管理学通论讲义4

1、管理学通论管理学通论第四章 组 织o 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计o 第二节第二节 管理组织形式的选择管理组织形式的选择o 第三节第三节 职权配置与规范设计职权配置与规范设计o 第四节第四节 组织文化组织文化o 第五节第五节 学习型组织与知识管理学习型组织与知识管理 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计o【回顾与说明】o【本节点睛】管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。o【走进管理】 王总的等级链o 王总总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有

2、效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找总经理，不能找副总。下面的部门经理只能听从一个副总的指令，其他副总的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和总经理办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。总经理一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允

3、许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副总是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副总和部门经理之间也应如此。总经理对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副总一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，企业一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。o王总认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副总，两个顾问，3个部门经理）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何

4、人不准找我，找我也一律不接待。o思考：1.王总主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ o2.你怎样理解王总的“报忧不报喜”？你赞成吗？o3.王总认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。 一、组织职能与组织结构设计o组织职能的概念n组织职能是管理的重要职能。具体说来，它是指根据组织的目标，将实现这个目标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责，并进行协调的一系列管理活动。n例如，一家足球俱乐部，设计组织结构，建立组织系统，就是狭义的组织职能；而从这家足球俱

5、乐部制定目标与战略，建立组织系统，推进组织运行与控制，最后确保组织目标实现的全部工作就是广义的组织职能。组织工作的基本内容o (1)设计并建立组织结构；o (2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；o (3)人员配备与人力资源开发；o (4)组织协调与变革。组织的分类o（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务划分n1、政治组织。n2、经济组织。n3、军事组织。n4、学术组织。n5、教育组织。n6、宗教组织。o（二）按组织的人数多少划分n1、大型组织。n2、小型组织。组织的分类o （三）按其外部系统划分n1、独立组织。n2、非独立组织。o （

6、四）按照组织的运行机理划分n1、机械式组织。n2、有机式组织。组织设计的内容与程序组织设计的内容与程序 o管理组织，是指管理人员行使管理职能的协作指挥系统。这个系统是一个由企业各职能部门及其成员所组成的相互联系的有机整体。o管理组织设计就是对组织活动和对组织结构的设计过程。组织结构的设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组织”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。管理组织设计的内容管理组织设计的内容o1、上层决策组织系统的设计。o2、生产经营指挥系统的设计。 o3、职能或参谋组织系统的设计。o4、组织体的设计。o5、信息系统的设计。管理组织设

7、计的基本程序管理组织设计的基本程序o1、明确企业目标。 o2、确定业务工作内容。o3、确定管理组织结构。o4、规定职责权限。o5、确定管理和业务工作程序。o6、选配工作人员。管理组织设计的原则管理组织设计的原则o（一）目标一致原则（一）目标一致原则o（二）统一领导原则（二）统一领导原则o（三）权责对等原则（三）权责对等原则o（四）其他原则：（四）其他原则：n1、有效实现目标与机构精简相结合原则。n2、专业分工与协作相结合原则。n3、有效幅度与合理层次相结合原则。n4、统一指挥与分权管理相结合原则。n5、责权利相结合原则。n6、稳定性和适应性相结合原则。n7、择优选拔与最佳组合相结合原则。n8、

8、人才使用与人才发展相结合原则。 【案例分析】o 请运用所讲的组织原则对王总的观点进行分析。 n 1有人说王的管理理念存在问题，你怎么认为？n 2王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？组织结构设计的影响因素 o （一）战略o （二）规模o （三）技术o （四）环境n注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。 第二节第二节 管理组织形式的选择管理组织形式的选择o一、组织的横向结构设计一、组织的横向结构设计n组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理

9、工作分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。o（一）部门划分的原则n部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。n1、有效性原则。n2、专业化原则。n3、满足社会心理需要原则。o（二）部门划分的方法n1、按人数划分部门。2、按运动项目划分部门。3、按职能划分部门。4、按区域划分部门。二、组织的纵向结构设计o组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。o（一）管理幅度与管理层次n1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。n决定管理幅度的主要因素有：管理工作的性质与难度

