供应链管理复习资料

1、名词解释1、JIT （准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一 切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。2、ERP （企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。3、 供应链管理环境 :是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构,供应链企 业之间通过因特网或 EDI 传递有关信息 ,每个结点企业都有自己的网站 ,企业与企业之间有着 一定的运作协定 ,相互之间已形成一种合作伙伴关系 .4 、延迟化策略 重新设计产品

2、和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟的策略。5、ABC 分类管理法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A 类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。6、牛鞭效应：是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。 这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。7、ABC 库存管理法：将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A 类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。8、ECR （有效客户反应）：以满足顾客要求和最大限度降

3、低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。9、供应商管理库存 （VendorManagedInventory,VMI） ：是供应链管理实践的一种 ,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。10 、绩效评价标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施 等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较， 分析这些基准企业的绩效达到优秀水平 的原因，在此基础上选取改进的最优策略。11 、供应链管理：指对供应商、制造商、分销商和物流者等各种经济活动有效的开展集成 化管理，

4、以正确的时间、数量、地点进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化 并提高消费者满意度和服务水准的管理方法 。简答题1、简述供应链的类型有哪些？答案要点：（ 1）企业内部供应链； （2）产业供应链或动态联盟供应链； （3）全球网络供应 链。2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？答案要点：（1）直观判断法； （ 2 ）招标法；（3 ）协商选择法； （4 ）采购成本比较法； （5） ABC 成本法；（6）层次分析法； （7 ）神经网络算法。3、简述库存管理的核心问题、宗旨和目标？答案要点： 库存管理的核心问题是库存控制。 库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下 尽可能的降低成本。4、简述业

5、务外包中存在的问题？答案要点：（ 1）可能会增加企业责任外移； （2）挫伤员工工作积极性； （3）知识产权问题； （4 ）外包企业的忠诚度问题； （ 5 ）外包商选择问题。5、简述供应链战略管理合作关系的特点？答案要点：（1）个体的优秀性； （ 2 ）相互依赖性； （ 3 ）信息共享； （ 4）共同投资； （5）制 度化。6、简述供应链管理的目标？答案要点：（1）高效率反应；（2）实施营销整合； （3）降低不确定性；（4）有机结合物流、 信息流、资金流。7、简述供应链集成所面临的问题有哪些？答案要点：（ 1）难以形成统一的标准； （ 2）跨企业的安全性的问题； （3）难以和企业内部 的信息系统

6、集成8、简述企业持有的库存按库存的目的进行分类可以分为几类？答案要点：（ 1）周转库存； （2）保险库存（安全库存） ；（ 3 ）季节性储备。9、简述物流组织发展的三个阶段？答案要点：（ 1）传统物流管理组织结构； （2）物流功能独立的组织形式； （ 3 ）一体化物流组织形式。10 、简述供应链物流管理的基本策略？答案要点：（ 1）建立集中型物流系统； （ 2）缩短供应链； （ 3 ）采用延迟供应机制； （4）实行拉动型的供应链。11 、简述供应链管理的特点有哪些？答案要点：（ 1）以满足顾客为核心； （2）新型合作竞争理念； （3）以现代网络信息技术为支撑12 、简述客户管理管理的基本目标？

7、答案要点：（ 1）研究用户和市场，是企业的目标市场更明确；（2 ）解决如何提供更快速和优质的服务， 以吸引和开发客户； （ 3）通过客户研究， 确定企业的管理机制和管理内容； （4） 通过对业务流程的全面管理，降低企业的成本。13 、简述供应链管理体系下物流管理的特点？答案要点：（ 1）整体性； （ 2）提高了物流系统的快速反应能力； （ 3）增进了物流系统的无缝连接；（4 ）提高了顾客的满足程度； （5）物流服务方式的多样化。14 、简述供应链战略联盟按照联合的职能分类可以分为几类？答案要点：（ 1）资源补缺型供应链战略联盟； （2 ）市场营销型供应链战略联盟； （3）联合研制型供应链战略联

8、盟。15 、简述 ABC 分类管理法？答案要点：ABC 分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比的大小为标准，划分为 ABC 三类。 A 类：品种及数量少，而占用资金多的项目；B 类：品种数量较多，比较值钱的项目； C 类：一些零碎的、种类很多，但不值钱的项目。16 、简述供应链体系的设计策略？ 答案要点 :（1）基于产品的供应链涉及策略； （2 ）基于成本的供应链设计策略； （ 3）基于多 代理的集成供应链设计策略17 、简述外包业务的主要类型？答案要点 :（1）生产外包；（2）研发外包；（3）营销外包；（4）人力资源外包； （5）物流 外包；（6）信息技术（IT）外

