《质量成本》学习

1、削减质量成本学习归纳第一章 “P”代表利润第二章 缺陷预防的态度第三章 质量成本第四章 质量部门：究竟多好第五章 质量部门：该做什么第六章 供应商质量：是什么第七章 缺陷预防：具体细节第八章 缺陷预防与“补偿”第九章 目标设定第十章 公司的质量管理前言0.1 PONC模型：不符合要求的代价0.2质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检查和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好;质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种妥协的指标。0.3完整性：财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。它们是一个整体，不可分割。这就是完整性。0.4要求才是关键，质量就是符合这些

2、要求，而可靠性就是尽快符合要求。0.5管理层应该指定一个清楚的政策，即我们第一次就要把事情做对。0.6质量管理是重要并具有挑战性的工作。0.7质量管理要有明确的要求，明确的培训，明确的衡量，明确的纠正措施以及明确的持续提高的要求。0.8质量管理是政策，教育和实证的结果，它与质量控制，质量保证和可靠性技术关系不大。0.9人们必须开放他们的心灵，认识到质量就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场份额，失去工作。第一章 “P”代表利润1.1返工、报废、保修、额外服务、检验、测试和质量控制等的花费累积成质量成本。1.2你们必须回到轨道上来，我对你们的理由不感兴趣。如果你们做不到，我会重新雇佣一

3、些做得到的人。1.3应仔细考虑：你将要做的工作会产生什么样的后果，并采取措施，削减潜在的缺陷。1.4“缺陷预防”是我们始终应该注意的事情。商业中的缺陷预防就是在一种计划的基础上做同样的事情。1.5一个组织的质量方针非常重要，负责产品验收的部门不足以担这一重任。因为验收部门的质量经理或检验员在判别产品是否足够好时，是根据他自己的背景对产品或服务进行判定。1.6质量方针不是“质量经济学”论；质量方针中不应该使用数据；不能有任何偏离方针的可乘之机；不应该让方针承担绩效评估的责任；方针不应该只是藏在书里供领导者个人使用的东西。第二章 缺陷预防的态度2.1“零缺陷”是一种管理的标准，是管理者以进行指导和

4、激励为目的而在工作中应用的标准。2.2基本的绩效领域：成本、进度和质量2.3在进度上出错的人总是比在成本上出错的人要多，因为他通常执行那些被耽误的进度，从而引起超期。工作进度的绩效可以被准确地衡量。2.4可接受的质量水平AQL2.5人们为何犯错，错误是不可避免的吗？2.5.1缺少知识、缺少关注（漫不经心）缺少知识可以由经过试验的、正确的方法来衡量与纠正。缺少关注或漫不经心则是一个态度问题。只有通过管理者给人们提供一定的工作标准才能解决。2.5.2两个基本步骤：要制定这个计划需要两个基本的步骤：管理者的承诺以及指定质量改进小组。管理者的承诺是要让每个人都明白改进是公司的目标。这个承诺可以迅速地通

5、过讨论“质量方针”和指定质量改进小组而建立起来 。建立质量改进小组的目的是给改进计划提供指导并保持其持续性。 2.6质量改进小组组长必须符合两个要求2.6.1他应当是一位资深的管理者，了解改进的需要，认同“零缺陷”和“缺陷预防”的概念。2.6.2总经理和其他的管理者必须对他有信心。质量改进小组的组长应当把代表各部门的小组成员召集在一起，向他们解释小组的意图，相关的概念，并提纲挈领地向他们介绍整个计划的目的。2.7质量改进小组成员的责任2.7.1列出完整的“质量改进计划”。2.7.2在小组中代表他们的部门。2.7.3在他们的部门里代表小组。2.7.4在部门中贯彻执行小组的决定。2.7.5创造性地

6、实施改进小组的活动。2.8质量改进小组制订计划后应交给总经理和其他经理，以期得到认可和支持。严格按计划规定的日期实施。每次全体会议回顾所取得的进步，持续的强调。2.9建立质量改进小组不需要支出额外的花费，集中精力减少重复性工作。2.10计划实施需经历4个阶段。2.10.1介绍导入阶段准备印有公司名头的文件，召开会议，一起讨论文件并理解，确认是否愿意签订这份文件。文件的目标是追求改进，不达完美决不满意。2.10.2开发利用阶段2.10.3错误原因消除阶段错误原因消除（Error Cause Removal,ECR）是整个零缺陷计划的一部分，旨在提高员工和管理者之间正面的，积极向上的沟通，让员工说

