采取如下措施：1）

13、削减企业内部成本； 2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协 作。3）降低销售价格。5. 用反应型供应链来提供创新型产品时应 米用以下策略：（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增加某些模块的可预测性，从而减少需求 的不确定性。（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性。（3）可以用安全库存或充足的生产能力来 规避剩余的不确定性。6. 产品生命周期各阶段的供应链策略（开发期）：无法准备预测需求量；大量的 促销活动/供应商参与新产品开发；在产品 投放市场前制定完善的供应链支持计划 引入期：订货频率不稳定/小批量采购；高 频率小批量发货；信息共享成长期：稳定增 长/批量生产，较大批量发货，高水平服务

14、，各方协作成熟期：竞争加剧；销售增长放缓/建立配送中心，延期制造，减少库存网络式销售， 第三方物流衰退期：需求急剧下降；价格下降/重新评价；调整供应链 供应链下的库存管理方 法供应链协调的目的是信息畅通。7. 需求预测和相关信息不准确：整个系统 需求信息的非共享性、 每个节点企业拥有信 息的不完全性。8. 供应链管理中的“牛鞭效应”是不真实信 息的放大效应。需求信息的不真实性、供应 链中参加者的订单决策及传递9供应商管理 VMI作为新型的库存管理模 式，改变了传统库存管理的理念和运营模式。10. 实施供应商管理的要求：企业内部紧密 合作、企业之间紧密合作、VMI协议、VMI风险管理策略（契约形

15、式，企业把风险和成 本转移给供应商，买方控制）。10.1企业之间紧密合作进行最有效的信息交换（关键），集成化管理（内部关键数据进行集中管理，外部集成）10.2根据VMI协议，供应商被授权负责对零 售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。零售商能够减轻订货 及监视采购的负担。供应商也能够从以下方面受益：减少需求预 测的次数及不确定性、减少物流成本、缩短交货时间、改善服务水平、降低运输成本11. 供应商管理库存的模型将上游组织的库存从上游组织内部转移到下游组织，一对多。具有集成化管理和营销的功能12. 实施供应商管理库存的主要内容：（1） 在行业占主导的核心企业完成供应链的构建、

16、（2）合作框架协议、（3）信息集成、（4） 完备的物流系统。二、供应链管理流程设计 供应链运作参考模型1. SCOR勺目标为实施有效的供应链， 实现 基于职能管理到基于流程管理的转变提供 指导2. SCOR （Supply-Chain Operation Refere nee Model）主要功能：（1）提供一组理解供应链和快速建模的工具（2）提供一组评价供应链的工具3）发布供应链的最佳实践及其指标，作 为供应链改造的标杆（4）提供评价企业外部供应链性能的手段（5）实现最佳实践的软件工具3.SC0R的概念一种供应链的一种模型。SCOR 建立在计划、原料（采购）、制造、交付（配 送）和退货等五个

17、清晰的管理流程。3.1计划管理流程融合在其他流程中，平衡 需求和原料，构建、传输计划 /业务规则、 供应链运行、数据搜集的管理 /供应链计划 和财务计划集成3.2原料管理是确定如何为库存产品、定制_ 产品和定造产品的采购配置原料。3.3退货（原材料和成品）缺陷、MRO非直 接生产材料）、过剩4. SCOR各五个管理流程划分为：计划、执 行和授权三种类型。计划：平衡聚合的需求和供应 /考虑一致的 计划水平/规则且周期地产生/有利于供应链反应时间执行：进度和排序/转换产品/将产品转到下 一流程/有利于订单实现周期5.SC0R包含三个层次的流程：最高层（第一 层流程）、构造层（第二层流程分类）和流

18、程元素层。最高层：描述了供应链运作参考模型的范围 和内容，设置了竞争运行目标的基础 构造层：一个企业的供应链可从30个核心“流程目录”中根据订单进行构造，企业通 过它们选择的供应链构造来实现运作战略。 流程元素层：描述企业在市场中成功竞争的 能力，包括流程元素定义，流程元素信息输 入和输出，流程运行计量，能实施的最佳实 践，支持最佳实践所需的系统能力，系统/工具，企业在该层优化调整运作战略。6. 企业实施供应链管理实践的实现层（包括 第四层以后的各层），描述获取竞争优势和 与变化的业务条件相适应的实践。供应链管理业务流程重组 BPR7. 企业再造层是从根本上考虑和彻底地设 计企业的流程，使其在

