成功CRM的八个“关键因子”

1、成功 CRM 的八个 “关键因子”如果想从 CRM 的使用中获得长期的利益，那就需要有一个涵盖全部业务，着眼于整体的战略， 且能把客户的所有权提升到企业一级。只有少数（但正在增多）的企业能做到这一点，而更多 CRM 的实施则是从部分业务入手，最多尝试将多种业务整体化。企业级 CRM 的执行并非易事，它要求领导层具有长远的眼光，并能将 " 以客户为中心 "的口号进行到底。 这就涉及到学习最新的管理技巧， 并且可能面临工作过程、企业文化、组织的一系列变化。还要准备迎接多渠道调整、系统集成和数据质量等一些技术挑战。 即使领导们意识到升级到企业级 CRM 的必要性，但他们对每季收入

2、和利润的关注，在目前经济环境日趋复杂的情况下，就意味着，虽然 CRM 被说成是企业所面临的最大挑战，但却不是最要紧的。这种比较典型的 "急功近利 " 要一直持续到经济环境出现好转。 除了缺少领导层的支持， 更重要的是其他妨碍 CRM 升级到企业级的主要因素就是：缺乏预见能力，并且对必要的转变缺乏足够的认识；缺少一个适用于CRM 流程的战略性架构。到 2005 年，使用战略性的 CRM 架构的企业对他们的 CRM 进行估计、计划和推广后， 所得到的利益将比没有建立这种架构的企业翻一番。经过广泛的分析，我们首先来看一看 " 构建 CRM 的八个关键因子 "-

3、 一个帮助企业的看到大前景， 赢取商业项目、执行计划的概念框架。这个架构可用于内部教育和讨论，制定和发展 CRM 的目标和战略。它可以被看作是一个使用 CRM 的企业现存的、必要的实力，帮助企业对现处地位和未来战略有个清醒的认识。这个架构着重强调企业要在自身和客户的需求之间建立一种平衡。宝贵的客户经验和组织协作这两个因子以一种阴阳图的形式出现，以此来强调这正是人们交流、 建立联系并取得价值互补的两个重要环节。阴阳图上两极必须兼顾，不能偏废一方。到 2005 年， 90成功的 CRM 运用，都将在做到增进客户经验的同时，提高组织协作能力。有很多 CRM 的实施因为过于关注企业内部而有苦难言，与之

4、相反的 CRM 正努力在股东、资金托管人利益以及客户利益之间寻求一种平衡 -即互惠互益的合作关系。一、一个成功 CRM 的八个关键因子下面八个构建因子远见、战略、宝贵的客户经验、组织协作、工作过程、信息、技术以及度量，将呈现给大家有关 CRM 架构的更为详实具体的资料。因子一 -远见成功的 CRM 需要对前景有一个清晰的认识，这样每个决策和执行才能朝着特定目标发展，并最终实现它。CRM 的远见来自于一个以客户为本的企业对待其客户的态度。寻找客户的价值观(CVP)及整体品牌的价值是影响企业在CRM 上的远见的关键因素。没有对 CRM的远见，一个企业就不能从竞争中突显出来。目标客户不知道企业能给他

5、们什么样的期望，企业的员工也不知道如何得到外部客户经验，一个成功的 CRM 远见是激发员工斗志、增加客户忠诚度赢得市场份额的基础。因子二 -战略CRM 战略不是所谓的执行计划或地图，一个真正的CRM 战略瞄准的收益目标及方向与企业商业战略往往是一致的。" 客户的忠诚度" 是企业与客户关系的 "良性因素 " 之一这意味着客户愿意在企业花更多的时间和金钱， 会向其他人推荐该企业并且不介意付一些额外的费用。 CRM 战略就是如何从实现公司收益的角度出发，发现、赢得、发展并且保持有价值的客户。因子三 -宝贵的客户经验客户与企业交往的经验深刻地影响他们对该企业的印