7、出阻碍他们将工作一次性做对的困难。2.10.4反复重申阶段第三章 质量成本3.1质量成本是如何组成的3.1.1返工成本：用来纠正不合格产品所需的直接的人力、物力的花费。可接受的：销售额的0.6%实际的：3.1.2废品成本：无计划所造成生产废品的金钱价值，包括浪费劳动力的附加值。可接受的：销售额的0.4%实际的：3.1.3保修成本：客户退回的不合格产品以及维修、退换和服务的金钱价值。可接受的：销售额的0.5%实际的：3.1.4质量控制：衡量产品符合性的检验员，质量控制人员和审核人员以及相关部门。人员支出：人员的工资和费用。可接收的：销售额的2.5%实际的：总计 可接受的：销售额的4% 实际的：3

8、.2质量成本的计算方法3.2.1返工成本，取决于某一特定工作部门里参与返工的人员的数量。3.2.2废品成本，可以通过评估废品收集区域来计算。3.2.3担保成本，包括客户退回的产品，全职或临时维修人员的薪水，差旅费以及配件费用和生产出有缺陷的产品所花费的人力、物力。3.2.4质量控制人员不仅包括验收部门的人员，还包括所有参与检验与测试的人员，不管他们是公司的哪个部门，还包括那些检查工程草图的人。3.3削减质量成本3.3.1削减返工成本3.3.1.1用返工工时与总工时之比来确定返工工作量费用。3.3.1.2确定出单位产品中人为出错的费用。3.3.1.3把这些结果用简单明了的表格列出来，打上点，这样

9、可以看出趋势。3.3.1.4宣布要改进现存状况的意图。3.3.1.5分析所发现的缺陷类型，并按照原因重新加以分类。3.3.1.6通过ECR系统，帮助人们把工作做得尽善尽美。3.3.1.7撤销任何专门从事返工的人员，把有缺陷的产品返回到制造缺陷的人手中，还要撤销返工工作站。3.3.1.8返工成本应当成为常规账目体系的一部分，而由于返工造成的时间上的损失，应当由造成错误的部门经理负直接责任。3.3.2削减废品成本3.3.2.1废品与返工的区别在于缺陷的严重性或者类型造成了不合理的费用。多数废品是由于不正确的过程控制造成的，而这些不正确的过程控制又是由于不完整的生产流程，或这些流程中的疏忽造成的。3

10、.3.2.2首先对引起废品产生的主要缺陷进行分类，然后确定是否采取预防措施，并确定所要采取的具体措施。最后，确认这些控制方式是否充分，以及是否得到执行，使用者是否理解，这是削减废品成本的要点。3.3.3削减担保成本对拒收品重新检查，以判定责任部门。销售部门由于没有按照客户的要求来订货，或者是给生产部门错误的订单而造成的。生产部门制造错误。货运部门因错误分配或运输的损坏而造成的客户的错误。客户的错误其他一旦生产开始步入正轨，应仔细检查这一区域的检验程序，检查人员应只检查哪些与他有关的工作。客服客户反馈质量问题不充分的情况，给维修人员提供一个检查表，把每个有问题的项目都列出来，然后把这一信息输到回

11、馈信息中去。3.3.4削减质量控制部门的成本质量控制的开支主要是检验和测试。检验和测试基本上是非生产性的。只是负责其他部门是否完成了他们应该完成的工作。检验并没有增加任何东西，它只是让你在进行下一步骤之前衡量对产品的信心而已。可靠性和质量工程有时会交叉重迭，它们实际上是同一种工作。质量的人事成本是根据生产、采购和工程部门的工作情况而上下波动的。要坚持让各部门的质量计划得到持续的关注和审核，永远不要因为压缩预算而裁减质量人员，但可以根据一项有计划的产品信任方案来削减和控制他们。第四章 质量部门：究竟多好4.1质量工作的13个要点4.1.1质量控制手册 是对于质量控制部门的程序、方法和政策的描述，