19、成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。核心是面向顾客满意度的作业流程。8. BPR的核心流程包括：物流作业活动、管 理活动、信息系统。9. BPR支持流程包括企业基础设施、人员、 培训、技术开发、资金等，以支持和保证核 心流程。10. BPR实施的指导原则：1）正确领导;2） 目标驱动（效益、产岀）;3）过程驱动;4） 以价值为中心；5）对顾客需求的响应；6）并 行性;7）范例变换;8）非冗余;9）模块化;10）虚拟资源（分散资源集中管 理）；11）管理信息和知识财富。11. BPR实施过程：（1）制定BPR远景、使命 与目标；（2）获取现有系统描述；（3）确认 改进机会；（4）规

20、划未来过程，系统设计（核 心）;（5）制定过渡方案；（6）实施未来方 案；（7）维护系统。 供应链绩效评估方法12. 综合供应链绩效的衡量主要从顾客月务、时间、成本、资产等几个方面展开，基 于业务流程，包括节点企业和上下节点企业 之间。13. 顾客服务衡量包括完美的订货、用户满 意程度和产品质量。14. 时间衡量主要测量企业对用户要求的反 应能力，包括装运时间、送达运输时间和顾 客接受时间。客户服务：饱和率/脱销率I准时交货/补充 订单I循环时间I发运错误I订单准确率 生产与质量：人均发运系统I人工费系统I生 产指数I破损率I退货率I信用要求数I破损 物价值资产管理：库存周转I负担成本I废弃的

21、库存 I库存水平I供应天数I净资产回报I投资回 报成本：全部成本I单位成本I销售百分比成本 I进出货运输率I仓库成本I管理成本I直 接人工费I退费成本三、供应链合作关系设计1. 供应链合作关系可以定义为供应商与 制造商之间，在一定时期内的共享信息、共 担风险、共同获利的协议关系。2供应链合作关系发展的主要特征就是从 以产品物流为核心转向以集成合作为核心。3. 战略合作伙伴关系的企业集成模式（1）微观集成：同步化作业，后勤保障， 服务协作（2）中观集成：信息共享，技术支持，联 合开发（3）宏观集成：资源配置，委托实现机制， 合作对策研究4. 供应链合作关系与传统供应商关系的比 较：项目 传统有供

22、应商关系 供应链合作关系合同性质 单一 长期合同并具开放 性供应批量 小 大 供应商数量 多 少（少而精， 长期紧密 合作）供应商 规模 小 大5. 供应链战略合作关系建立步骤： 建立供应 链战略合作关系的需求分析 / 确定标准，选 择供应商，选择合作伙伴 / 正式建立合作关 系 / 实施和加强战略合作关系供应商评价：总成本和利润分配、文化兼容 性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、 管理的兼容性供应链管理信任：以可靠性为基础的信任、 以能力为基础的信任、 以感情影响为基础的 信任6. 在供应链中有以下三种缺陷可能出现： 评 估不足、道德上的风险、投资不平衡。 物流系统规划复习要点一、概述1.

23、 现代物流系统规划主要解决的五个方面 问题：客户服务目标、设施选址规划、生产 决策规划、库存决策规划、运输规划。2. 物流决策四边形：生产物流战略、库存战 略、运输战略、设施选址战略。3. 选址战略内容包括确定设施的数量、 地理 位置、规模，并分配各设施所服务的市场范 围，制定各存储点 / 供货点、运输路线与时 间，移动过程与成本。 最低成本和利润最高4. 生产物流战略包括生产系统的管理模式、 生产物流系统的规划与布局、生产计划、生 产调度和生产过程控制等。5. 库存战略包括库存分配与补充、 产品系列 中不同品种的存放地点、库存水平的设定 等。6. 运输战略主要包括运输方式、 运输批量和 运输

24、时间与路线选择。7. 现代物流系统设计包括战略层 （侧重于宏 观控制、规划使用的数据可以是不完整或不 准确的、设计内容只要求在合理范围内接近 最优）、策略层和运作层。 客户服务（设定 目标） - 战略，产品流动网络与信息网络结 合系统规划流程：企业目标和战略；客户 服务需求；整体物流规划；一体化物流 管理系统的设计；总体绩效评估 现代物流系统战略设计的特征： （1）侧重于 宏观控制（ 2）规划使用的数据可以是不完 整或不准确的（ 3）设计内容只要求在合理 范围内接近最优（ 4）设计订单录入系统、 设定标准、生产管理模式 .二、物流中心选址8. 物流中心选址的目标是： （ 1）成本最小化； （

25、2）物流量最大化（吞吐量） ；（3）服务最 优化（准时率） ；（ 4）综合多目标。9. 成本最小化主要有： （ 1）运输成本； （ 2） 土地成本；（3）库存成本；（4）建设成本。10. 物流中心选址的外部因素：土地的可得 性和成本、交通便利性、政治及经济、劳动 力、市场。11. 物流中心选址的内部因素：企业的发展 战略、产品特点、销售区域、营销策略。12. 物流中心选址的程序和步骤： （ 1）收集 整理资料；（2）选定备选地址； （3）优化备 选地址；（4）结果评估；（5）确定最终方案。13. 物流中心选址方法分类包括： （ 1）专家 选择法；（2）解析法；（3）启发式方法；（4） 仿真方法

