ISO9004-2009中文版

1、组织持续成功管理- 一种质量管理方法1 、范围本国际标准提供一种质量管理方法为组织实现持续成功提供指南。 它适用于所有组织， 无论其大小、类型和活动。本标准不是为认证、规范或合同用途编写。2、引用标准下列引用标准与本文的应用有关， 对于注日期引用的标准， 只有指定的版本使用； 对非注日期引用的标准，最新的版本适用。ISO9000 ，质量管理体系-基础和术语3、术语和定义本文使用的术语和定义包括ISO9000 中给出的，以及下列两个3.1 持续成功组织长期持续实现并保持其目标的能力的结果3.2 组织的环境影响组织实现其目标和面向其利益相关方行为的内外部因素、条件的综合4 组织的持续成功管理4.1

2、 总则为实现持续成功， 最高管理者应当采纳一个质量管理方法。 组织的质量管理体系应当基于附录B中所描述的原则，这些原则描述的概念是质量管理体系有效运行的基础。为获得持续成功，最高管理者应当在组织的质量管理体系中应用这些原则。组织应当建立其质量管理体系以确保： 资源的有效利用 决策制定依据实际 以顾客满意为关注焦点，同时关注其他利益相关方的需要和期望。注：在本国际标准中，最高管理者指制定决策的最高层。在组织中最具权威， “组织”的概念包括组织中的所有人。这个定义与ISO9000 中的有所不同4.2 持续成功组织可以通过在一个较长的时间区间内， 通过平衡的方式， 持续实现其利益相关方的需求和期望来

3、实现持续成功。 组织的环境是多变并且不确定的， 为实现持续成功， 最高管理者应当： 制定长远的规划 持续监测并定期分析组织的环境 识别出所有的利益相关方，评估其个体对组织绩效的潜在影响的大小，确定如何以平衡的方式满足其要求和期望。 与利益相关方保持接触，并随时让其了解组织的活动和计划。一与供方、合作伙伴和其他利益相关方建立互利的关系。一运用广泛的手段，包括谈判和调节去平衡那些来自利益相关方的经常互相冲突的要 求和期望。一识别所有相关的短期和长期风险，并为组织建立全面的战略以减低风险。一预测未来的资源需求（包括人员所需的能力）一确立组织实现战略所需的过程，并确保其能够对变化的环境进行快速的反应。

4、一定期评估目前的计划和程序的情况，并采取适当的纠正和预防行动确保组织的成员有机会为改善其个人境遇和保持组织的活力而进行学习一建立和保持组织创新和持续改进的过程。4.3组织的环境组织的环境将会经常经历变化，无论其规模（大或小）、活动和产品，或其类别（营利或非营利）；因此应当持续监测组织的环境。这样的监测确保组织能够识别、评估和管理与利益相关方有关的风险和其变化的要求和期望。最高管理者应当定期就组织的改变和创新做出决定，以保持和提升组织的绩效。注：有关风险管理的更多信息请参阅ISO310004. 4利益相关方，需求和期望利益相关方是为组织带来利益的一些个人或者实体，或者对组织感兴趣， 或者受到组织

5、活动的影响。满足其要求和期望有助于实现组织的持续成功。另外，单个的利益相关方的要求和期望是不同的并可能与其他利益相关方的要求和期望相矛盾，或者迅速改变。为了使相关方的要求和期望得到表达和满足，组织可以采取非常广泛的形式包括协作，合作，谈判，外包，或终止活动。表一、利益相关方及其需求和期望的例子利益相关方需求和期望顾客质量、价格、交付以及产品性能所有者/股东可持续获利、透明程度员工良好的工作环境 工作的安全性 认可和奖励供应商及伙伴互利关系及可持续性社会环境保护道德行为满足法律法规要求5战略和方针5.1 总则为获得持续成功，最高管理者应当为组织建立并保持一个使命、一个愿景和价值观。它们应当被清楚

6、的理解、接受、并受到组织成员的支持。受到其他利益相关方的认可。注：在本标准中，使命是指组织为什么存在， 愿景是描述希望达到的状态， 例如组织想要做什么，希望被利益相关方视作什么。5.2 战略和方针的制定最高管理者应当清楚的展示组织的战略和方针， 以确保其使命、 愿景和价值观得到利益相关方的接受和支持。 组织应当定期监测其环境以确定是否需要评审 （适当时） 修订其战略和方针。为了建立，采纳和保持一个有效的战略和方针，组织应当建立过程以： 持续监测并定期分析组织的环境，包括其顾客的需求和期望， 竞争形势，新技术， 政策变化，经济前景或者社会学因素。 识别和确定其他利益相关方的需求和期望 评估当前的

7、过程能力和资源 识别未来的资源和技术需求 更新方针和战略 识别满足利益相关方需求和期望的必要输出这些过程应当及时建立，并附有必要的计划和资源以提供支持。组织制定战略和方针还应当考虑诸如分析顾客和或法规的要求，其产品、其优势、 弱点、机会和威胁。应专门建立一个制定和评审组织战略和方针的明确的过程。注：战略是指实现目标，特别是长期目标所需的计划或者方法的有机结合体。5.3 战略和方针部署5.3.1 总则为了实施持续成功的战略和方针，组织应建立并保持过程和做法以： 适当时，将战略和方针在组织的各个层级上转化成可度量的目标。 为每个目标设定时间限制、职责和权力的分配。 评估战略风险建立适当的应对措施，