12、应当持续地使用下去。考核完整、可行并定期审核 10不完整的和不审核的 5不存在的 0得分 质量控制手册应当用来实际指导质量控制部门的业务指南与政策的。应当简明清除地列出各部门对公司的职责、组织结构。每个小组的责任以及考核部门工作绩效的方法、检验程序、培训形式、抽样计划等应列在质量控制手册中。4.1.2状态衡量与报告 体现提供给管理者的准确的、最新的、易懂的、易产生作用的、标有缺陷级别的数据的日常工作能力。考核完整的、可接受的、可理解的、实用的 10部分符合要求，但准确性有疑问 5没有 0状态衡量与报告是质量部门的行动臂膀，它使得质量控制可以用行动的事实和要求深入到管理的各个环节中去。4.1.3

13、纠正措施 表现衡量质量控制组织识别问题，同相关人员沟通并且采取纠正措施的能力。重复项低于2% 10重复项在2.1%-5%之间 5重复项高于5% 0得分重复出现的误差是纠正措施系统的手段。目的是为了寻找误差的种类，以便把预防活动运用到已使用过的技术和方法中去。每次在同一点上的误差预示着一种出错的可能性或设计问题。不应当出现那些严重程度不清，原因和责任不明的问题。4.1.4采购控制 确保采购过程符合要求的方法，其功能就是确定合格的资源，确保同供应商之间的纠正措施是迅速而有效的。 每点5分考核有效的 15平均的 8低效的 3无效的 0得分采购应该有一个类似于质量控制手册的程序手册，可以通过审核确定他

14、们是否严格按手册去做。衡量采购绩效的最可靠的方法，就是通过检查来确认采购订单更改的原因，收到的错误部件以及混在其中的错误变更。采购纠正措施应当和工厂纠正措施放在同一基础上考虑，对产品本身的检验就变成了执行手册中所列政策和程序熟练程度的测试。4.1.5进货验收对接收物品的衡量和控制，按照采购订单的要求而进行的检验和测试是一种有效的方式吗？有效的 10平均的 5低效的 0得分验收是质量流程的一部分，每一件事都应按照质量体系来运作，是可以被审核的。评价质量部门技术熟练程度的方法：其一，验收产品的数量，查出多少不合格品以及有多少原材料是“零缺陷”。其二，判定在不同时期里在对同一物品进行验收时用时长短。

15、4.1.6测量设备的校准是 10否 0得分 4.1.7过程中的验收 过程中的验收和测试是在预先确定的状态下进行的吗？能保证印刷品和说明书正确呈现产品的性能吗？对验收结果的记录恰当吗？验收人员和设备合格吗？（0-20分）得分-过程中的检验是任何质量计划的关键，它不仅能免除在有缺陷的产品上花费额外的精力，获得及早发现计划中错误征兆的机会。检验经理能否精确地估计出他的工作量？积压的订货是否不超过一天的工作量？检查人员有自己的技术规范和图纸吗？必须不断提醒人们把标签填写完整吗？良好的检验过程无需过多的检验，检查人员只需检查在适宜的条件下生产出来的产品，而无需对以前生产出的产品进行复查。4.1.8控制不

16、符合要求的材料被标明不合格的物品是否被有效隔离，以免混用或错用？是 10否 0得分 对不符合材料的适当控制基于两个因素将不符合材料正式从可用品中分离出来。在处理它们之前，不符合材料不应放置超过一天。如果四处放置不符合的材料，存在被不合理使用的风险。有缺陷的材料被识别出来了吗？所有的任都同意这样识别方法了吗？公司有产品非预期使用这些不符合材料都将受到纪律处分的政策吗？公司有专门的程序用来描述如何处理这些材料的方法吗？是不是有4个人以上拥有限制区的钥匙呢？4.1.9返工成本用来改变不符合材料所需的直接劳动的数量（占销售额的%）00.6% 100.611.5% 51.51%3% 03%以上 -10无

17、成本记录 -20得分评估中有可能出现负值。因为这些成本是你在缺陷预防和纠正措施中成功的、有价值的衡量。当成本所占比例升高，就不可能具有成功的预防计划。把返工成本制成图表贴出来，每个人都能明白吗？成本趋势表是经理进行评估的一个重要的部分吗？为非生产部门计算成本了吗？4.1.10 废品成本 以金钱价值表现出来的非计划的废品数量，另加上花费在废品中的劳动的附加价值（占销售额的百分比）。00.4% 100.411.2% 51.212.5% 0超过2.5% -10无成本记录 -20得分 计划外的废品指的是通过返工不能达到要求，只有被丢弃掉的，有缺陷的原料。 计划内的废品指的是在一块方形原料板上打个圆形的

