公司运营管理机制

1、公司运营管理机制 事业部制：事业部是在公司总部宏观领导下， 拥有完全的经营自主权， 实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利 润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位， 对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此，公司 按照现行或未来发展中形成的农业、 工业和商业等三种业态， 分别设 立农业、产业和电商三个事业部， 其日常运营管理授权这三个事业部 组织实施。各事业部在全面履行其工作职责的同时， 须开展包括但不限于下述运 营管理工作：（1）依据公司的各项规章制度及本事业部业务特点，全 面完善并细化日常运营管理制度和工作流程； （2）收集、汇总并编

2、制 本事业部生产经营计划和统计报表，实施生产调度、运行质量、作业 项目、劳动定额、设备运行、物料调配等相关业务的日常管理； （3） 审核所属各项目公司作业计划书及工艺设计并监督、 指导其实施；（ 4） 协调、控制所属各项目公司的运营业务关系及其生产经营运行中的工、 料、费；（5）实施安全生产监督与管理。计划管理： 计划是战略落实的具体方案， 也是一定时期生产经营活动 的动力纲领。计划管理包括编制、审批、执行、监控等四个环节： （一）计划体系。计划管理是公司运营管理的基础和重要组成部分， 公司实行总部、 事业部和项目公司三级计划管理体制。 公司总裁是公 司层面计划管理的第一责任人； 事业部总经理

3、是本产业计划管理的第 一责任人，事业部所属各项目公司经理是本级计划管理的第一责任人。1、公司总部：以资产增值、资本运作、项目投（融）资、资金运营 和经营利润为主要计划对象， 由总部财务运营中心作为总部计划管理 业务的主持部门，并对总部职能部门实施预算业务管理。2、事业部：以所属产业生产经营活动所必备的各项核心要素（包 专业资料 括但不限于：产出量、销售量、业务收入、生产成本、经营费用、经 营利润等） 为主要计划对象， 由事业部计划管理主管部门主持计划管 理业务工作，并负责与总部财务运营中心实施业务对接。3、项目公司：事业部所属的项目公司， 以及直属于总部的全资公司， 以其作业项目为主要计划对象

4、，在保证本级事业部“利润中心”功能 得以体现的前提下，可根据各项目公司业务特点，按“利润中心”或 “成本中心”、“责任中心” 方式实施计划管理。由项目公司财务部门 主持本单位计划管理业务工作， 并负责与事业部计划主管部门实施业 务对接。计划的编制。 公司财务运营中心或事业部计划主持部门， 应按照本部 门归属的计划内容，拟定内容齐全、格式规范、符合实际、便于操作 的统一表格及编制文字说明式样， 交由协助部门或项目公司填报。 各 项目公司或协助部门必须按主持部门的要求，及时、准确、完整的向 主持部门提供各种相关信息资料及计划草案。公司财务运营中心或事业部计划主持部门应充分了解公司或事业部 年度及阶

5、段经营目标和工作重点， 对各种信息资料、 数据进行认真分 析；计划草案在提交公司运营总监审核前， 主持部门必须汇集协助及 其他相关部门，进行计划的可行性论证。在计划体系确立后， 上述计划编制工作是一个公司上下共同协作的过 程，总部财务运营中心重点负责计划编制过程的协调、监督、指导工 作，以保障公司整体计划达到公司战略目标的要求。编审流程。公司计划实行“两下两上”的编审流程。1、公司总部或授权所属各事业部每年至少召开一次计划工作会议 （一 般为每年的 10 月中旬），其主要任务是检查、预测、分析、通报当年 计划执行情况，研究、布置、安排下年度计划编制工作，基本确立下 年度经营方针和目标。 公司总