8、 提供部署必要活动所需的资源， 执行这些目标实现所需的活动。5.3.2 过程和做法为确保过程和方法是充分的有效的，组织应执行活动以： 预测那些来自利益相关方的不同需求和期望带来的任何可能的冲突。 评估和理解组织的当前表现和过去问题的“根本原因”，以防止再发生。 确保利益相关方了解情况、获得他们的 承诺 , 让他们了解计划的进展，获得他们的反馈和关于改进的想法。 评审管理体系及其过程，必要时更新它们 监视测量分析评审和报告 提供所需的资源，包括提高、创新和学习所需的资源 部署、更新并实现目标，包括为其完成设立时间框架确保结果与战略一致。5.3.3 部署为了部署其战略和方针， 组织应当识别其内部过

9、程的关系， 对内部过程的顺序和相互作用的描述可以协助对活动的评审，通过： 显示组织结构、系统和过程之间的联系 识别过程相互作用中存在的潜在问题 提供优先发展和其他变革措施的方法 为在组织各个层级上建立、调整和部署目标提供框架5.4 战略和方针沟通战略和方针的有效沟通对组织的持续成功是必要的。这样的沟通应当是有意义的、及时的、持续的。沟通应当包括反馈机制、周期性的评审， 与组织积极解决环境变化相结合。组织的沟通过程应当既有纵向的又有横向的， 能够针对不同的需要。 例如， 同样的信息能够有区别的传达给组织内部的人员和顾客及其他的外部相关方。6资源6.1 总则组织应当识别为实现组织短期和长期目标所需

10、的内部和外部资源。 组织资源管理的方针和方法应当与战略保持一致。为确保资源（例如设备、工厂、原料、能源、知识、财力和人力）的充分和有效使用，有必要建立过程来提供、分配、监视、评估，优化，维护和保护这些资源。为确保未来活动所需资源的可获得性， 组织应识别和评估潜在缺乏的风险， 持续监测资源当前使用的情况， 寻找改进资源利用的机会。与此同时，寻找新的资源， 优化过程和开发新技术。组织应当定期评审识别出的这些资源的适宜性和可获取性， 包括外包的资源， 必要时采取行动。这些评审得结果应当作为组织战略、目标、计划评审的输入。6.2 财务资源最高管理者应当确定组织的财务需求， 确保组织当前和未来运行所需财

11、务资源的获得。 财务资源可以有多种形式，如现金、证券、贷款或其他金融工具。组织应建立并保持过程以监视、 控制、 报告与组织目标相关的财务资源的有效分配和有效使用。这些报告还能提供识别无效或者不充分活动的方法， 启动适当的改善行动。 与管理体系和产品符合性相关活动的财务报告应当被用于管理评审。提升管理体系的有效性和效率，可能通过多种方式正面影响组织的财务表现，例如： 内部的例子包括减少过程、减少次品、减少原料和时间的浪费。 外部的例子，减少次品、减少赔偿、 产品不能及时交付和其他法律风险、减少顾客或者市场的损失。注： ISO10014 为组织如何通过ISO9000 基本原则来识别和获取财务和经济

12、利益提供事例。6.3 组织的人员 .3.1 人员的管理人员是组织的关键资源， 他们的全情投入增强他们为利益相关方创造价值的能力。 最高管理者应当通过他们的领导， 创造并保持共同的愿景、 共同的价值观和员工能够为了组织的目标全情投入的内部环境。既然员工是最有价值的关键资源， 有必要确保他们的工作环境有利于个人成长、 学习、 知识传递和团队协作。人的管理应当基于有计划、 透明、道德和对社会负责的态度进行。组织应当确保员工都能理解他们角色和贡献的重要性。组织应当建立过程以推进员工： 将组织的战略和目标分解成个人的目标，并制定实现的计划。 识别出限制他们表现的因素 明确解决这些问题的职责和所有者 根据

13、个人工作目标评估个人的表现 积极寻求机会，提高他们的能力和经验 提升团队合作鼓励人与人的协作 在组织内分享信息、知识和经验 .3.2人员的能力为确保人员具备足够的能力，组织应建立并保持一份“人力发展计划“和相关的过程。 这些 应通过下列步骤有助于组织识别、发展和提升其人员能力。 识别组织当前和长远发展所需的专业和个人能力， 并与组织的使命、愿景、 战略、 方针 和目标相一致。 识别组织当前所具备的能力以及当前能力、 当前所需要的能力、 未来说需要的能力之间的差距 采取措施提升和/或获取能力以弥补差距 评审和评估为确保能力获得而采取的行动的有效性 保持已经获得的能力注：从ISO10015获得关于