26、；（ 5）综合因素评价法。14. 专家选择法中最常用的有因素评分法和 德尔菲法（匿名性） 。15. 解析法中最常用的有重心法和线性规划 法。16. 重心法是基于需求量的重心解法和基于 吨距离（总运费最小）的重心法。假设条件： 1、需求量集中于某一节点 2、不 同地点物流中心的建设与运营费用相同3、 运输线路为直线距离 4、费用随运距成正比 增加基于吨距离：（1）需求重心 （ 2）改善点（3） 比较三、物流中心设施规划设计17. 设施规划设计的内容： 设施的组成规划、 设施能力设计、作业区域布局规划、搬运系 统规划作业分区规模设计方法（ 1）计算法（ 2）换算法（ 3）空间标准法（ 4）经验推算

27、法（ 5）类比法（与同类物流 中心比较）18. 影响物流作业规模的基本因素的是物流 作业量，设备型号、布局，建筑物特性，货 品特征、性质，货品周转率，库存水平。18. 仓储区规模计算考虑的因素：货品尺寸 和数量，储存量，托盘尺寸的货架空间。19. 托盘叠加堆放时存储区计算需要考虑的 因素有：货品尺寸及数量， 托盘尺寸及数量， 托盘尺寸， 托盘可堆叠高度， 空间通道等。 减少或消除不必要的作业是提高物流中心 生产率和降低消耗的最有效办法之一。 定性 关联图和定量从至图的规划方法适用于设 施中作业或活动区域划分较多，作业、时间 时常缺乏明确的从属关系，依存关系四、物流系统规划评价和方案选择 程序评

28、估法 因素评估法：重着对结果的评价，目的在于 判断方案的成效，为决策者提供决策依 据 （1）优缺点列举法 （ 2）因素分析法 物流规划静态评价指标： 投资回收期 、投资 收益率、借款偿还期、资产负债率、流动比 率（ 200%以上）。20. 物流规划动态指标： （1）净现值；（ 2） 内部收益率（ IRR）。21. 敏感性分析的作用（1）确定项目的风险程度和承受风险的能 力（2）找出风险因素，控制风险因素的变动 范围，从而降低项目风险（3）多方案比较，选择风险最小的方案（4）找出影响项目经济效益最主要的影响 因素，进一步评估，提高项目经济评价质 量。 22. 敏感性分析的步骤（1）选择评价指标作

29、为敏感性分析的对像 通常情况下选择内部收益率作为分析对像， （也可选择净现值， 投资回收期和贷款偿还 期） （2）选择不确定因素作为敏感性分析 的对像（产量、价格、成本、投资）（ 3）规定不确定因素的变动范围 （4）计算由不确定性因素引起的评价指标 变化幅度 （ 5）通过比较找出项目风险因素 编制物流中心项目可行性研究报告的要求： 依据可靠、结构内容完整、附图附表附件齐 全、规范、数字化、图表化、深度 物流战略管理复习要点 一、物流发展战略 1确定企业的战略方向，以实现其财务、 发展、市场份额以及其他方面的目标，是企 业管理层考虑的首要问题。 2物流管理战略是企业部门级的战略。 3企业环境因素

30、包括经济、法规、技术、 竞争。（多选） 4物流战略的目标包括降低成本、节省投 资、改进服务。5降低成本指战略的实施目标是将与运输 和存储相关的可变成本降到最低。6节省投资指战略的实施目标是使物流系 统的投资最小化。 其战略的出发点是投资回 报最大化。7企业收入取决于所提供的物流服务水平， 提高物流服务水平将提高成本， 但收入的增 长可能会超过成本的上涨。8物流管理战略框架分为四个层次，包括 全局性战略、结构性战略、功能性战略、基 础性战略。9物流管理的最终目标是满足用户需求。 客户服务是全局性的战略目标。 10结构性战略包括渠道设计和网络分析。 11渠道设计包括重构物流系统、优化物流 渠道。1

31、2网络分析包括库存状况分析、用户服务 调查、运输方式和交货状况的分析、物流信 息与信息系统的状况、 合作伙伴业绩的评估 和考核。13功能性战略包括物料管理、仓库管理和 运输管理三个方面， 主要内容有运输工具的 使用与调度、采购与供应的方法与策略、库 存控制以及仓库作业管理。 14基础性战略 是保证物流系统的正常运行提供基础性保 障。15基础性战略包括组织系统管理、信息系 统管理、政策与策略管理和基础设施管理。 16杜拉克认为企业管理和企业战略有三个 核心问题：产品定位、市场定位和价值定 位。 17波特认为企业战略的核心问题是在 产业竞争中考虑， 也就是在该产业的需求与 供应环境中考虑。18企业