6、部或事业部计划工作会议由公司总裁或 事业部总经理负责召集和主持， 总部财务运营中心或事业部计划主持 部门负责承办会议具体业务。2、由各事业部所属项目公司根据事业部计划工作会议安排， 组 专业 资料织编制本单位计划。 项目公司计划由其主持部门按事业部计划体系编 制计划草案， 先提交项目公司经理初审， 再交项目公司经理办公会议 审核后报事业部主管业务部门。3、事业部主管业务部门先对其所属项目公司上报的计划草案进行审 核并汇总， 再按事业部计划体系编制本级事业部计划草案， 提交事业 部总经理初审后由其主持召开计划编制业务会议， 协调事业部与其所 属项目公司计划之间的衔接，确定基本计划指标。4、根据事

7、业部计划编制业务会议，先由各项目公司对其计划草案进 行修正后，按规定程序内审并报事业部主管部门审核、汇总，再由其 对事业部计划草案进行修正， 报公司运营总监对各事业部计划之间的 衔接进行初审后交总部财务运营中心。5、公司总部计划由总部财务中心负责编制、 报公司总裁初审。 然后， 由总部财务运营中心分别对事业部的生产经营计划、 总部的经营计划， 进行汇总整理后提交公司总裁公会议审议批准。上述计划的编审流程， 由总部财务运营中心全程履行监督、 指导与协 调职能，督促计划编制单位或部门严格按规定程序编审并报送计划。 计划的执行。 经由公司董事会批准的公司年度经营计划， 和经由公司 总裁办公会议批准的

8、事业部年度生产经营计划为指令性计划， 均以公 司名义行文执行。公司总部各职能部门、各事业部和直属全资公司， 必须严格执行公司下达的计划， 并将计划执行情况及时报告公司财务 运营中心、总裁办公室及其他相关职能部门和公司总裁及其他高级管 理人员。公司总部各职能部门在计划批准后十个工作日内， 制定本职能业务范 围内的计划执行具体措施或实施细则， 报公司总裁核准后与计划一并 执行，并在计划执行中分阶段提出具体的实施计划和要求。 各事业部 计划主持部门在计划批准后十个工作日内， 也必须制定计划执行的具 体措施和实施细则， 报事业部总经理审核、 公司总部财务运营中心核 准后一并执行，并在计划执行中分阶段提

9、出具体的实施计划和要 专业资料 求。计划的监控：公司财务运营中心和事业部计划主管部门应建立计划监 控长效机制，包括但不限于建立计划执行单位或个人的计划执行情况 报告制度、计划执行统计制度、计划监控方案及程序规范等，定期编 制计划执行情况督察通报，开展计划执行检查与考核。根据计划执行监控情况，公司总部计划由财务运营中心提出计划偏差 修正方案，报公司运营总监审核、总裁办公会议核准；事业部计划由 本单位计划主管部门提出计划偏差修正方案， 经本单位总经理审核后， 报公司财务运营中心核实、公司总裁核准。计划执行情况是各项业务及管理工作检查、 考核的基本量化标准，是 公司总部各职能部门、各事业部及其所属项

10、目公司绩效考核的重要参 数。公司总部和事业部及其所属项目公司年度考核一律以年初核准或 修订的计划，以及年初签订的目标责任书为主要考核指标。日常管理：以“农业、工业、电子商务”三大业务板块为主体的公司 日常运行管理，是维护公司正常生产经营活动秩序的重要保障， 是公 司总部职能部门和事业部业务部门日常职能业务管理的主要工作内 容，包括但不限于：计划控制、运营调度、流程管理、价格机制、安 全生产、协调监督、信息处理、检查考核等几个方面。（一）运营调度。公司的运行管理以计划为先导，根据公司计划管理 规定和经公司或事业部审核批准并下达的计划，实行全局或总量控制。 公司总部职能部门或事业部业务部门，在指导

11、、协调、衔接各项目公 司或作业项目计划的同时，应根据既定计划或各项目公司及作业项目 计划执行进度，及时分解、调整、编制阶段性采购、供应、加工、销售计划或“作业指令”，并结合各层级实际运行情况，以“计划管理、 分级控制”为原则，实施运营调度。各事业部的运营调度包括三个方面：一是依照计划及“作业指令”，由计划或指令下达部门按规定权限实施料、工、费调度（包括调拨、 分配、调节、定额等，以下同）；二是依照运行实际，由计划或指令 下达部门按规定权限调整计划或指令， 并按调整后的计划或指 专业资料令实施料、工、费调度；三是依照规定权限和业务流程的规定，分级 实施物料或商品采购量、产品及品种生产量、物料及商