14、能力和培训的更多指导。 .3.3人员的参与和积极性组织应当激励员工理解他们的职责和活动在为顾客和其他利益相关方创造和提供价值方面的重要性和意义。为了增加员工的投入和积极性，组织应当考虑如下的活动例如： 建立过程去分享知识和员工的能力，例如一个收集改进建议的计划。 引入适当的，基于员工个人成就的承认和奖励制度。 建立技能分级制度和职业生涯发展规划，促进个人发展 持续评审员工满意度水平、需求和期望。 提供指导和辅导的机会注：关于更多的“全员参与“的信息请参阅附录 B 中的质量管理原则。6.4 供方和伙伴6.4.1 总则伙伴可能是产品的供方、 服务的提供者、 技术和财务机构、 政府和非政府组织或其他

15、利益相关方。伙伴可能提供各种类型的资源。组织及其伙伴是独立的， 而互利的的相互关系将增强创造价值的能力。 组织应当将伙伴关系视作供方关系的一种特殊形式， 在这种形式下， 供应商能进行投资并在组织的活动领域内分享利润或损失。当组织发展伙伴关系时，该组织应该考虑的问题包括： 与伙伴分享信息，适当时使其贡献最大化 支持你的伙伴为其提供资源（信息、知识、人才、技术、流程和培训） 与伙伴分享利润或者损失 提升伙伴的绩效表现注：可从质量管理体系的“供方互利原则“获取更多信息6.4.2选择、评价和改进供方和伙伴的能力组织应当建立并保持过程以识别、 选择、 评价其供方和伙伴， 以持续提升他们的能力确保其提供的

16、产品或者其他资源满足组织的要求或期望。在选择和评价供方或伙伴时，组织应当考虑： 他们对组织活动的贡献，为组织创造价值的能力、他们的利益相关方 潜力或者持续改进的能力 通过与其供方或者伙伴合作增强其自身的能力 与其供方或伙伴关系上存在的风险组织应与其供方或者伙伴以定期的评价和绩效的反馈为基础， 一道寻求持续提升质量、 （降低）价格、产品运输、管理有效性。组织应当持续评审和加强与供方或者伙伴的关系，考虑短期和长期目标的平衡6.5 基础设施组织应当计划、 提供、 管理其基础设施的有效性和效率。 应当定期评估基础设施是否与组织目标相适应。应当考虑到： 基础设施的可靠性（包括考虑可用性，可靠性，可维护性

17、，支持和维护） 安全和安保 与产品和过程相关的基础设施要素 有效性、成本、能力和工作环境、 基础设施对工作环境的影响组织应当识别和评估与基础设施有关的风险，采取措施减低风险包括建立适当的应急计划注：关于环境影响的更多信息请参阅ISO14001和ISO/TC207的其他标准6.6 工作环境组织应当提供并管理适当的工作环境， 以获取和保持组织的持续成功和产品的竞争力。 适宜的工作环境是人的因素和物理因素的结合体，包括考虑： 创造性的工作方法更加投入以发挥员工的潜力。 安全规则和指导以及防护设备的使用 人体工程学 心理因素，包括工作量和压力 工作场所的位置 组织为人员提供的设施 最大化的效率和减少废

18、物 热，湿度，光照，气流， 卫生，清洁，噪音，振动和污染。工作环境应当有助于提高产量、 创造性、 工作人员和访问人员 （顾客、 供方和伙伴） 的健康。同时， 组织应当确保其工作环境满足适用的法律法规标准 （如环境和职业健康和安全管理的）要求。6.7知识、信息和技术6.7.1 总则组织应当建立并保持过程将知识、 信息和技术作为关键资源进行管理。 该过程应当指明如何识别、获取、保持、保护、使用和评价这些资源。必要时与利益相关方分享这些知识、信息和技术6.7.2 知识最高管理者应当评估组织当前的知识库是如何得到了识别和保护。 最高管理者还应当考虑如何从内外部渠道 （如学院、专业机构）获取满足组织当前

19、和未来需要的知识。在界定如何识别、保持和保护知识的时候需要考虑： 从失败、近乎失败和成功中学习 从组织的员工那里获取知识和经验 从顾客、供方和伙伴处获取知识 在组织内获取不成文的知识（显性和隐形） 确保重要信息内容的有效沟通（特别是在供应链和生产环节的每个接口） 管理数据和记录6.7.3 信息组织应当建立并保持过程搜集可靠和有用的数据， 将其转化成决策所需的信息。 该过程需要储存、 保密、保护、沟通和传递数据和信息给所有相关方。 组织的信息和沟通体系需要稳健和可接入的，以确保其能力。组织应当确保与绩效、过程改进、面向持续成功进展方面相关信息的完整性、保密性和可获得性。6.7.4 技术市场、标杆

20、、顾客关系、供方最高管理者应当考虑技术方面的选择以增强组织在产品实现、关系、外包过程等方面的表现。组织应当建立过程评估下列： 组织内外部当前的技术水平和未来趋势 经济成本和效益， 相关的技术变革风险评估， 竞争环境 对顾客要求实时反映的速度和能力，以确保其保持竞争力注：了解更多信息请参阅ISO/IEC27000和ISO/JTC 1/SC27提供的其他标准6.8自然资源组织获取自然资源的能力是其获得持续成功和满足顾客及相关方要求能力的影响因素之一。组织应当考虑短期的和长期的与资源和能源获取和使用相关的风险和机会。组织应当适当考虑在产品设计和使用中与环境保护的要求相一致，建立过程减低环保风险。组织