18、洞之后所剩的边角料。废品成本的主要部分就是原料报废之前所投入的附加值：全部的劳动有必要用全部的工作时间来表示它现有的结构。应非常小心地计算废料成本，以确保每个细节都考虑进去。你的废品成本包含所有的开支吗？包括负债吗？是否要求所有的废品必须上交？在你年度休假停业之前或年底的时候，废品率会突然急剧上升吗？废品图表是否贴在人们很容易看到的地方？4.1.11保修成本由于不符合而被客户退货的，用销售金额表示的价值，包括所耗费的维修费和一般性的保修费用（占销售额的百分比）。00.5% 100.511.3% 51.312.7% 0超过2.7% -10无成本记录 -20得分有服务组织的公司很容易把这些成本当作

19、“正常的”业务开支，导致他们极少花精力来削减成本。被客户退回的物品通常可以再转卖给其他顾客，所花费的处理费应被当作保修费用。正常的现场维护费不属于保修费，而是设计费用的一部分。销售和服务人员应当参与到确定这类费用的活动中去。在客户退货的成本中是否包含了返工或报废的物品？是否包含派遣人员到客户的工厂或办公室去改正产品缺陷的差旅费呢？保修成本是否反馈给了产生缺陷的部门呢？4.1.12质量控制人员验收人员和质量人员的成本，包括负债（占销售额的百分比）。00.5% -100.511.0% -51.11.5% 01.512.0% 52.02.5% 102.513% 53.1%3.5% 03.51%4.0

20、% -54.1%以上 -10得分质量控制人员包括质量部门的全体成员，也指那些做其他验收工作的人员，比如说生产部门内的检验人员、测试员等。验收人员只评价产品，不对组装或装配增加任何东西。像制定计划的计划员及其他预防活动相关的质量控制人员均应包含在内。如果质量控制人员不足的话，将会得负分。4.1.13改进的愿望全部管理的主观意图，就是改进产品性能，减少质量成本，并且加强缺陷预防（010分）的能力。得分：改进的“意图”（intent）,而不是“意愿”（desire）。要评估它，必须要考虑已采取的行动步骤或计划。对管理意图的唯一真实的测试，就是开支和员工的努力。是否建立了“质量改进小组”（QIT）?是

21、否确定了改进的目标？工作小结：最高分145分评估：1.100-145分 质量控制系统是令人满意的。需要采取纠正措施的具体情况要给予清晰的说明，并提出改正计划。2.60-100分 有质量控制系统。仔细检查在质量控制系统中表现不佳的部门，可以要求公司的帮助。3.40-60分 情况危险。需要立即采取行动。4.0-40分 竹篮打水。必须立即采取行动保护客户和公司。调查报告完成后，需要同其他部门正式地讨论这些结果。任何得低分的部门都应给予特别地关注和提醒。部门不应该试图独挡所有的事情，参与的人越多，获得的改进就越多。第五章 质量部门：该做什么5.1质量控制部门的职能、作用质量控制部门是执行、衡量和指导公

22、司的“缺陷预防”和“质量改进计划”的部门。其作用是为全公司的业务运作提供公正的评判、有益的压力，以及对已发生的或即将发生的事件给予科学的判断。绝不应当用业务部门替代或执行控制的功能。这些功能最好由与控制的充分性生死相关的人来做。5.2质量控制活动的构成。质量控制活动包含质量管理、质量工程、质量验收、质量意识、审核和供应商质量六部分5.2.1质量管理5.2.1.1质量控制经理的职责质量控制经理应将自己置身于质量控制活动之外，他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者，他的责任是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的、乐观的。5.2.

