微营销之全球移动互联网市场运营模式分析报告7P

1、随着移动通信市场的日趋饱和以及市场竞争的不断加剧， 在技术驱动力和市 场拉动力的双重作用下， 移动互联网在全球获得了突破性发展， 电信运营商、 终 端制造商、互联网服务提供商都将移动互联网作为其业务发展重点予以积极推 进，基于3G网络的移动互联网业务将在全球全面崛起。NTT DoCoM的移动互联网运营模式日本是移动互联网业务发展最好的国家之一， 其移动数据业务收入约占全球 40%的份额，近三分之一的日本人使用移动互联网业务，其中80%在3G终端上使用此业务。截至 2009 年年底，日本移动互联网用户总数达到 1.1 亿，占移动 用户总数的90%以上。NTT DoCoM是日本最大的电信运营商，在

2、移动互联网发 展中处于领先地位， 其不仅扮演着接入商的角色， 而且对终端制造商及内容服务 提供商都有着一定的影响力和控制力。NTT DoCoM采用“带有围墙的后花园” 模式，把用户圈定在自己旗下， 从而具备了强大的谈判能力， 在移动互联网价值 链中占据了主导地位。l ）与终端制造商的合作模式NTTDoCoM自有研发中心进行手机的研究与开发，并由 OEM厂商定制手机， 使得产品能够支持新的移动互联网业务。 用户只能从运营商渠道购买手机， 借助 并强化运营商的品牌影响力（见图 1）。对运营商而言， 控制终端具有非常重要的价值。 首先， 运营商控制终端是直 接接触用户的需要。 只有控制了终端， 运营

3、商才能真正掌控用户与移动数据业务 市场的第一接触点， 成为产业链中挖掘和整合用户需求并引导整个产业链满足用 户需求的核心。 其次，终端界面和业务显示不兼容是影响移动数据业务发展的重 要障碍。只有控制了终端， 运营商才能解决两者不兼容的问题， 提高市场交易效 率。再次，只有控制了终端，运营商才能对产业链进行更有效的整合。2）与内容服务提供商的合作模式NTT DoCoM在整个产业链合作中的理念被称为“让利不让权”。对于内容 服务提供商（CP/SP及终端制造商，NTT DoCoM都采取了主导规划的手段。i -mode的盈利模式即代内容服务提供商收取信息费，并与其进行利润分成。NTTDoCoM与内容服

4、务提供商合作，共同做大移动互联网业务市场规模（见图2）。NTT DoCoM将内容服务提供商划分为官方网站和非官方网站。官方网站被 写入其提供的手机菜单中并直接连接在服务器上； 非官方网站需要通过主干网进 行传输，用户登录时相对烦琐。NTT DoCoM控制着内容的价格，在成为官方网 站之前，内容服务提供商需要与其进行艰难的价格谈判。这种模式能够有效地调动内容服务提供商的积极性， 同时运营商也有专门的 部门与其合作开发新的业务，利用 NTT DoCo M提供的用户信息与数据，内容服 务提供商能够更好地开发符合市场和消费者需求的新业务。SK电讯的移动互联网运营模式韩国是世界上移动互联网最为发达的国家

5、之一， 其市场发展经验和运营模式 一直受到全球移动运营商的关注。韩国最大的移动运营商 SK电讯通过持续研究 市场需求， 及时把握用户需求的变化， 并投入巨资不断更新网络， 构建支撑移动 数据业务顺利开展的价值链，以满足用户对移动数据业务的需求。1）与终端制造商的合作模式韩国运营商为了吸引用户，无一例外地采用了手机补贴和分期付款等办法。 韩国的手机都是机号一体， 由运营商从厂家采购后统一销售， 一方面限制了厂家 漫天要价、牟取暴利，另一方面也保证了手机质量。SK电讯是最早采取手机定制策略的3G运营商之一，对手机定制介入较深，对终端环节有很强的引导和控 制作用。SK电讯会根据用户的使用习惯和移动数

6、据业务的特点，对手机的制式 提出建议； 开发新业务时， 也会在业务规划中重点研究新业务对手机的要求， 引导其他手机厂商的生产。是实行手机补贴，让用户但必须在其网络上使用； 二是提前在其子三是通过其代理店销售手机。 由于韩国政15%，因此，SK电讯与终端SK电讯与终端制造商的合作主要有 3种形式: 用较少的钱购买有新功能的新型手机， 公司生产的手机中推广一些新的应用； 府规定运营商自身生产的手机不得超过市场份额的 制造商的合作采取了图 3所示的合作模式。SK电讯与终端制造商的合作与NTTDoCoM类似，独特之处在于其在手机定 制上能做到以客户为导向， 有利于运营商和终端制造商的双赢。 而手机补贴

7、和分 期付款则有利于移动互联网业务初期的发展， 使运营商、 终端制造商和用户之间 形成良性互动。2）与内容服务提供商的合作模式SK电讯基于CDMA1X2.5G）联合SP开发并推出了融合了有线与无线网络服 务的品牌一NATE（见图4）。目前，NATE.com已成为韩国顶级门户网站。随后， SK电讯又推出了 3G业务平台“ June”，目前SK电讯在June品牌下提供音乐、 电视、电影、动画、体育/娱乐、游戏、手机装饰等几大类业务。SK电讯与内容 服务提供商的合作模式如图 5所示。SK电讯在与内容服务提供商合作方面有如下特点：一是仅与主流CP/SP合 作，其他CP/SP如要提供业务必须与这些主流