21、应当在产品的全周期和基础设施上考虑环境影响的最小化。（设计、制造、服务提供、产品运输、使用和丢弃）注：关于环境影响的更多信息请参阅ISO14001和ISO/TC207的其他标准7过程管理7 1 总则过程对于某个组织而言是特定， 并根据组织的类型、规模、成熟程度之不同而不同。每个过程中的活动应当被确定，并与组织的规模和特点相适应。组织应当确保主动管理所有的过程，包括外包过程以保证其对于实现目标的有效性和效率。可以通过“过程方法”来促进它，包括建立过程、过程的相互关系、限制因素和分享资源。过程及其相互关系应当加以定期评审。采取适当的措施进行提升。通过创造和了解过程的网络结构、 过程的后果和相互作用

22、， 过程应当被当做一个系统来进行管理。 该系统的协调的运行通常被称作 “管理的系统方法” 通常用图表的方式描绘该网络中过程及其接口。注：想了解关于“过程方法”的更多信息，参考本标准的附录 B 和 ISO90007.2 过程的策划和控制组织应当确定和策划其过程， 定义提供持续满足顾客和其他利益相关方不断增长的要求和期望的产品所需的职能。 过程的策划和控制应当与组织的战略相一致， 应指明管理活动、 资源的提供、产品实现、监视、测量和评审活动。在过程的策划和控制中应当考虑： 分析组织的环境 市场发展的短期和长期预测 利益相关方的需求和期望 需要达到的目标 法律法规要求，潜在的财务和其他风险， 过程的

23、输入和输出 过程和其他过程的相互作用 资源和信息 活动和方法 要求或者需要的记录 监视测量和分析 改进和预防措施 提升或者创新活动过程的策划应当考虑到组织对于获得新技术、开发新产品、增加价值的需要。7.3 过程的职责和授权对每个过程，组织应当任命过程负责人（过程所有者）给予建立、保持、控制和提升过程的和（管理） 与其他过程相互作用的权力和职责。过程负责人可以是一个人或者一个团队，取决于过程的实际和组织的文化。 组织应当确保过程负责人的职责、 权力和角色在组织内被认可，与每个过程有关的员工有足够的能力履行过程包含的活动和职责。8监视、测量、分析和评审8.1 总则为了在不断变化和不确定的环境中实现

24、持续成功， 组织必须持续监视、 测量、 分析和评审其绩效。8.2 监视最高管理者应当建立并保持过程以监视组织的环境、搜集和管理所需的信息以： 识别和理解利益相关方当前和未来的需求和期望 评估优势、弱点、机会和威胁 确定替代、竞争或者新产品的需求 评估当前和未来的市场和技术 预计当前和未来的法律法规要求的改变 理解劳动力市场，及其对组织员工忠诚度的影响 理解社会、经济、生态趋势和本地文化与组织活动的联系 确定对自然资源的要求和对其长期的保护 评估组织当前的过程能力（见附录 A）注：更多关于“顾客为关注焦点”的信息参阅参阅附录 B 中的质量原则8.3测量8.3.1总则最高管理者应当在组织的各个过程

25、和职能的各个层级上评估过程实现所策划的结果、使命、愿景、 战略方针和目标的能力。 应当使用一个测量和分析过程来监视过程、 搜集和提供绩效评估和有效决策制定所需的信息。 适当的关键绩效指标和监视方法的选择对测量和分析过程的成功非常关键。组织搜集确定关键绩效指标所需信息的方法应当是适当和可行的，典型的例子包括： 风险评估和风险控制 访谈、问卷、对顾客和其他利益相关方的满意度调查 标杆 绩效评审，包括供方和伙伴 监视和记录过程变化和产品特性8.3.2关键绩效指标组织所控制的， 对于其持续成功非常关键的因素应进行绩效的测量， 并被识别为关键绩效指标（ KPIS ）。关键绩效指标应当是可量化和可测量的。

26、识别、监视、预测趋势、必要时采取纠正、 预防和提升措施。 最高管理者应当将关键绩效指标作为制定战略和战术决策的基础。关键绩效指标应在组织的各个层级上进行适当的分解以支持最高目标的实现。关键绩效指标应当与组织的属性、规模、 产品、 过程和活动相适应。 关键绩效指标应当与组织的目标相一致， 目标应于组织的战略和方针相一致。 在选择关键绩效指标时应当考虑风险和机会。在选择关键绩效指标时组织应当确保提供的信息是可测量的、 准确的和可靠的， 对于采取改进措施或者提升过程有效性和效率是有用的。应当考虑下列： 顾客和其他利益相关方的需求和期望 当前和未来某个产品对组织的重要性 过程的有效性和效率 资源利用的

27、有效性和效率 利润和财务绩效 适用时包括法律法规的要求8.3.3内部审核内部审核可以为组织衡量其管理体系符合指定准则的水平， 并提供组织了解、 分析和持续改进绩效所需的信息。审核员不能审核自己的工作以提供运行表现的独立的评价。内部审核应当评估组织管理体系的运行和有效性。 不同的管理体系标准可以合并审核， 例如ISO9001 、 ISO4001 ，还可以包括来自顾客、产品、过程、特殊问题的特别要求。为保证内审的有效性，内审应当持续进行、依照计划由有足够能力的人员从事。内审是识别问题、风险、 不合格和监视关闭上述不合格的过程运行的有效工具。 （关闭不合格应当包括根本原因的分析、 制定和采取纠正和预