23、1.2质量控制经理的时间分配 30%的时间为老板并与老板一起工作。 40%的时间同技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们为保障“缺陷预防”而采取的控制活动。 30%的时间与下属在一起。必须准确地预算时间，抓住每一个成功的机会，必须确信下属们能很好地安排日程，接收训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。5.2.1.3如何做好质量控制经理质量控制经理是一名职业经理人，应胜任任何需要机智、逻辑和管理能力的工作；在同公司总经理讨论中要把事实与个人观点分开。对于供应商的劣质产品，质量控制经理必须在问题出现的同时就组织调查，直至发现了真正的问题。质量控制经理必须提供适当的和最新的质量绩效

24、的衡量方法。应让所有的管理人员都认为它是有效的方法。应在全体员工会议上讨论并制定行动任务。质量经理应对全部业务进行总揽全局式的观察。高效率的工作小组是建立在相互理解的基础上的。“质量人”有必要同他们中的每一个人建立私交，以使人们尊重他的诚信和奋斗目标。在遇到真正的问题时，有必要让自己处于一种能够号召他人的位置上。质量部门本身的管理是建立在团结合作，坚持缺陷预防的观念以及任务执行的发展和实施的基础上的。任务执行计划1.任务编号2.合同或政策参考3.日期4.负责的主管5.负责的部门经理6.适用的任务衡量方法7.任务描述8.任务目标9.所需人力的类型和分配10.需要的费用和设备11.进度参考12合作

25、方： 质量总监 财务总监 项目总监任何执行计划是对该部门每个成员要做的工作的一个简单的列表。每个任务都要详细列出完成的标准和方法，任务的负责人，人员数量以及资金的分配。用成本、进度以及完成工作的质量来衡量每一项任务。把注意力集中在对这些任务的评估上，不断地衡量公司的绩效及其关键人员的表现。5.2.2质量工程质量工程部主要职能是：策划、评估与分析、纠正措施、鉴定和标准化。5.2.2.1策划策划是全部质量工作的心脏和灵魂。是提供针对公司和部门的“缺陷预防”的方法，为过程控制、过程计划、工具与测试设备设计、检验和测试程序以及结构控制等方面提供技术帮助。主要事项：不需要很多人参与，要深思熟虑，重要问题

26、着重策划，沟通管道可靠。5.2.2.2评估与分析缺陷水平报告应基于以下几点：1.缺陷报告必须制成表格已，以使得那些受影响的因素一目了然。2.图表要简单易懂，要贴在有缺陷的区域。3.产生的缺陷应当分析和分类，并将结果打印出来，作为经理和质量工程师实施改进行动的基础。4.责任明晰。5.分析和报告缺陷的目的，在于帮助经理和他们的员工工作得更好。5.2.2.3纠正措施 缺陷预防的态度需要具有一旦发现问题，就立即采取措施彻底解决的态度。 当质量工程师收到错误报告时，应对情况进行初步分析，并按问题的严重程度、原因和责任来分类。 问题的严重程度的评判标准是成本和效率（返工和废品的成本是相当大的）。 1.致命

27、的：返工或废品成本达到或超过成本的10% 2.重要的：返工或废品成本达到或超过成本的3%-9% 3.次要的：返工或废品成本达到或超过成本的3% 通过对问题的严重程度分类，可知在优先解决那些问题是事半功倍的。 按原因分类，明确责任部门。5.2.2.4鉴定 质量工程师负责检查所有测试计划，并亲自监测测试过程。5.2.2.5标准化5.2.3产品验收 1.验收区域 进货验收：如何提高验收效率？ 制造验收：评价员工工作质量的车间标签管理。给每个工人发一个卷标，上面有每个工人的编号，每完成一项操作，将标签贴在过程控制图上，明确责任人。装配验收：确保部件在组装前已经验收合格。确保装配工作与计划一致。模拟客户

28、对产品的要求进行验收或进行功能测试。装运检验：装运部门是缺陷预防的重要场所。只要制定合理的包装计划，同时安排一位经验丰富的检验员，装运损失就会迅速减少。5.2.4质量意识 质量改进计划建立起来，缺陷预防的态度将成为公司文化的一部分，持续强调质量意识，将“第一次就把事情做对”深入人心。5.2.5审核用“缺陷预防的态度”来审核是一种积极的方法。审核必须遵守的基本准则：1.所有的审核都必须按照为审核小组描述的审核区域和目的，有组织、有计划地进行。2.审核小组成员的能力和组织水平至少应该和被审核人员水平一致。3.审核小组得出初步结论后，应同问题区的管理人员举行会谈，列出他们认为不一致的地方，并提出改进