12、品的仓储量、 配送及运输量的调度、储运与结算。（二）流程管理。根据组织、业务、计划、作业、工艺五大流程，以 组织层级为管理权责、以业务流程为指导方向、以计划流程为执行控 制、以作业流程为操作落实、以工艺流程为技术支撑，全面实施以流 程为导向的运营管理。由事业部根据公司或事业部各项管理制度、“标 准”和技术规程，制定运行管理业务操作规程并指导、监督实施；由 各项目公司或独立作业项目，依照其业务范围及事业部指导意见， 制 定本单位各项业务活动的管理业务操作规程和作业管理业务操作规 程，并组织本级规程的实施，指导、监督下级规程的实施。各事业部要建立涵盖全流程并规范统一的运行管理表格体系，以书面方式对

13、接各环节的业务关系，明确各环节权责关系、工作任务、作业 目标、定额标准、质量要求，全面推行流程化“看板”管理。运行管 理表格由事业部主管部门统一编制，并指导填制和实施管理。（三）合同管理。指日常运营活动中形成的供、产、销经济合同的管 理（不含项目投融资、基本建设、劳动用工等业务活动形成的经济合 同），由公司运营总监主持总部财务运营中心、总裁办公室联合草拟 管理办法，总裁办公会议审批并行文执行；由事业部依照公司经济 合同管理办法 的相关规定， 全面履行生产经营活动中各类经济合同 的业务管理工作。各事业部日常生产经营活动形成经济合同 （包括公司内部合同或 “订 单”）的签字权，由公司总裁依据公司

14、“合同管理办法” 约定的权限， 授权由事业部部总经理行使。（四）价格机制。包括但不限于：产品或商品市场零售价、批发价、 内部结算价，物料或商品采购价、供应价，自制商品单位生产成本、 出厂价及生产设备定额、劳动作业定额、期量标准等等，公司授权各 事业部建立各种价格（定额）的定价、执行、调整、结算、监控和价 格差异调剂等运行机制。专业资料1、各事业部的价格管理实行 “统一管理、 分级负责” 和“总部终裁、 分部执行” 的原则，事业部总经理办公会议或总经理是本单位价格政 策的决策者， 事业部主管部门是价格政策的监督者和业务管理者， 各 项目公司或作业项目经理办公会议或经理是价格政策的执行者， 事业

15、部财务部门及其各级财会人员是价格结算的执行者和操作者。 价格的 执行者、监督者、管理者和操作者均直接对决策者负责。当各事业部之间发生结算业务且有争议时， 由公司总部财务运营中心通过公司总裁实施最终裁定2、各事业部价格管理办法及其实施细则 ，由其财务部门拟定或提 出修改、补充、完善、调整、终止方案，事业部总经理审核、总经理 办公会议或总经理直接审批， 并报总部财务运营中心核准后才能成立。3、各事业部实行年度或阶段性、促销性价格政策，由事业部总经理 召集并主持事业部业务部门和相关项目公司经理，共同分析、研究、 拟定价格区间，由事业部财务部门按照既定的价格区间监督各相关项 目公司执行。事业部总经理对

16、产品市场零售价、批发价、公司内部结 算价或物料及商品采购价有临时动意权和决定权。上述价格变动须在其实施前报总部财务运营中心核备。 4、各事业部 价格政策中所确立的定价原则、执行时效、适用范围、结算方式和价 格区间等，均为公司商业机密，其制定者、决策者、执行者、操作者 及其他知情者， 必须严格遵守公司的保密规定； 各级行政监察部门有 权利和责任对此项工作实施监督、检查和查处。（五）安全生产。公司依照安全生产法实施对公司的安全生产管 理，并结合公司生产经营实际，制定公司安全生产管理实施细则。1、公司总部成立安全生产管理委员会，由公司总裁任主任、运营总 监任副主任，公司总部各职能部门经理（主任）和事