28、防措施计划） 。 上述行动是否有效实施可以通过组织实现目标能力是否得到提升来验证。 内审还可以用来识别好的做法 （可以考虑将其移植到组织其他地方）或者改进机会。内审的输出提供有价值的信息以： 指明问题和不合格 标杆 在组织范围内推行良好实践 提升对于过程相互作用的理解内审的结果通常形成报告，包含与标准的符合性、 不合格、改进机会。 审核报告是管理评审的重要输入。 最高管理者应当建立过程评审所有的内部审核报告， 识别那些需要在全组织内纠正或者预防的趋势。 组织还应当关注其他的审核的结果， 如第二方或第三方审核， 并做出纠正和预防措施的反馈注：参见 ISO19011.8.3.4 自我评价自我评估师

29、对组织活动及其绩效表现与组织成熟程度的相关性的全面和系统的评审。自我评估应当用于评价组织绩效表现的优势和弱点， 最佳实践 （包括整个组织层面和单个过程）。自我评估可以帮助组织进行优先排序、策划和实施改进和 / 或创新（在必要时）活动。自我评估的结果为下列提供支持： 组织全面绩效表现的持续改进 实现和保持组织持续成功的过程 组织过程、产品和结构的创新 识别或者深化改进的机会自我评估的结果应当与相关人员进行沟通。他们应当被用于分享对组织的理解和未来决策。自我评估的结果是管理评审的输入。注1 : ISO0014为自我评估工具帮助组织质量管理体系的财务或者经济应用提供指南注2 ：关于自我评估的更多信息

30、参见附录A8.3.5 标杆标杆是组织用来寻找内部或者外部最佳实践的测量和分析工具。 着眼于提升绩效表现， 标杆 可以被用于战略、方针、运行、过程、产品和组织结构。A、标杆有很多种类型，例如： 组织内活动的标杆 竞争对手绩效或者过程的竞争性标杆 通用标杆、竞争战略、不相关组织的运行或者过程B 、成功的设立标杆取决于下列因素： 得到最高管理者的支持（因其包含组织和标杆伙伴的知识交换） 应用标杆的方法 估计成本和收益 对项目特点的了解，以便于和组织的现状进行正确的比较。C、组织应当建立和保持设立标杆的方法，包含的规则如下： 拟设立标杆的项目的范围 选择标杆伙伴、必要的沟通和保密方针 确定需要进行比较

31、的特性指标和对应的数据搜集方法 搜集和分析数据 识别绩效表现的差距，指示潜在改进的方向。 确立和监视相应的改进计划 搜集经验列入组织的知识库和学习的过程。8.4 分析最高管理者应当分析那些从组织的环境监视、 风险和机会识别中所获得的信息， 并建立计划以对其进行管理。组织应当监视和保持相关信息，并分析对战略和方针的潜在影响。对信息的分析应当能够使在战略和方针得问题上实现基于事实的决策，这些问题包括： 利益相关方的需求和期望在长期内的潜在变化 当前为利益相关方创造最多价值的产品和过程 可以满足利益相关方潜在需求变化的新产品和过程 对于组织产品的长期改进的需要 新技术对组织的影响 可能需要的新的能力

32、 法律法规和劳动力市场或者其他资源可以被预期的改变对组织的影响8.5 对来自监视、测量和分析所获得信息的评审最高管理者应当运用系统方法评审可以获取的信息并确保其用于制定决策。可以从多种途径搜集数据，包括： 监视组织的环境 对组织绩效表现的测量，包括关键绩效指标 评估的完整性和测量过程的有效性 内部审核和自我评估的结果和设立标杆的活动 风险评估 顾客和其他利益相关方的反馈该评审应当被用于改进实现策划的结果的能力。评审应当按计划定期进行， 以使趋势能够得到确定， 以及评价组织实现其目标的进展。 它们还应被用于识别改进、 创新和学习的机会。 评审应该说明对改进措施的评估和评价、 之前的表现、与组织的

33、愿景和目标相关的适应性、灵活性和响应。对数据的有效评审应当有助于实现策划的结果。评审的输出可以被用于在活动和过程中设立内部标杆， 反映随着时间的变化趋势； 可以被用于和其他组织实现的结果进行比较（相同或者不同的领域）。评审的输出可以反映资源是否充分的获得和其在实现组织目标方面是否被有效使用。评审的输出应当以适当的形式进行，以促进过程改进活动的实施9 改进创新和学习依据组织的环境，改进（当前产品、过程等）和创新（开发新产品、新过程等）对组织的持续成功而言是必须的。学习为充分有效的改进和创新提供基础，学习可以被应用于： 产品 过程和其接口 组织的结构 管理体系 人力和文化 基础设施、工作环境和技术