29、的方法。如果被审核人员的意见和审核小组的意见不一致，那么，也将被审核人员的意见写入最后的报告中。 审核人员必须掌握审核所需的政策、过程以及操作计划，而不必须了解要审核的过程。第六章 供应商质量：是什么如何确定和评估其供应商的能力？6.1 衡量供应商质量计划，包括供应商质量计划本身以及所涉及的各组织的关系。包括供应商质量和采购的关系；驻外人员和公司本部门人员的关系；全部客户和供应商之间的关系。6.1.1供应商质量和采购的关系6.1.1.1首先要加强质检与采购的合作，使相互提防的心态逐渐消失，可安排采购员参加对潜在供应商的质量调查，协助质量工程师的评价工作。质量工程师在合同评审方面给予采购员帮助。

30、6.1.1.2建立一个“收货验收”的行动委员会，由检验经理、供应商质量工程师、采购经理、纠正措施和工程联络工程师组成。商讨每一个收货检验的问题，采取具体措施。 1.决定如何通过材料评审、返工或相似的行动解决突发问题。 2.决定必须采取什么样的步骤来预防此类问题再度发生。6.1.2驻外人员和公司本部门人员的关系相互不尊重和相互不信任带来的结果是形成深深的鸿沟，阻碍了目标问题的解决。部门经理应作出努力，提高驻外人员在本部门人员的地位。例如：1.驻外人员的请求将在一个小时内得到回复。2.所有的驻外人员每年至少回厂两次，以获得指导。3.对供应商的控制有两种方法：原材料检验和原材料控制。4.控制供应商的

31、整体计划由驻外代表和总部的质量工程师共同确定。5.新品运回工厂后，在供应商质量经理的带领下，驻外人员与公司本部门一起监督货物的接收、安装、调试，以确信货物处置正确、得当。充分的交流，管理层定期对驻外机构的走访，将是现状更加改善。要为驻外代表建立一个更有针对性的工作方法，首先应使他们明白自己的义务。驻供应商代表应熟悉本行业，对产品有充分的了解，有良好的教育背景，善于沟通。具有质量工程或验收经验，了解本公司的经营理念，帮助供应商理解本公司的需要，并执行合同条款。推动供应商采取“零缺陷”或“质量改进方案”。6.1.3全部客户和供应商之间的关系 涉及采购环节的方面包括：设计工程、部件工程、制造、产品控

32、制、质量工程、供应商质量、测试工程、收货检验、程序计划等。供应商质量的管理者专题研讨会至少应该一年一次。邀请供应商的质量总监，向他们说明公司的整个体系及产品情况，包括公司的质量组织、运营计划以及关键的质量问题讨论。6.2供应商的选择6.2.1管理能力1.供应商管理者管理能力如何？ 2.管理是否有效？ 3.对你合同是否感兴趣？ 4.供应商的组织结构如何？ 5.是否存在一个质量管理实体？ 6.质量经理对谁负责，向谁汇报？ 7.供应商质量人员是否会维护客户的利益？ 8.管理者的经验如何？ 9.管理者对质量的态度如何？ 10.他们是否相信犯错误是不可避免的？ 11.他们是否赞同“零缺陷”的工作哲学？

33、12.是否有“缺陷预防”的理念？ 13.他们对“研究与开发”的态度怎样？ 14.产品细节是否在研究和开发过程中受到重视？6.2.2对合同的理解能力 双方对每一项规格要求、装运要求、每一种单据要求都逐字逐句地讨论并达成一致。建立一种适宜的沟通管道，一切相关事宜最好都以书面形式表述出来。如果客户要求修改某些原有合同条款时，必须具备相应的书面修改合同的函件。6.2.3设备能力 1.在生产你的产品时，供应商将会使用的设备是什么？ 2.机器或工艺程序是否已具备？ 3.环境是否满足生产需求？ 4.检测设备如何？6.2.4过程能力供应商必须掌握过程策划能力，过程策划应具有能够解决许多小问题的方法，提高计划精

34、确性。对每个过程在付诸实施前证明它是符合质量要求的。6.2.5产品衡量和控制能力1.供应商提供的产品不符合要求的程度？2.供应商是否知道问题出在哪里？3.是否能预测下一批产生的情况？错误的代价是金钱。返工和报废最终将由客户承担，因此要做好“缺陷预防”。产品已经下线才去衡量其符合标准的程度或表现的公司，不是管理有道的公司。通过“缺陷预防”来消除问题和错误，可以用较小的成本生产出符合标准的产品，“缺陷预防”的能力显示出公司管理者的质量意识。通过一个“单位缺陷数”或“缺陷百分比”的简表比任何别的衡量的方法更能提高客户对公司质量的信任度。6.2.6员工技术能力确定供应商是否有适合技术工人的最好的方法是