17、业部总经理为成 员，办公室设在公司总部部裁办公室，由其主任兼任公司“安办”主 任。公司所属各事业部必须成立安全生产领导小组， 由事业部总经理 兼任组长。专业资料 2、公司总裁是公司安全生产第一责任人，事业部总经理是本单位安 全生产第一责任人。 公司总部总裁办公室确定一名业务主管兼任源森 公司安全员，各事业部及其所属项目公司确定一名业务人员兼任本单 位安全员，负责安全生产日常管理及监督业务。3、企业安全生产管理办法及其他专项安全消防管理办法，由各事业 部主管业务部门根据各自行业特点负责拟定或提出修改、 补充、完善、 调整、终止方案， 事业部安全生产领导小组审批并报总部总裁办公室 备案；各项目公司

18、或作业项目必须依照 “管理办法”和生产经营特点， 制定相应实施细则，经事业部安全生产领导小组审批后组织实施。4、公司在安全生产管理上实行“一票否决”制。公司“安委会”及 “安办”，定期或不定期对公司总部及各事业部安全生产工作实施检 查、考核、评价，各事业部及其所各项目公司、独立作业项目等部位 必须接受并主动配合公司的安全检查。（六）监督执行。根据各事业部研究制定并经公司总裁批准发布的 “企 业标准”、工艺技术方案和各种商业策划方案等，涉及生产经营活动 运营标准、 参数和规程的执行业务监督， 由事业部负责组织其所属各 项目公司或业务部门予以落实并监督、 检查和向公司总部报告执行情 况；由总部项目

19、管理部、 总裁办公室负责协调事业部与公司内各执行 机构的业务关系，根据执行情况适时提出生产工艺、技术、流程和各 类商业运行模式改进或创新建议。（七）资质督办。依照有关法律、法规和行业规范要求，必须具备的 各种运行资质证书、证照（不含营业执照、税务登记证等）及ISO、 QS 等相关系列认证，由各事业部自行组织办理，公司总部相关职能 部门协助并监督办理， 确实保障公司各级生产经营组织合规、 合法并 规范地开展生产经营活动。 质量管理：质量是企业的生命线，是运营管理的重要组成部分。公司 提倡以工作质量的提高， 带动产品质量的提升。 公司的质量管理包括 工作质量管理和产品（原料）质量管理两个方面和四项

20、任务：专业资料（一）工作任务。1、建立健全公司业务全流程的质量控制体系及各生产经营环节的量 化标准，从操作工人、机器设备、材料、方法、测量和环境等六个方 面，以保证产品（商品）质量为原则，制定工作质量标准和实施细则 并组织实施；注 机器设备指技术性能、工作精度、使用效率、维修状况等；材料 指原料和辅助材料的性能、规格、成份、形状等；方法指工艺流程、 操作规程、工作方法等；测量指测量器具、测量方法等；环境指工作 场所的温度、湿度、照明、噪声、污染、卫生等。2、从种子资源、种植示范、收获储运、弃物回收、制品加工、辅料 选配、物资采供、品质检测、产品包装、仓储库管、货物调运、产品 销售、售后服务等“

21、两大循环”中的具体环节，和量化标准、落实权 责、追究责任、 奖优罚劣等四个方面，制定公司质量管理办法及操作 规程，并按照“计划、执行、检查、处理”的 PDCA程序进行循环质 量管理；3、按照质量、环境、QS食品安全等体系认证中颁布的各种文件要 求，组织、指导、监督、检查实施；4、建立健全并不断完善产品、生产资料和物料质量检测手段和基础 设施，着力打造专业技能高、 责任心强、工作作风硬的质检业务队伍； 建立健全并不断完善工作质量考评机制和考核方法， 使其与个人绩效、 岗位工资、晋级升迁直接挂钩。（二）管理机构。公司设立质量管理委员会，公司总裁为主任委员， 公司相关领导、 职能部门负责人及事业部总