32、战略方案的三种基本类型：总成本 领先战略、标新立异战略（歧异战略）和目 标集聚战略。19总成本领先战略要求建立起达到经济规 模的生产设施， 最大限度地减少成本费用。 20导致低成本的诸因素通常也以规模经济 或成本优势的形式建立进入壁垒。21赢得总成本最低的地位通常要求具备较 高的相对市场份额或其他优势。22标新立异战略（歧异战略）是将公司提 供的产品或服务标新立异。23实现歧异战略可以从设计品牌形象、技 术特点、 外观特点、 经销网络等方面入手。 24标新立异战略利用客户对品牌的忠诚度 以及由此产生对价格的敏感性下降使公司 得以避开竞争。 它也可使利润增加却不必追 求低成本。25客户的忠诚度以

33、及某一竞争对手要战胜 这种“独特性”需付出的努力就构成了进入 壁垒。26提供标新立异的服务成本高昂，如广泛 的研究、产品设计、高质量的材料或周密的 客户服务。27目标集聚战略是主攻某个特定的顾客 群、某产品系列的一个细分区段或某一个地 区市场。28总成本领先战略需要的基本技能和资 源：（ 1）持续的资本投资和良好的融资能力、（2）工艺加工技能（3）对工人严格监督（4）所设计的产品易于制造（ 5）低成本的分销系统。 基本组织要求（ 1）结构分明的组织和责任（2）以满足严格的定量目标为基础的激励（ 3）严格的成本控制 29标新立异战略需要的基本技能和资源：（ 1）强大的生产营销能力（2）以满足严格

34、的定量目标（3）对创造性的鉴别能力（ 4）很强的基础研究能力（ 5）在质量或技术领先的公司声誉（6）在产业中有悠久的传统或具有从其他 业务中得到的独特技能组合 （7）得到销售渠道的高度合作 基本组织要求（1）在研究与开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作（ 2）重视主观评价和激励而不是定量目标 （3）有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工 人、科学家和创造性人才 二、物流战略方案的实施 30企业物流部门的主要职能包括：计划职 能、协调职能、业务营运职能、教育职能。 31计划职能指规划和改进企业物流系统； 制定和完善物流业务管理规程； 根据企业总 目标的要求， 制定本部门的经营目标和物流 计划；

35、为实现企业物流经营目标和计划任 务，制定相应的策略和措施。 32协调职能指加强与企业生产、采购、销 售、财务等部门的联系，经常交换信息，调 节物流活动， 发展和巩固与其他企业及客户 之间的长期友好合作关系。 33业务运营职能指组织、监督本部门各业 务环节按计划进行日常业务活动； 评价物流 工作计划和任务执行情况。 34教育职能指定期开展物流员工培训。 35核心竞争能力是企业赢得竞争的基础和 关键，是企业的立足之本。 36制定企业发展战略的根本目的就是培养 企业的核心竞争力。 37核心竞争力的培养从锁定目标、集中资 源和动态学习三个方面入手。 38培养独特的核心竞争能力，企业必须明 确自身努力的

36、方向和目标。 39选择核心竞争力的目标定位应考虑的因 素：（1）自身资源状况，以往的知识储备；（2） 行业现状及特点；（3）竞争对手的实力状态及对比情况；（4）关联领域的影响；（5）潜在竞争者及替代者的演变前景。40. 集中资源就是将资源集中于企业选定的 某一项或几项目标业务领域。41. 培养核心竞争力的关键是坚持动态持续 地学习、提高知识技能的积累和储备。42. 业务外包指企业将其他非核心竞争力业 务外包给其他企业。43. 传统“垂直一体化”模式已经不能适应 目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化 的市场环境。44. 企业运作与管理由“控制导向”转向“关 系导向”。45. 业务外包的理由：为了形成核心竞争力 而放弃非核心竞争业务、利用其他企业的资 源来弥补自身的不足、投资不一定最小。培训与指导复习要点一、培训1. 雇员上岗引导：给新雇员提供有关企业 的基本背景情况（工资、工作时间、与谁工 作）是引导新雇员社会化的组成部分。2. 任务分析与工作绩效分析是培训需求评 估的两个主要技术。 用于确定培训需求的其 它手段包括主管人员报告、人事记录、管理 部门要求、观察、工作知识测验以及问卷调 查。 3. 任务分析记录表包括的六种信息 （列 出某项工作的工作任务和子任务、 说明执行 任务和子任务频率、 说明每项任务和子任务 的完成标准） ，说明接受者达到的水平（用 可度量术语