35、审核人员要求供应商指定一些工人代表，然后与其进行谈话，并检查他们的工作。观察他们怎样操作工具，以及怎样对待工作环境。6.2.7采取纠正措施的能力供应商发现一些事情做错时如何处理？他们如何能使这类事件不再发生？他们是否真正在意这类事件？在处理不符合标准的产品时，每一个不符合项都应被确认并加以消除。我们怎样改正这件产品？如何防止这类情况再次发生？6.2.8以往绩效的记录能力公司和备选供应商之前做过生意吗？供应商的经营状况如何？造成不良绩效的原因是什么？曾经引发问题的地方是否已经采取了改正措施？供应商的主要客户有哪些？你的朋友中谁与他做过交易？6.2.9总结按上述步骤对备选供应商进行评估，形成供应商

36、能力的评价。与供应商负责人会谈，正式而具体地告诉他存在的危险情况。不要提出具体的纠正措施。郑重地表明如果这些问题得不到改正，合同将不可能成功履行。将这些问题书面提供给供应商，指定改正日期，同时把责任具体化。6.3 控制的结构从质量方面看，控制措施有：收货检验，原料检验原料控制、评估与纠正措施。6.3.1收货检验每一次收货都要经过仔细地检查、测量和记录。合格的入库不合格的退回给供应商。1.原料和需要重复使用的零件，应该从已获“认证的”或经过固定程序证明的供应商那里购买，然后直接储存到仓库里。2.一些在生产线旁等待测试或检验的原料，应该可以通过检查。如果一些项目证明有问题，应该提前进行检查，直到问

37、题解决。3.关键的或易损坏的原料应该进行检查，不论是在供应渠道方面，还是在具体的接收功能方面。6.3.2原料检验每个零件应该从开始就正确计划和制造，因为任何检验和测试都不可能提高单个零件的质量。因此在工厂的制造过程中设置了过程控制、过程中的审核、检验和测试，外加持续的评估。生产线末端是用来检查确认的问题和包装问题的地方。6.3.3原料控制原料控制的核心是以对供应商设备、生产过程及生产产品重要特性的详细分析为基础的一种预先计划好的、程序化的监控。凡事不符合要求的都要纠正并改进，需改正的程度必须取决于过失或潜在过失的大小。通过这种方法花费少许功夫和费用便可对最终产品有一个很好的把握。原料控制的步骤

38、： 1.同我公司采购和计划人员一起把原料控制的方法形成文件。 2.明确供应商在发货的时候，我公司质检人员可以不必在场。 3.在监控时发现的任何潜在缺陷，不管它是否产生影响，都必须在装运之前加以改正。 4.挑选熟悉缺陷预防和产品验收的质量工程师。 5.如果供应商依据控制要点，也制定出一个详尽的质量控制计划，其中包括测试和控制程序，可作为参考，补充完善自己的监控计划。 6.邀请供应商关键的质量和计划人员到公司参观，详细说明“原料控制方案”尤其需要强调支持整个计划的采购方案，鼓励和协助他们建立一个“零缺陷”计划。7.带我公司原料控制代表一起去供应商厂区参观，说明他将审核的地方，并获得供应商的完全认可

39、，同时应重申各自的权利与义务。8.在原料控制代表回厂时，为供应商提供技术支持。9.如果在机器设备发送或使用时发现了任何缺陷，应当准确、及时、有效地分析出整个系统中的薄弱环节。10.如果第一批设备在运行过程中反复出现差异，应当亲自把设备返还给供应商，并采取有效的措施。11.为了恰当地监督和评价“原料控制”方案，制定充分的监控计划和良品率系统是非常有必要的。6.3.4监控监控方案的进行要与对质量方案的准确、持续的评估相结合，同时还需要衡量所生产产品的符合性，包括下列12个方面的审核。 1.质量手册和组织 2.分合同和采购订单的控制。 3.进货 4.仓储及保管控制 5.过程中的验收控制 6.最终的验