22、经理为成员， 办公室设在 各事业部并由其落实一名业务主管承办质量管理的业务工作。 各事业 部可根据其自身业务性质和产业特点， 设置专兼职质量监控专员岗位 或品控部，并根据自身业务实际需要设置化验检验室，配置专（兼） 职检验员或跟班化验员。 不具备设置化验检验室的事业部， 可就近委 托具备条件的公司内部其他事业部化验室开展检验检测工作。 公司实行行政分级质量负责制。 公司总裁为公司质量管理第一责任人， 各事业部总经理为本单位质量管理第一责任人， 各事业部所属 专业资料 项目公司经理为工作质量和产品质量第一责任人， 其生产技术部门或 相应业务部门负责人及检验员是产品（物料、商品）质量现场监督第 一

23、责任人、技术人员（或履行技术员职责的其他管理、业务人员）是 工作质量现场监督第一责任人， 事业部生产管理负责人及质量监控专 员为质量管理业务第一责任人。三）管理原则。公司的质量管理业务包括但不限于自制产品质量、外购商品质量、物料质量、仓储质量、运输质量、制作质量、环境质 量和环境卫生、 食品安全与食品卫生等方面， 其质量管理工作应遵循 以下管理原则：1、授权管理原则：公司总裁授权各事业部总经理履行公司质量管理 第一责任人的职责， 其他第一责任人不得将第一责任人的职责授权转 让，但可落实有关人员行使业务管理职责， 并直接对第一责任人负责。2、量化标准原则：质量管理必须坚持“预防为主、数据说话”的

24、原 则，各项目公司或质量标准执行单位， 要根据经公司审核批准并由总 裁签发的“企业标准” 、事业部总经理核准的各项认证体系管理文件 及相关工艺技术路线、方案等“标准” ，负责组织实施并监督检查， 跟踪监测各生产作业单元、业务部门及一线作业操作岗位的“标准” 执行情况，定期向事业部总经理报告监测结果及其处理意见。3、“一票否决”原则：公司实行质量一票否决制，具体办法由总部总 裁办公室制定并监督执行， 公司总裁和运营总监及项目管理部经理联 合审核，公司总裁办公会议审议批准执行。（四）工作职责。 各事业部在公司质量管理委员会的领导下，履行以 下工作职责：1、负责拟定或修订、补充、完善本事业部质量管理

25、办法，指导各项 目公司和业务部门依据本事业部 质量管理办法 并结合各自工作实 际制定实施细则。2、负责制定事业部各级质量监控专员、质量检验员、化验员岗位职 责及工作目标，并与其签订岗位目标责任书，协调、指导、检查、 专业资料 考核、评价各级质检人员的工作。3、负责本事业部化验室建设（必要时） ，包括：拟定检验仪器设备购 置、维护、更新计划并组织实施，制定化验室制度建设、业务流程、 操作规程及检验人员调配建议并组织实施。4、负责调查、处理产品（原料）质量事故，分析事故原因，裁定事 故责任，评价事故影响，追查事故责任人，提出处理意见，落实公司 质量管理委员会处理决定。5、负责本事业部产品（包括商品、物料）质量、环境、食品安全的 跟踪与检测，提交检测分析报告及工作改进建议，建立并实施质量、 环境和食品安全实施情况定期统计报告制度。6、其他有关质量管理及检验检测等方面的工作。 检查考核：事业部应当按照“统一指挥、分工协作”的内部工作机制， 在保障计划管理、 日常管理、 质量管理等职能业务工作全面开展的基 础上，对各项目公司或业务部门运营全过程实施定期或不定期检查考 核，并将检查结果及时在事业部内部予以公示， 考核结果报送公司人 力资源中心由其与月度薪挂钩。（一）现场检