10、；管理者的素质与管理能力；被管理者的素质与工作能力；工作条件与工作环境。n古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属紧密控制。n2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。n3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，意味着该组织有较多的管理层次。 例例:o 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”P

11、eters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。二、组织的纵向结构设计o（二）组织的高层结构与扁平结构n1、高层结构的特点。高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。n优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。n缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。n2、扁平结构的特点。扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。n优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。n缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难

12、度大。o讨论：什么样的组织结构最为普遍适用，才能达到最有效的效果。【案例分析】o分权问题分权问题o最近一家公司的总裁感叹道：我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。o请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型o（一）直线制（一）直线制o1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最

13、高管理层到最基层，实行直线垂直领导。如图所示。经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长oo2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。o3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。o4、适用。适用于小型组织。经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型o（二）职能制（二）职能制o1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。如图所示。o2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。o3、缺点。破坏统一指挥原则。o4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 经 理职能机构职能机构职能机构

14、工 段 或 班 组职能机构工 人三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型o（三）直线（三）直线职能制职能制o1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。o2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。o3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长o4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长三、组织结构的基本类型三

15、、组织结构的基本类型o（四）事业部制与多维组织（四）事业部制与多维组织o1、事业部制、事业部制n在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。n划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。n优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。n缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。n适用：面对多个不同市场的大规模组织。o2、多维组织、多维组织n由直线指挥、专业职能指导、地区分布等多维因素构成的复合型组织模式。n适用：大规模、多元化、跨地区的组织或

16、产业。事业部制事业部制公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型o 学生讨论学生讨论：o 请分析比较事业部制与直线职能制得联系与区别。三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型o（五）矩阵制n1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。

17、如图所示。n2、优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。n3、缺点：破坏命令统一原则。n4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。如运动项目集训、大型赛事组织、运动项目科研等。矩阵制总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型o 学生讨论学生讨论：o 就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型o（六）委员会制o1、委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。委员会组织在组织中广泛使用。o2、属性：组织或运动中的委

18、员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。o3、优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。o4、缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。o5、适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。【课后作业课后作业】o1、召开“模拟公司”会议，根据商务计划书确定“公司”组织结构，进行组织结构的设计。o2、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它。你喜欢在那里工作吗？为什么？o3、到企业做一个采访o采访

19、一位董事会成员，讨论它对自己工作的看法第三节 职权配置与规范设计o 【本节点睛】o “人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是客观管理机制的产物。 【走进管理】o巴恩斯医院巴恩斯医院o10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。o戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我

20、已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。o昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么

21、？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“o讨论：讨论：1、 这家医院的组织结构是怎样的？o2、 有人越权行事了吗？o3、 这个案例中，我发现了什么问题？一、职权与职权配置o（一）职权（一）职权n1、职权与职责。n职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。n职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。n职权是履行职责的必要条件与手段，职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。n2、职权类型。管理者的职权有3种类型：n（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；n（2）参谋职权

22、，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；n（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。 一、职权与职权配置o（二）正确处理职权关系（二）正确处理职权关系n1、建立明晰的职权结构。n（1）建立清晰的等级链n例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任。n（2）明确划分权责界限。n（3）制定并严格执行政策、程序和规范n越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。n2、协调职权关系。n（1）要互相尊重职权。n（2）加强沟通与配合。n不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，

23、还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。 二、集权与分权o（一）集权与分权的性质与特征（一）集权与分权的性质与特征o1、集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。o2、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。o3、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点

24、控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。o4、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。二、集权与分权o（二）影响集权与分权的主要因素（二）影响集权与分权的主要因素o1、组织因素。n（1）组织规模的大小；n（2）所管理的工作的性质与特点；n（3）管理职责与决策的重要性；n（4）管理控制技术发展程度。o2、环境因素。n组织所面临环境的复杂程度。n组织所属部门各自面临环境的差异程度。o3、管理者与下级因素。n管理者的素质、偏好与个性风格。n被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。n管理者与被管理者之间的关系等因素也

25、影响集权与分权程度。 二、集权与分权o（三）分权的实施（三）分权的实施 n1、分权的标志。n（1）决策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较高。n（2）决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程度越高。n（3）决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则分权程度较高。n（4）对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向上级请示与汇报，则分权程度较低。n2、分权的途径。n（1）制度分权。n（2）工作授权。三、授权 o（一）授权的优越性n授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻

26、炼下级。o（二）授权的要求n授权的要求有：依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。课堂讨论课堂讨论o某公司授权销售人员在产品价格上，可以有一定的自主权，此种授权带动了销售的增长。但最近出现了销售人员与客户串谋以最低价格销售然后收取回扣的问题，是否仍然放权？作为总经理应该怎么办？四、组织变革四、组织变革o 组织变革又称之为组织发展，指的是组织根据外部环境，内部情

27、况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者说结果。o （一）组织变革的内容n1结构变革。n2规模的收缩。n3权力的再安排。n4行为规范的变革。四、组织变革四、组织变革o（二）组织变革的形式n1激进式变革与渐进式变革。n2自上而下的变革与自下而上的变革。四、组织变革四、组织变革o（三）组织变革的阻力与克服o1变革阻力的来源。n（1）传统习惯。n（2）风险担心。n（3）利益的维护。n（4）观念的冲突。o2变革阻力的克服。n（1）做好变革的舆论准备工作。n（2）为组织成员提供参与变革的机会。n（3）平衡利益，注意特殊情况特殊处理。n（4）变革过程要做到公平、公正和

28、公开。n（5）巩固变革的成果。 【案例分析】o授权的障碍授权的障碍oB公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便

29、渐渐地消失了。o1、李老板在授权上的主要障碍是什么？o2.这种障碍的原因可能是什么？o3.什么好的建议？第四节第四节 组织文化组织文化o组织文化是指一个组织在长期的生存与发展中，形成的一种具有特色的，为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。o一、组织文化的特性一、组织文化的特性n（一）普遍性n（二）客观性n（三）实践性n（四）可塑性二、组织文化的作用二、组织文化的作用o （一）凝聚员工o （二）激励员工的作用o （三）规范行为的作用o （四）树立良好形象的作用三、组织文化的构成三、组织文化的构成o （一）物质层文化o （二）制度层文化o （三）精神层文化o 它们之间的关

30、系是：n第一，精神层决定制度层和物质层。n第二，制度层是精神层和物质层的中介。n第三，物质层和制度层是精神层的体现。 “学习型企业”与“传统企业”的不同“学习型企业”与“传统企业”的比较 企业类型比较项目等级权力控制型企业（传统企业）非等级权力控制型企业（学习型企业）管理思想强调集中控制，管理重心上移强调基层为主，管理重心下移管理结果员工心理：命运被人控制；学习力、创造力被抑制和侵蚀员工心理：自己掌控命运学习力、创造力：被解放和增强决策层的思考决策主动性+盲目性系统性+战略性运作层的行事风格被动性+消极性（大家认为领导有现成答案）上下互动+主动积极+明白具体利润总和（1994-1997年）20

31、.56亿美元（世界500强前10名企业中传统企业前三名利润总和）718亿美元（世界500强前10名企业中学习型企业前三名利润总和）销售利润率（1994-1997年）0.11%（世界500强前10名企业中传统企业前三名平均销售利润率）4.25%（世界500强前10名企业中学习型企业前三名平均销售利润率）讨论案例：武钢工程技术集团组织变革讨论案例：武钢工程技术集团组织变革工技集团重组调整的背景o 工技集团重组面临的困境工技集团重组面临的困境n 定位困境定位困境n 管理困境管理困境n 体制困境体制困境n 资源困境资源困境定位困境o首先，战略定位和业务发展在武钢的整体战略规划中存在定位困境n武钢的保产

32、优先要求，但同时又未提供足够的市场保障和技术支撑，使得工技集团作为武钢工程技术相关业务承担单位面向外部市场的竞争力无法得到培育而被弱化。o其次，工技集团在业务发展模式上面临定位困境n现行的业务结构比较分散和多元，存在业务重叠和交叉问题n部门本位主义，未就发展形成共识o最后，工技集团在业务发展关系上面临定位困境n工技集团在十一五规划提出的“五业并举”战略要进行实施，势必要解决各种业务之间孰轻孰重，在业务发展上孰先孰后的问题。但工技集团上下和各业务单位对目前业务之间的关系都会出于本位进行思考，因此工技集团也未就业务发展关系上形成准确定位。管理困境o首先，由于工技集团下属多家企业的都是先于工技集团成