40、收与测试 7.储存、包装和搬运 8.图纸与更改的控制 9.工具及仪表的校准 10.原料评审委员会和纠正措施 11.印章和签字控制 12.特殊过程 由驻地或巡回的质量代表进行的审查需提前决定。以便制订工作计划，但审查事先应保密，采用标准程序检查清单。在审核中发现问题给合约方写一份要求采取纠正措施的书面请求，装运暂停，直到其同意采取行动并确定改正日期。 选择设计监控程序可以最大限度地保护合约方的利益，在计划后面附一份非正式报告，说明工厂的改进活动，潜在的问题及成功之处。6.3.5评分与纠正措施6.3.6质量工程师备忘率第七章 缺陷预防：具体细节7.1缺陷预防责任检查表7.1.1供应商的缺陷预防责任

41、：主要的采购部 支持的质量部和工程技术部A.如果你已经： 分数1.基于供应商过去的表现对其进行选择，并且对其能力及潜力进行调查。 22.为了正确理解合同并进行改进，开过正式的合同评审会议，与供应商沟通。23.每次交货提出实际的测试结果。 14.有关兼容的测试手段和设备的协议。 25.按采购订单的项目进行收货检查。 16.采购订单的处置和仅用书写完成的汇票变更。 2 10B.你可接收的退货率3%以下C而且1.每批货的平均验收时间不多于15分钟。2.接受货物中有95%采用了正确的抽样方案来进行验收或拒收。3.由供应商导致的拒收应当不高于全部车间拒收的1%7.1.2通过状态衡量和报告进行缺陷预防责任

42、：主要的质量控制 支持的制造与采购A.如果你： 分数1.有一种方法可以记录每处不符合的地方，以指明其组成部分位置，在整个过程中的进展、缺陷以及错误的可能原因。 22.对已检查过的无缺陷的部件存有记录。 0.53.有一个退货率公式可以应用于每个工作中心，而且相关的工作人员都懂得这个公式。 0.54.有一种能在各区域演示拒收率的可视的方法。 0.55.每个工作中心都有返工成本的报告，从中可以了解到是哪项操作功能（制造、工程、采购、质量等）导致了返工（包括保修费用） 0.56.有报废成本报告，包括有附加值的附加成本的报告。 0.57.有全部缺陷的责任报告。 28.对于失控的领域允许曝光，以评估其期望

43、的质量水平。 0.59.有用于管理的微缩复制图表。 1 10.真正考虑如何在管理部分削减错误。 2 10B.你的图表应呈现不断下降的趋势，不论何时都不应有多于两条的向上的曲线。7.1.3机加工车间的缺陷预防 责任：主要的制造 支持的质量控制和工程 A.如果你： 分数 1.具有经过验证的过程计划，包括完整的，对所选机械的性能工具和固定装置的能力以及对制图要求的精确反映。 4 2.已经过正确校验和防护的，计量精确的固定装置。 1.5 3.具备过程进展的衡量能力。 1.5 4.具备清洁的车间。 2 5.具备对切割工具的控制能力。 2 10 B.你的退货率将达到1%以下 C.而且： 1.在下一条组装生

44、产线运行中发现的缺陷应不少于总缺陷的1% 2.基于抽样技术的每批次的终检时间少于20分钟。 3.检验人员与直接劳工的比例小于1:16。7.1.4库房的缺陷预防 责任：主要的材料控制 支持的质量控制A.如果你： 分数1.为未经签发的材料设有单独的存储区域。 12.对所有材料都进行了积极的确认。 23.具有覆盖易损坏材料的使用和存储的程序。 14.持续审核仓库情况以确定哪些混合部件缺货，并改善存储条件。 15.限定进入仓库的人员。 16.有进行选择性测试的试验条件，以验证原材量是否符合要求。 17.持续审核在工作区存放的原材料。 18.积极地对不符合要求的原材料进行识别并隔离，以便它不会在处理前被用于产品生产。 19.对于原材料的要求已纳入了公司的过程计划中。 1 10B.你的因“错误或废弃材料的发出”而遭拒的现象将不会出现。7.1.5电子装配的缺陷预防责任：主要的制造 支持的质量控制和工程A.如果你： 分数1.在生产制造前验证整个过程。 22.用过程计划或图表，