34、 与利益相关方的关系作为充分有效改进的基础， 创新和学习是组织的员工在数据分析和吸取经验的基础上作出明智判断的能力和能动性。9.2 改进改进活动可以是单个工位上的小进步也可以是组织范围内的显著性改进。组织应当通过数据分析为其产品、过程、组织结构、管理体系的改进设立目标。改进过程应当遵循结构化的方法，例如 PDCA 方法论，这些方法论应对于所有过程而言，均得到实施与过程方法相协调。组织应通过下列活动确保持续改进成为企业文化的一部分： 为组织的员工创造参与到改进活动中的机会 提供必要的资源 建立对改进的表彰和奖励制度 持续改进组织改进过程本身的有效性和效率注：关于持续改进的更多信息见附录 B9.3

35、 创新9.3.1 总则组织环境的变化要求组织进行创新以满足利益相关方的需求和期望，组织应当： 识别创新的需求 建立并保持充分有效的创新过程 提供相关的资源9.3.2 应用创新可以在各个层级的事项上得到应用，通过下列变化： 技术或者产品 （例如， 不仅仅是对顾客及利益相关方的需求和期望的变化做出反应而进行创新，还可以根据所预计的组织环境和产品生命周期的潜在改变而进行创新）。 过程（例如，对产品实现方法的创新、为提升过程能力减少变差而进行的创新） 组织（组织的结构或者章程的创新） 组织的管理体系（当组织的环境发生变化时，能够保持竞争优势和发现新的机会）9.3.3 及时性创新应用的及时性通常是在要求

36、的紧迫程度和资源的获得性之间进行平衡的结果。 组织应当运用与其战略相符的过程去计划和优先应用创新活动。组织应当为创新提供必要的资源支持。9.3.4 过程在组织内建立、保持和管理创新过程，可以受到下列的影响： 创新需求的急迫性 创新的目标及其对产品、过程和组织结构的影响 组织对创新的承诺 人们接受挑战和改变现状的意愿 新技术的出现或可获得性9.3.5风险组织应当评估与计划中的创新活动相关的风险， 包括考虑到组织改变的潜在影响， 制定预防措施以减低风险，必要时包括应急计划。9.4学习组织应当鼓励通过学习进行改进和创新。组织想要获得持续成功，接受“学习型组织”或者“通过学习将个人能力整合进组织”的观

37、念是必需的。A学习型组织包括： 通过内部和外部的不同渠道和资源搜集信息，包括成功的和失败的。 对搜集来的信息进行深入的分析以获得见解。B “通过学习将个人能力整合进组织”可以通过整合组织内人的知识、思维模式、行为模式与组织的核心价值观相一致的方式来实现。包括下列考虑： 组织的核心价值观，建立在使命、愿景和战略之上； 通过最高管理者的行动展现领导力和对学习的支持； 在组织内外刺激网络型学习、交互性的和连接性的知识共享； 保持学习和分享知识的系统 通过学习和分享知识的过程对于人员能力的改进给予认可、支持和奖励 赞赏创造性，支持组织内不同意见的表达。迅速接入和使用这样的知识可以增强组织获得和保持持续

38、成功的能力。附录 A 自我评价工具A1 总则自我评价是对照所选择的标准，对组织的活动和结果进行的综合的和系统的评审。自我评价能够提供对组织绩效以及管理体系成熟度全面的评价。它能够帮助识别改建和/或创新的领域并确定后续活动的优先顺序。组织应使用自我评价以识别改进和创新的机会，设定有限顺序并建立以持续成功为目标的行动计划。自我评价的输出将表示组织的优势和弱点，组织的成熟度，如果自我评价是重复进行的，则还能表示出组织随时间的进展。 组织自我评价的结果可成为管理评审有价值的输入。 自我评价还是一个潜在的学习工具，它能提供组织改进的愿景并推动利益相关方的参与。本附录给出的自我评价工具是基于本国际标准的细

39、节并包括了单独的针对关键要素的自我 评价表及其细节。自我评价表可以直接使用，也可以根据组织的具体情况进行定制。审核发现被用于评价质与自我评价相反，审核是用于确定质量管理体系要求被满足的程度。 量管理体系的有效性和识别改进机会。A2成熟度模型一个成熟的组织表现其有效性和效率并实现持续成功通过:一 理解和满足相关方的需求和期望一 监视组织环境的变化一 识别改进和创新的可行领域 确定和部署战略和方针一 设定和部署相关的目标一 管理其过程和资源一 表明其人员的信心，引导增长的激励、承诺和参与一建立与供方和其他伙伴的互利关系本自评工具使用五级成熟度，它也可以加以拓展以包括额外的级别或根据需要定制。图A.