8、CP/SP合作，从而提高了管理效率， 节约了人力成本；二是信息使用费由内容服务提供商决定，SK电讯仅收取信息使用费的 10%作为代理费，调动了内容服务提供商的积极性；三是定期对具有 高访问量或开发出独特内容的优秀内容服务提供商进行奖励， 推出了一系列针对 CP/SP的奖励和培育措施；四是对与其紧密合作的CP/SP在资金和人员上予以支 持，以扶持有实力的CP/SP,缩短新产品开发周期，防止优秀 CP/SP流失，使运 营商和CP/SP的关系更加紧密，由此形成良性发展格局，促进CP/SP稳定快速发 展。Vodafone 的移动互联网运营模式欧洲在移动通信领域居于全球领先地位， 移动用户普及率全球第一

9、。 在移动 数据业务方面， 欧洲运营商大多很早就与各种专业内容服务提供商、 专业技术提 供商以及可以提供业务平台的网络设备提供商合作， 开发的移动数据业务灵活多 样。全球知名的移动运营商沃达丰 （Vodafone）与终端制造商的合作不像日韩运 营商那样参与手机的标准制定、 设计开放等环节， 而主要是在市场营销层面， 其 合作过程也是合作模式的转变过程。2005年以前，包括Vodafone在内的众多欧洲移动运营商在向移动数据业务 领域进军的过程中，大多选择了独立经营而非与第三方供应商合作的模式。 当时， 运营商感觉自己完全有能力独立包揽从互联网接入到内容供应在内的所有移动 数据业务环节，根本不需

10、要与包括内容服务提供商在内的第三方合作伙伴进行合 作，并认为这种模式有助于其独享全部移动数据增值业务收入， 实现利益最大化。 但实际上， 由于受内容供应数量与质量、 营销力度与市场覆盖面等多方面因素的 制约，欧洲移动运营商最初钟情的这种“肥水不流外人田”的围墙模式很难获得 成功，这也是大多数欧洲移动运营商的移动数据业务迟迟不见起色的一个重要原 因。在这种情况下， 部分欧洲移动运营商不得不摈弃这种看似可以实现利益最大 化的模式，转而开始考虑与第三方供应商合作的策略。欧洲头号移动运营商 Vodafone集团等相继宣布与雅虎、Google、eBay等第三方合作，并推出了基于 移动电话的广告服务或捆绑

11、式移动宽带服务。 作为一个曾经专注于移动通信业务 的运营商，Vodafone明确提出要“把内容从互联网向移动转移”，并确立了成 为一个移动、宽带和互联网公司的目标。到目前为止，大多数欧洲运营商（包括 Vodafone 在内）现在做的只是把互联网上现有的东西转移到手机上， 但 Vodafone 正在开展“拆墙运动”， 即“为移动创造”进行积极尝试， 并且搭建了一个开放 式平台 Betavine ，以吸引合作伙伴、开发商、客户共同进行业务开发和互动。 在 Vodafone 的移动互联网战略中，“为移动创造”才能使移动互联网的价值变 得无限大。终端制造商进军移动互联网诺基亚公司于 2006 年提出向

12、移动互联网转型，并为此展开了战略布局。此 时，其竞争对手已经不是摩托罗拉和三星，而是苹果和Google。诺基亚提出的解决之道是再次转型， 即完成从传统移动终端设备制造商向“以互联网为驱动力 的、以提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转型。 这次转型并不是以抛 弃手机为代价， 而是利用其目前在手机上的优势迅速在移动互联网领域布局 （见 图 6 ）。苹果公司于2007年6月推出OSX系统iPhone手机，将手机的现有功能、计 算机功能、 iPod 功能集成，并把很多软件内置于手机中。这样 iPhone 手机用户 就可以使用多种信息通信业务，比如相册管理、视频、音乐播放、HTML!子邮件、Saf

13、ari网络浏览、Google maps、天气预报、股票信息、日历、SMS短信、便签、地址簿、 可视语音信箱等。 苹果公司以终端制造商的身份正在逐渐主导移 动互联网产业链，开启了全新的3C商业模式。其建立和主导的是以iTunes服务 为核心、以 iPhone 为终端的无线 3C 价值链，意味着终端制造商将向服务和内容 运营商的方向转型（见图 7）。Google 打造移动互联网产业链如果说苹果和诺基亚一样是从终端进入移动互联网市场的， 那么，没有硬件 资本的谷歌（Google）则是通过向手机厂商和软件开发者免费派发开源的 Android 操作系统，进而笼络上述两者共同打造移动互联网产业链进行盈利的 （见图 8）。免费、开源的平台吸引了众多手机厂商和软件开发者参与其中，与 Google 共同完成了移动互联网产业链的基础打造工作。据统计，目前 Android 系统已在 49 个国家的 34 个手机平台上使用，随着具有 Android 操作系