9、包。18 、简述 ABC 分类管理法？答案要点： ABC 分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比 的大小为标准，划分为 ABC 三类。 A 类：品种及数量少，而占用资金多的项目； B 类：品 种数量较多，比较值钱的项目； C 类：一些零碎的、种类很多，但不值钱的项目。19 、简述供应链物流的主要运作模式？答案要点 : （1）传统自营物流模式（第一 /二方物流模式） ； （2）功能性外包物流模式； （3） 第三方物流； （ 4）第四方物流。20 、简述业务流程再造的实施前提？答案要点 :（ 1 ）人员再造； （ 2 ）技术再造； （ 3 ）组织再造； （ 4）文化再造。

10、21 、简述企业实施供应链的四个阶段？答案要点： （ 1）企业内部功能部门的整合； （ 2 ）企业内部全面协作； （ 3）企业同外部伙伴 协作；（ 4 ）企业同合作伙伴之间的价值链协作。22 、简述供应链管理主要涉及的四个领域？答案要点：（ 1）供应管理； （ 2）生产计划； （ 3 ）物流管理； （ 4 ）需求管理。23、简述JIT采购的作用及意义？答案要点： （ 1）大幅度减少原材料和外构件的库存；（ 2）提高采购物资的质量； （ 3）降低原材料和外构件的采购价格。24 、传统的生产计划与控制模式和供应链管理模式的差距有哪些体现?要点： 1）传统的生产计划与控制只注重生产部门，企业的各部门

11、之间是相互独立，信息不 能很好共享，因此制定的生产计划不准确，不合理。2 ）供应链管理模式下的生产计划与控制注重内部各部门之间的衔接，企业外部上下游之间 的联系，能力匹配，信息共享，因此制定的生产计划具有弹性，更合理。25 、绩效标杆中战略性标杆强调的是什么？1）竞争对手强调什么样的市场？2）竞争对手是什么样的市场战略？3）支持竞争对手市场战略的资源水平？4）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？论述题1、论述供应链战略合作伙伴选择中，选择供应商时应考虑的影响因素？答案要点：（1 ）供应商有无企业所需的核心竞争力； （ 2）供应商有无合作的意愿和诚意； （3） 供应商目前的运营状况； （ 4）供应

12、商过去的业绩好坏； （5）是否能与供应商进行有效的交 流和信息共享。2、论述供应链物流管理与传统物流管理的比较？ 答案要点：共同点：都是对物品的实体移动，包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加 工、信息处理等活动进行管理。不同点： （ 1）范围不同，供应链物流管理是整个供应链的 物流活动，传统物流管理是单个企业的物流活动；（2 ）难度不同，供应链物流管理难度较大，而传统物流管理难度较小； （ 3 ）环节不同，供应链物流管理环节多，涉及供应链所有 成员，而传统物流管理环节少，通畅只限于单个企业；（ 4）效益不同，供应链物流管理是供应链物流的优化，效益巨大，传统物流管理是企业内部物流优化，效益不

13、如前者。3、论述供应链管理与企业业务流程再造的关系？ 答案要点：供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系： （ 1）信息共享； （2） 风险共担；（ 3 ）利益共分。从以上三点可以看出，企业业务流程再造与供应链管理是密不 可分的， 业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大、 更强的促进作业， 才能有 效地形成企业的核心竞争力，产生竞争优势。4、论述实施供应链管理的意义？答案要点：（ 1）供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间；（2）供应链管理可减少库存，降低成本； （3）供应链管理可提高产品质量； （4 ）供应链管理可使企业组 织简化，提高管理效率； （ 5）供应链

14、可以从经营战略商加强企业的竞争优势。 5、论述供应链合作关系的重要意义？ 答案要点：与供应商建立长期的战略合作伙伴关系， 选择优秀的供应商作为供应链合作伙伴， 对制造商来说， 会取得竞争战略优势， 因此制造商与供应商建立战略合作关系有着非常重要 的意义：（ 1）提高顾客满意度； （2）提高响应速度； （3）增强企业的核心竞争力； （4）减 少不确定性，降低成本。案例分析1、惠普公司全球打印机市场享有盛誉。 该公司生产的台式喷墨打印机系列 （ DeskJet 系列） 的供应商、 制造商、 配送中心、 中间商和用户一起构成了原来的供应链。在打印机制造工艺 方面有两个关键阶段： 一是打印机电路板的安