40、1给出了用表格形式体现的绩效准则与成熟度级别相关联的一般性例子。组织应对照特定的准则评审其绩效，识别当前的成熟度水平并确定其优势和弱点。更高一级别的准则能够协助组织理解其需要考虑的事项并帮助组织确定为达到更高层次的成熟度所需进行的改进。表A.1给出了一个基于本标准填写完整的表格的例子。KeyMjtturKv l«v«l towandisuccwtLevel 1Level 2Level 3Level 4Level 5Flement 1Critefid 1 Base icclCritHta 1Best pracbcc.3日美班房cntena 2:的郎栽州剜cmerta2 Bes

41、t practice由最高管理者定寺Base ie 阁月进行以获得组“行为以及当前绩彳的总体概况干见表A.1)Besi practKeFigure A.1 -madl for 与也Wyss与win*nt *l*m*nt4 And criteria related to mdtuirityA.4细节要素的自我评价本自我评价是由运营层面的管理者以及过程所有者进行以获得组织行为和当前绩效的深入 了解。本自我评价的要素包含在表 A.2至A.7中，并与本国际标准的条款相关。当然，组织可以自行定义额外的或者是不同的准则以满足其自己特定的需求。适当时，这些自我评价可以在某个单独的表的范围内进行。A.5自我评

42、价工具的使用组织进行自我评价的逐步的方法论是：a）确定自我评价的范围，按照拟评价的组织的部分来分以及确定评价的类型，例如： 关键要素的自我评价 基于本国际标准的细节要素的自我评价或 基本本国际标准以及额外的准则和层级的细节要素的自我评价b）识别自评活动的责任人以及进行自评活动的时间c） 确定自评活动的实施方法，或由团队进行（跨职能或其他适宜的团队）或由个人进行。制定的协助者可以帮助这个过程。d）识别组织每个单独过程的成熟度。这将通过将当前情况与表中所给出的例子进行对照和 标识出组织已经在应用的要素来加以实现。从第一层级开始并向更高层级转移。当前的成熟度级别就是那些没有差距的最高的层级。e）将结

43、果编织成报告，这将成为记载随时间所取得进展的记录并为内部和外部信息的沟通提供帮助。在报告中使用图形可以为结果的沟通提供协助（见图A.2的示例）f） 评价组织过程当前的效并识别改进和/或创新的领域。这些机会应通过此过程得到识另L行动计划应成为本评价的一个结果。组织在不同的要素上，其成熟度可能有所不同，差距的评审可以帮助最高管理者为将单个要 素的成熟度提升到更高水平而进行的策划和优先排序改进和/或创新活动。A.6自我评价结果以及改进和创新策划自我评价完成后的结果应是一个改进和/或创新的行动计划，该计划应提供给最高管理层作为策划和评审的输入，基于本国际标准的要素。从自我评价所获得的信息也可用于： 在

44、整个组织范围内激励对比和分享 （对比可以是组织内不同过程之间进行， 适用时， 也可以在不同的单元进行） 与其他组织进行标杆比照 随时间，定期进行的自评可监视组织的进展 识别和优先排序改进领域在本步骤， 组织应为所选定的行动指定职责， 预期和提供所需的资源， 识别期望的收益以及相关的可感知的风险。表A.1关键要素的自我评价一关键要素与成熟度等级关键要素成熟度等级A级第二级第三极第四级第五级管理层关注的焦点 （管理活动）关注的焦点是产品、股东以及一些顾客，对变化、问题以及机会 有特定的反应关注的焦点是顾客以及 法律法规要求，对问题和机会有一些结 构化的反应关注的焦点是人员以及 一些额外的利益相关

45、方，对于问题和机会已经建 立并实施特定的过程关注的焦点是所识别的 利益相美方需求的平 衡，持续改进作为组织关注 焦点的一部分已得到强 调关注的焦点是新出现的 利益相美方需求的平 衡，最佳绩效等级已被设定 为初始目标实施领导的方法 （管理活动）方法是反应式的，并基于自上而卜的指令方法是反应式的，并基于不同层级经理的描述方法是前瞻式的，决策的授权已得到实施方法是前瞻式的， 在决策方面，组织的成 员参与度很高方法是前瞻式的以及学 习导向的组织各级成员都得到了 授权如何决定什么是重要的 （战略和方针）决策是基,来自市场和 其他信息源的输入决策基十顾客需求和期 望决策基于与战略并与利 益相美方的需求和期

46、望 相关联决策基于深入至运营和 过程中的战略的部署决策基于灵活性、敏捷 性和持续保持绩效的需 求为实现结果所需要的 （资源）对资源采用特定的管理 方式资源得到有效的管理资源得到有效率的管理资源以考虑到其各自稀 缺性的方式得到有效率 地管理资源的管理和使用已得 到策划，宿效率地部署， 并满足利益相关方。活动的组织 活做卿织 （过程）组织的活动不成系统， 在工作场所只宿一些基 本的程序或工作指引根据职能组织活动，在 工作场所有一个基本的 质量管理体系活动根据基于过程的质 量管理来组织，活动是 后效的和具后效率的， 并能够实现灵活性具后功效的和局效率的 质量管理体系，其过程 之间具有良好的接口关 系

47、，并能够支持敏捷性 和改进。这些过程指明具有支持创新和标杆管 理的质量管理体系，该 体系指明了新出现的和 已识别的利益相E的 需求和期望了所识别的利益相关方 的需求了所识别的利益相关方 的需求关键要素成熟度等级A级第二级第三极第四级第五级结果是如何实现的 （监视和测量）结果是随机实现的纠正措施是非正式的一些预期的结果得到了 实现纠正和预防措施以系统 的方式实施实现了预'期的结果，特 别是对所识别的利益相 大力具有对监视、测量和改 进的持续的使用具有持续的，积极的和 预期的结果，并后可持 续的趋势有系统的方式实施改进 和创新所实现的结果是在行业 平均水平之上并在长期 得到了保持。在整个组

