对标管理经典案例

1、对标管理经典案例美孚石油（Mobil） 公司是世界上最著名的公司之一。在 1992年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问 了服务站的4000位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有 20%的被调 查者认为价格是最重要的。 其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务， 二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国 内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、 微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的

2、标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全 美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即 F1赛车。 但美国人不玩F1,它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛 （Indy500） ,而潘斯克公司就是给 “印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印 地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘 斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔 细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服， 分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部

3、分归功于电子头套耳机的使用， 它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个 团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品； 服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误 认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比达第茨说。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉- 卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工

4、们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴因为你记住了他们的名字。”全美公认的回头客大王是 “家庭仓库”公司， 于是安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人群。安抚小组的调查改变了美孚公司

5、以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工， 使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。万科：紧跟领先者最初的 10 年里， 万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个 10 年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重

6、要地位。一次公司内部会议上，万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一 Pulte Homes 公司作为新的标杆企业。新标杆精神之一：关注投资者利益就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢”相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不假思索地回答。2003 年度， 该公司营业收入是万科的12 倍， 利润接近万科的10 倍， 净资产收益率则约为万科的倍。经过认真分析，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三， 在资本市场运作及公司

7、融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向 Pulte Homes 公司看齐时的一项主要指标。新标杆精神之二：细分客户市场20 年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。对进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往

8、是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高， 借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。迄今，万科已成为全国性知名品牌，而 Pulte Homes公司全美市场占有率 高达4%,能做到这一点，体现了 Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面 把握和积极渗透的能力。与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、 低档房的状况不同，美国房地产已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商。万科已经注意到，中国现在60 岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带

9、来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes 公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。郁亮坦言，在不断变化的市场环境中，确立 PulteHomes 公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10 年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。施乐：复印机的标杆管理施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。早在 1979 年，施乐公司最先提出了“ Benchmarking ”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980 年扩展到整个公司范围。施

10、乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5 阶段、 10 步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。施乐公司的5 个阶段、10 个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。（ 1 ）规划阶段1. 确定标杆管理的内容。施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。2. 确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司富士 -施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。3. 搜集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目

11、标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。4. 2）分析阶段1. 确定目前的绩效差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。2. 确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。3. 3）综合阶段1. 交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了 400, 000, 000人小时，投入了 12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。2. 确立要实现的目

12、标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20 世纪 80年代初的5000多个削减到目前的 420个。不合格零件的比率从 1980年的10%。下降到目前。， 6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980 年的 39 个星期下降到8 个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。（ 4）行动阶段1. 形成行动计划。必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。2. 实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。3. 重新标杆管理。如果标杆管理没有