6、象这便是 "客户经验 " 在客户关系中的价值和重要性。 好的经验可以提升客户对企业的满意度、信任度和较长久的忠诚度， 差的经验则正好相反。不仅如此，正如老话说的， "好事不出门，坏事传千里 "，后者还会严重影响企业增进与潜在客户的关系，且没有挽回的余地。因子四 -组织协作许多企业错误地以为从技术上实现 CRM 就使他们进入以客户为本的时代，却恰恰忘记、忽略甚至故意避开企业自身的转变。真正的 CRM 意味着不论是个人、团队还是整个公司都要更加关注客户的需求。作为 CRM 项目的重要的一环，它涉及组织结构的变化、动机、补救、方法甚至企业文化，特别是正在管理上

7、发生的变化。因子五 -工作过程以往工作过程中的一些调整，都是首先从企业自身的利益出发，如提高效率、降低成本等，而非从客户的角度。使用 CRM 的企业就不同了，它要求企业从客户利益出发， 了解对客户来说至关紧要的步骤，然后，有所针对地重新设计工作过程。我们管这叫 " 重设针对客户的工作过程 "。企业通常意识不到他们务实、简化的工作过程会带给客户不好的印象，并降低其预期的回报。而一个成功的、经过重新调整的工作过程不仅可以满足客户的期望，而且支持客户的价值观，这种差别除了极具竞争力，还使我们获得良性的客户经验。因子六 -信息成功的 CRM 需要一系列的客户信息，包括组织结构、紧密

8、结合的操作和分析系统。及时获得正确的信息是 CRM 战略成功的基础，它帮助企业获得客户的第一手资料， 加深对客户的认识， 使企业在任何渠道都有可能与客户取得有效沟通。 棘手的是，大多数企业的 CRM 客户信息非常地贫乏这是杂乱无章的部门设置、 任意使用数据和系统所导致的后果。而那些有计划地搜集、 管理和平衡客户信息资产的企业， 更容易完成他们的 CRM 目标，并在竞争中极占优势。因子七 - 技术对大多数技术人员来说，在 CRM 中，技术意味着一切。虽然说 CRM 技术是所有现代 CRM 商业战略的关键，但也只不过是一副拼图中的一小部分。 GARTNER 对 CRM 的技术问题有很多正在进行的研

9、究，影响企业对CRM 技术决定的三个领域： CRM 应用、结构问题以及集成。在许多的CRM 项目中，集成问题一开始并不占据首要位置，但因为成本和时间因素，不久就会突现出来：当企业意识到真正的 CRM 需要无缝客户中心处理，并且由集成企业和供应链的技术支持。因子八 - 计量制以上的七种因子都是通过对性能的测定来评估它们成功与否。企业必须将其 CRM 项目可计量化并即时监控，以保证成功地将客户信息转化为企业的无形资产。没有这种性能管理，一个 CRM 战略注定会失败。获得最优化的 CRM 性能度量制 介绍了一个将 CRM 性能分为四个层次的方法，分别是：综合的、客户战略的、可操作过程以及基本构造。这

10、些度量制从内部和外部与战略的实施和公司的财政收益结合起来，每个企业都可以根据自身条件不同使用一套独创的度量制。一个成功的 CRM 离不开这八个关键因子，但在解决方案的实施上 CRM 就更需要有一个解决方案的成功构架：这个构架保证程序按照有战略意义的、 平衡的及综合的原理进行； 这个构架能有效地得以将企业和客户的利益最大化。二、 CRM 解决方案的主要构建：接入管理关系管理流程管理1、 接入管理：主要是用来管理客户和企业进行相互交流合作的方式。 同时它也是一种自动化机制。接入管理的目的，支持各种客户的交流方式：（1）全能服务（ 2）辅助自助服务（ 3）完全的自助服务接入管理解决方案由企业中的渠道管理部门，即客户联系中心使用。接入管理具有的功能：· 专项渠道管理· 跨渠道管理· 个性化服务2、关系管理代表着那些能够便于真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的CRM 功能。关系管理的基本特点如下：3、流程管理代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程自动化。 流程解决方案围绕着高度可配置的流程解决方案， 提供应用集成。 通常由第一线的销售、服务、市场以及相关的管理人员来使用。 CRM 流程必须以一种灵活的方式实施。CRM 流程的组成：销售自动化客户服务产品支持市场自动