48、织层面上实施 改进和创新结果是如何监视的 （监视和测量）具有财务、商业和生产 率指标顾客满意，关键实现过 程以及供应商绩效得到 监控员工以及其他利益相关 方的顾客满意度得到监 控关键绩效指标与组织的 战略相协调并用于监控关键绩效指标整合入队 所有过程的实时监控， 绩效信息与相关的利益 相美方得到J启效沟通改进的优先顺序是如何 决定的（改进，创新和学习）改进优先顺序是根据错 误、抱怨和财务准则决 定的改进优先顺序是根据顾 客满意数据或纠正和预 防措施决定的改进优先顺序是根据一 些利益相美方的需求和 期望决定的，包些 供应商和组织内部的员 工改进优先顺序是根据趋 势以及其他利益相关方 的输入决定的

49、，包括对 社会、环境以及经济变 化的分析结果改进优先顺序是根据新 出现的利益相关方的输 入决定的学习是如何出现的（改进、创新和学习）在各个单独的层级，学 习是随机出现的根据组织的成功和失 败，具有系统的学习机 制在组织范围内，系统的 和分享式的学习过程得 到实施组织内具有学习和分享 的文化，并于持续改进 相协调组织的学习过程与相关 的利益相关方进行了分 享并支持创造性和创新注：组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别条款成熟度等级A级第二级第三极第四级第五级4.1质量管理体系是职能导存在基于过程的质量管存在基于八项质量管理组织的管理体系已拓展管理体系已实现对组织表

50、A.2 章节4的细节要素自我评估一为组织持续成功而进行的管理活动总则向的，并基于程序理体系原则的整个组织范围内 的质量管理体系到与其他领域进行的整 合，例如环境管理体系，方针的全向部署条款成熟度等级职业健康女全营埋体系A级第二级第三极等第四级第五级5.2 （战略和方针）魁姗珈粽加哺神加神睛戢画阳甯确山出i儿:僦近用醒目款初柳哪儿加扁釉持续的成功算进行比较绩效进行定期的评审华，绩效显示出持续的 改进持续的改进，并有证据 显示对短期未未进行策 划（例如未来两年）持续的改进，并后证据 显示对长期的未来进行 了策划（例如未来五年）4.3组织的环境组织对影响它的变化进 行反应有计划消减以往出现问 题的再

51、现定期进行风险评估以考 虑环境对组织的潜在的 影响存在应急计划以消减所 识别的风险对组织的冲 击风险评估和策划在组织 内得到持续的实施以消 减所有的风险4.4利益相美方，需求和期 望组织压倒一切的目的是 实现年度的利润组织根据顾客的需求和 期望来驱动在口行的地方，利益相 关方的需求和期望均得 到满足禾益相美方的需求和期 望是最高管理者决策的 主要输入在过去的几年，所有有 关的利益相关方的需求 和期望均得到了满足（例如三年）注：组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别总则5.2战略和方针的建立式组织战略、方针和目标只部 分地得到了定义仿真和战略建立的输入 是非正式的

52、，并且仅仅 是与产品和财务相关的 方面得到了建立针的建立过程战略和方针的建立过程 包括了对顾客的需求和 期望的分析以及对法律 法规要求的分析采纳了对更广泛的利益 相美方的需求和期望的 分析；加1区的利益相关方的 需求和期房的分析之 后，制定了计划策划的过程包括了对外部趋势的变化以及利益 相美方需求的考虑，在 需要时进行重新的调整收益方面的输出可以与 过去的战略上的方法相 关联结构化的方式建立。战 略和方针涵盖了利益相 天力刊天的力回。组织战略和方针建立的 输出与其利益相天方的 需求相协调。威胁、机会以及资源的 可获得性得到评估并在 策划前得到确认。存在对策划过程进行结 构化的和定期的评估是组织

53、目标的实现以及 对利益相关方需求的优 化。利益相关方被鼓励对组 织的成功做出贡献。并 且他们所作出的贡献的 水平是有信心得到保持 的。成功是有信心得到持续 的。存在有效的监控和报告 机制，包括针对策划过 程，从利益相关方处获 得反馈5.3战略和方针的部署在每天的运营中，短期 目标得到应用和部署为产品实现制定了战略 计划为组织的不同层次，将 战略和方针转化为了目 标计划以与顾客的需求和 期望的平衡相一致的方 式得到了部署战略和方针得到实施，实现组织战略目标进展 方面的测量得到实施。对于可划用言的止面的 和负面的变差得到了分 析并根据结果采取了措 施为每个过程和组织的每 个层级定义了可测量的 目标并于战略相协调。根据战略的变化，管理 体系得到了评审和更 新。对于实现目标进展的衡 量显本J存在很多积极使用监视和分析组织环 境所得到的数据，战略、 策划和方针得到了定期 的评审和更新对过去绩效的分析表明 组织能够成功克服所出 现的或非预期的挑战。顾客需求展开到得到清 晰定义的过程和目标之的趋势条款中。它们是绩效评申和成熟度等级申核日勺基础。5.4战略和方针的沟通沟通以反应的方式进行内部和外部沟通的过程 以得到了确定和实施具有有效的系统以向组 织内有关人员沟通战略 和