15、装和调试， 包括应用程序专用集成电路打印头 驱动板等核心电子部件。 二是打印机的总体安装和调试， 包括发动机、 电缆、 外壳以及齿轮 配件等其他部件惠普公司供应链的 5 个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共 需 6 个月。而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实 现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。 比如电压， 各地有的要 110V ，有的却要 220V 。 惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品， 即工厂为各地区性市场生产打印 机，再加上与需要地区一致的电源插头， 变压器以及用当地语言写成的说明书， 统一包装后 发往目的地。结果是，尽管打

16、印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。 为了满足不同国家和地区的需求， 批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存， 但是打印 机行业竞争激烈， 中间商都希望保持较少量的库存， 这个矛盾非常明显。 特别是在欧洲和亚 洲，因为那里的标准较为复杂。因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。 基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后， 直接发往各批发部门， 批发部门再将打印机和当 地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。其结果是，为了满足 98%的定货服务目标，原方案需要维持7 周的成品库存量。按照现有的规模， 一年可以节省 3000 万美元。 而新方

17、案只需要 5 周的库存量， 另一方面来自库存价 值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加， 通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。 值得注意的是， 地区化方案对美国本土并 不适用。 由于美国适用的标准统一，批发部门若是重新开箱，加入电源线，变压器，说明书，再重新 包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。由此可见，供应链的改进潜 力是很大的，合理的供应链将大大地提高企业的竞争力。问题：从供应链管理的角度评价以上 HP 供应链的优化方案。答案要点：（ 1）业务流程重组： HP 供应链通过业务流程重组，进行资源整合和资源优化， 最大限度地满

18、足企业和供应链管理体系高速发展的需要， 业务流程重组关注的要点是企业的 业务流程， 并围绕业务流程展开重组工作， 以达到降低成本和提高效益的目标， 业务流程重 组是供应链管理的重要内容。（2 ）供应链策略：案例中提到的打印机作为一种功能型产品，生命周期长，不经常更新换 代，竞争激烈，边际利润较低，而且处于其生命周期中的成熟期，可以充分利用延期制造， 消费点制造等供应链策略来改善服务，减少库存。（3 ）供应链核心企业：核心企业除了能制造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键 性业务工作外， 还要调整好整个从供应商，制造商，分销商直到最终用户之间的关系， 控制 好整个增殖链的运行。做到供应链的统

19、一协调。所以 HP 供应链的组织结构应当是围绕着 HP 来构建。（4 ）供应链合作伙伴： HP 企业管理涉及到企业之间的相互往来，力求理解和满足顾客要 求，提供更为贴切的服务与产品。因此 HP 和供应商达成了长期共识， 建立长期的供应链伙 伴关系，以促进双方目标的实现。（5 ）供应链管理创新：供应链管理的策略和方法不是一成不变的，一定是与供应链的现状 和发展密切联系的， HP 的地区化方案对美国本土并不适用。需要另行设计方案就是最好的 佐证。因此供应链管理的理论，方法和技术都需要不断的创新，才能达到更好的效果。2、Wal-Mart 把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家） ，

20、由生产厂家 Wal-Mart 的 流 通 库 存 进 行 管 理 和 控 制 。 即 采 用 生 产 厂 家 管 理 的 库 存 方 式 （ Vendor-managedInventories简称为 VMI ）。 Wal-Mart 让供应方与之共同管理营运Wal-Mart 的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对 POS 信息和ASN 信息进行分析，把握商品的销售和 Wal-Mart 的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以 ASN 形式传送给 Wal-Mart ， 以 多 频 度 小 数 量 进 行 连 续 库 存 补

21、 充 ， 即 采 用 连 续 补 充 库 存 方 式 （ContinuousReplenishmentProgram简称为 CRP）。由于采用 VMI 和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少 Wal-Mart 的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。 另外， 对 Wal-Mart 来说， 省去了商品进货的业务， 节约了成本， 同时能集中精力于销售活 动。并且， 事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这 些为 Wal-Mart 进行价格竞争提供了条件。试分析 Wal-Mart 采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。答案要点：Wal-Mart 采

22、用的是快速响应法（QR）供应链管理方法。Wal-Mart 的实践显示， QR 是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用 EDI 等信息技术， 进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品， 以实现缩短交纳周期， 减少库存， 提高顾客服务水平和企业竞争。3、戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得 环节。戴尔公司的销售模式为直销， 不通过中间商或分销商来销售产品， 而是直接面对顾客， 它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。 因此， 其生产环节便成为顾客订购环节 中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴

23、尔公司的生产哲学是“每单定制”，生产模式是“大量可户化运作” 模式， 这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上 的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为 264 次，而戴尔公司本身只保持不超过 6 天的库 存。来自全球范围内的 5060 家部件供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州 纳什维尔市的两个生产工厂提供部件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反 应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理，位于佛罗里达州迈阿密的 RyderIntegratedLogistics 公司承担了这项物流服务， Ryder 公司的主要任 务是管理供

24、应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans 的信息管理系统进行补货， 为戴尔公司生产工厂管理运作库存， 使戴尔公司在销售运作中的产品预测Ryder 公司开始， Ryder 公和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至 司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中， 从面为 DELL 公司带来了巨大的 增值。问题：1 、供应链上存在有推动流程和拉动流程， 请问这两种流程分别由什么条件启动的？ DELL 公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时存在则两种流程的边界在哪里？2、 DELL 公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？答案要点：1 、推动流

25、程是由对顾客订购预期的反应启动的；拉动流程是由对顾客订单的反应启动的； DELL 公司的供应链上同时存在有两种流程， DELL 公司在其原材料、零部件的获了取 环节中不依据顾客订单确定原料订购， 而是预测顾客需求， 并据此补充库存， 这是推动流程。 DELL 公司在顾客订购与生产环节中的所有作业流程都是由顾客订单启动的， 这是拉动流程； 这两种流程的边界是计算机组装生产线的起点， 计算机组装前的所有流程是推动流程， 计算 机组装过程和此后的所有流程是拉动流程。2、 DELL 公司可以减轻订货及监视采购的负担，降低库存投资，可以实行零库存动作， 原判料供应有保障， 保证了顾客订购与生产环节的拉动

26、流程正常进和行； 供应商可以减少需 求预测的次数和需求预测的不确定性，减少物流成本，缩短交货时间， 改善服务水平， 降低 运输成本。4 、三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于 1994 年合并而成。年销售收入 140 亿美元。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产 品。由于化工行业供应链管理非常复杂， 每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划， 这 样，企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策， 以有效地实现贸易 交换以及商业伙伴之间地贸易均衡。 同时， 企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的 供应安排。企业利用这些信息，可以判断

27、是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求， 或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。试分析：三菱化工公司应如何加强供应链管理，才能实现上述目标？答案要点：对三菱化工来说，只有构建一条高度集成和完整的供应链，才能达到上述目标。为此，三菱化工应采取下面三个步骤来强化供应链管理：（ 1）建立一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划在内的供应链业务流程；（2 ）建立整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行； （3 ）建立与其相适应的物流模式。5、 中捷在不到十年的时间里，由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的十二大系列近 120 多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商，年销售收入达 7

28、 个亿，其发展速度不得不令 人刮目相看。随着形势的发展， 缝纫机的利润越来越小。 如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。 中捷特 色供应链是中捷保证产品质量，有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。重金投入打造供应链管理体系2000 年初，中捷决定投入打造自己的供应链管理体系。专家对当时国内一些软件公司开发 的供应链管理软件进行了梳理， 发现那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。 公司决定 自己开发，投入专项资金组织专家技术人员， 开始针对中捷已有的网络进行供应链软件开发。 经过一年的努力， 2001 年下半年开始投入使用，并不断进行完善，在已趋于成熟。 中捷副总经理徐仁瞬说， 供应链对成本进

29、行有效控制， 形成一个新的形势。 中捷总经理助理 兼物资部经理汪明说， 在保证缝纫机质量的同时， 也带动协配厂家的管理水平的提高， 公司 通过不断的努力， 以对供应商进行体系评价和对潜在供应商的评估， 建立起一套优胜劣汰的 管理体系， 成功地开辟了国内多数企业在成本控制上顾此失彼的尴尬， 使企业得以放心大胆 地轻松前进。与供应商建立战略合作伙伴关系与供应商建立战略合作伙伴关系， 是供应链体系很重要的一部分， 可以保证企业以最低的成 本，最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。 特别是质量控制方面，是企业与供 应商建立成为赢利的共同体的基础。如何有效地对供应商的产品质量进行控制， 中捷公司当初在开发供应链管理软件时， 就非常 重视从源头保证产品质量，汪明健举了一个例子说明，如某 A 类零配件厂家一个月内送了 几批货， 每次送来的产品波动情况， 在公司的管理软件系统上都有反应，