33、立，工技集团在整体上还未捏合成型。工技集团下属多家企业都按照传统上的管理惯例和观念进行企业的运作，形成了各成一块、各自为政的局面。o其次，在与武钢集团的某些管理关系上还未理顺，工技集团下属单位的某些管理关系和权力还直接与武钢集团的某些部门直接对接。如企业更新改造还是各子公司和分公司直接与武钢规划部进行对接，这些问题直接导致了集团公司对下属企业管理控制的虚化。o再次，由于工技集团下属企业在业务上的重叠和交叉问题，使得协调此类业务问题成为工技集团的一项重要工作，工技集团自身在规划企业整体战略发展和执行的职能未得到正确发挥。体制困境o首先，工技集团下属企业的所有制成分复杂，既有分公司、全资子公司，又

34、有合资公司、参股公司和控股公司。多种所有制企业的存在使得工技集团在业务协调和管理上存在难度，如自动化公司和科孚德公司的市场管理和协调就存在问题。o其次，工技集团在业务发展和管理上还受到武钢管理体制的制约。n作为武钢集团的全资子公司，在投资、融资和新项目建设上都要经过武钢的审核批准，这使得企业的业务发展受到了制约；n在运作武钢之外的市场项目时，外部市场的规则要求和武钢内部的规则要求容易出现冲突和矛盾，增加了管理难度和协调成本；n受武钢一些制度如工资总额控制的约束，使得工技集团无法运用灵活的市场机制和薪酬水平对员工予以适当的激励，而工程技术产业是一个典型的智力密集型产业，激励机制的约束难免导致人才

35、流失问题的出现。资源困境 o首先，在资本投入上面临困境。按照工技集团十一五规划的要求，企业的整体发展需要持续不断的进行资金投入才能实现十一五规划的收入要求。而由于武钢体制的约束和对工技集团的投入力度。（以腹腔探头为例）o其次，在技术上面临资源困境。工技集团作为武钢集成创新的承担单位，但实际上并未真正完整掌握武钢与冶金工程技术相关的技术资源。n相关技术分散在各生产主体，工技集团并未得到武钢足够的支撑对相关技术资源进行支配；n工技集团对武钢内部工程设计和建设在历史上参与程度不够，无法形成相关的技术沉淀；n工技集团并未形成一个完整的冶金工程企业的专业架构，在某些方面还存在技术和专业人员的缺陷。o最后

36、，在市场上面临资源困境。工技集团在武钢的内部市场上存在市场困境。作为武钢的三大主业承担单位之一，在武钢内部的冶金工程市场上无法获得武钢足够的市场支持和合约保护，无法在参与武钢大型冶金工程项目的过程中进行自身能力、技术和骨干人员的培养，发展受到武钢内部市场的制约。o工技集团业务和组织结构调整应重点解决以下问题：n第一、明晰集团整体业务发展模式的战略定位问题。进行在工技集团十一五规划基础之上的产业聚焦、资源聚焦和创新聚焦分析，明确在十一五规划的战略发展方向指导下业务发展的主次问题和先后问题。n第二、根据集团整体业务发展模式的定位分析，提供集团各项关键业务发展、变革和调整的思路和分析，对各关键业务版

37、块的发展和调整目标、发展和调整中所需解决的关键问题作出分析。n第三、根据对集团业务发展和调整的分析，在充分权衡发展和稳定关系的基础上，提供与业务发展和调整战略相匹配的组织结构调整规划和建议模式供决策参考。武钢工程技术集团业务诊断和分析武钢工程技术集团业务诊断和分析 武钢工程技术集团业务发展和调整分析武钢工程技术集团业务发展和调整分析o 对工技集团各业务战略定位的分析：信息化冶金工程、维护保产设备贸易、环保、安防工程等门窗制造等增长率10% 相对市场份额20%4.01.00.52.00.2武钢工程技术集团业务发展和调整分析武钢工程技术集团业务发展和调整分析 n 工技集团的整体业务战略和模式定位:

38、n 以维护保产业务为基础;（强化服务，追求卓越）n 以冶金工程技术业务为主业;（源于新建，续于改建）n 以信息化产业业务为核心;（内部蓄力，外部发力）n 以环保新产品等业务为支撑（把握先机，超常发展）n利于现有核心业务的增长和竞争力增强n保证新业务能够获得足够的重视和资源n为各业务建立明确的客户导向n建立更加专业化的市场开拓队伍和服务队伍n使得各业务单位对其资源有更好的控制和管理n总部能集中调配和协调资源利用n增强管理效率，并且减少对相互协调的要求n建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务的业绩n结构调整过程平衡过渡武工技设计组织结构指导原则/目标o业务扩展业务扩展o客户客户/市市场导向场导向o

39、资源利用资源利用o管理效率管理效率具体要求具体要求钢铁行业工程技术营运模式演变趋势及对武钢工技集团的启示o钢铁行业工程技术营运趋势钢铁行业工程技术营运趋势o业务及组织结构调整业务及组织结构调整o经济全球化导致市场日渐一体化以及用户和竞争对手的集中化o钢铁工艺技术创新和技术进步日益迅速o利用信息化、自动化技术改造传统的钢铁企业o以设计为龙头实现技术集成，以工程和关键设备制造为载体实现技术转移o客户需求差异化和技术集成化o以工程设计、施工为载体向技术和服务公司转化o集成钢铁主业工程技术o以保产为基础，拓展外部市场o客户导向o业务多元化需要组织结构的复杂化o专业工程技术服务公司的挑战o技术服务的专业

40、化与客户需求的集成化o技术服务与生产流程的一体化o对武钢工技的启示对武钢工技的启示o公司举例公司举例中冶南方中冶南方中钢集团中钢集团o说说明明o钢铁主业与工程技术分离o事业部+子公司结构o子公司拥有独立和完备的经营管理体系o各业务独立发展o设计院改制o不依托钢铁主业，从事跨行业业务o按工程公司模式，坚持发展以设计为龙头的工程总承包o直线职能制为主，事业部和控股公司相结合o多元化业务的跨国公司o采取母子公司管理模式的集团公司o母子公司结构，母公司只设职能部门，没有经营实体设计院型设计院型母子公司型母子公司型钢、技分离型钢、技分离型143典型企业营运及组织结构比较澳钢联、宝钢澳钢联、宝钢2钢、技一

41、体型钢、技一体型首钢首钢o钢铁主业与工程技术一体，由全资子公司或事业部分散经营o工程设计直线职能制组织结构o信息自动化事业部制组织结构当前组织结构存在问题o总部与分子公司职责划分不明，总部职能弱化与分、子公司权力强总部与分子公司职责划分不明，总部职能弱化与分、子公司权力强化，无法取得集团资源整合效益最大化化，无法取得集团资源整合效益最大化o各业务单位为并列分、子公司，专业与市场分割、重叠，无法应对各业务单位为并列分、子公司，专业与市场分割、重叠，无法应对技术服务的专业化与客户需求的集成化要求的矛盾技术服务的专业化与客户需求的集成化要求的矛盾o人事上公司副总兼任下属公司总经理，容易产生本位主义人

42、事上公司副总兼任下属公司总经理，容易产生本位主义o分子公司与武钢集团、工技集团管理关系还未理顺，某些管理关系分子公司与武钢集团、工技集团管理关系还未理顺，某些管理关系越过工技集团直接与武钢集团部门对接越过工技集团直接与武钢集团部门对接o组织层级扁平，但管理跨度过大组织层级扁平，但管理跨度过大o组织结构对新业务发展支持不够组织结构对新业务发展支持不够工技集团初步专业化重组方案拟定的组织结构技术创新部组织人事部综合办公室企业管理部市场部总部职能部门总部职能部门计划财务部总经理副总经理（总工）高新技术创业中心业务单元业务单元事业部事业部新材料新设备事业部信息自动化事业部技术服务事业部民用建筑设计院工程技术事业部冶金设计院华德环保公司高炉长寿公司炉外