华为业务变革项目ISC学习资料

1、第一幸 为什幺要引入ISC?ISC： Integrated Supply Chain （集成供应於J的简称，是一种先我的管理 思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目将这种管 理思想在我国尚处于斯芽起步阶段，而在先战发达国彖科一些运作有效的跻国企业 集团，如：IBM （国际商用机器），NOKIA （诺基亚）、CISCO （思科系统），DELL （武余电脑），HP，惠普）等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流余统的设计 利运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方 面取得可观的成绩。在供应链实践中取得的成就，使人们坚信供应钱管理是叱入21 世纪

2、后企业适,应全球竞争的一个有效逢往。1.1、 企业的基本组应以及运作特征在深入介绍集成供应链之甭，需要对企业建.立一个初步认识。通常情况下所说的企业，是指制麦业，一般由工程（开发、试验J部门、供应 f条购、仓储）部门.生产（加工、装配.调试J部门，质量检测部门、市场销售 部门，运输部门、农户服务（技术交椅.维护、维修）部门，人事部门、财务部门 等组成。随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如 说有的企业没有负责开发的部门等等。下面以一个葡萄酒的酸爱过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。假设 现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要醵 透

3、的酒的度数,原料组成、醵酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责 准各；人事部门负责斛决各部门所需的人力需求；供应部门负责购关葡萄.,空瓶孑 等原料"部件并提供给生产部门叱行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部 门负责对酸透的酒的进行质量检除；这些酒通过销售部门卖给农户（枇发商、零售 商等J ;运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给家户；财务部门主要负责付效（给 供应商）.收救（从家户处J以及作好成本的跟踪.统计与分析工作；农户服务部 门将负责处理与农户间的如退货等方面的工作。企业部与物流粕关的部门间上下形成一个“供应-需求”关东，把部的这些部 门麻东起.来，就形成了企业的“部

4、供应'” O第2页，共3页1.2、 华力部供应健运作中存在的问题经过对现状进行申视，发现华为供应链在多个领域存在较大问题：首完，在销售方面发现的问题有：家户石史数据不全，市场销售信息不克 善,共享度低，合同免签后审等不规现象较为严重，合同评审环节多，不能快速响 应农户需求，合同中的承诺与实际不符，导玫家户抱怨增加等。其次，在需求管理与预测方面发现的问题有：订单到达生产部门之后很少 有预警信息，销售预测不准确，因此MRP就不准确，做需求管理科期测缺乏科学性 利工具。第三，在订单履行方面发现的问题有：得不到可靠的可承诺的供应能力(ATP)数据，发货日期与生产计划脱节，流程使用了许多系统，而

5、这些余统没有 集成在一起，竞程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，家户不能参地 了瞽订单执行状忐。第四，在可获得性方面发现的问题有：销售订单中的30 40 %是“急单”， 供应商供货周期长且不一致，许多农户化产品无标准配置，订单经常欠料装配，产 国间通用器件少，与关键供应商没有建立长期或喳伏侔关东，根本的问题是总周期 太长，物料可用性不被控制。流程。由于华的部供应链在多个领域存在问题， 使得供应链的整体运作效率第五，在MRPH余统方面发现的问题有：许多未经协调的工程更改单 (ECO5),销售预测准确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料 清单(BOM人工艺路线，劳动力等数据

6、不准，没有可执行的销售运营计划(S&OP )内部供应健供臂-二采购厂生产-运输货物原栩斗-、/ 开发 _ 销售客户还很低，一些反映供应链整体运作的指标，如合同及时齐杰交货率、库存同样率等 与业界领先企业相比差能很大。1.3、 供应性管理的兴起改支了企业免争的规则企业出于管理和技制的目的，传统上常象用的供应策咚是：对为其提供原材料. 半成品或本部件的其他企业一直象用投褥白文、投褥控股或兼并的“伙向一体化” （也称“垂直分工”;管理嫌式，即核心企业与其它企业是一种所有关余。如：福 将沌车公司首拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的沌车生垫；美国禁报 业大王拥有一片森林，专为生产新间用纸

7、提供木材。这种“大而全”，“小而全” 方式至今仍被不少国有企业象用。在市场环境粕对稔定的条件下，象用这种成咚是有效的，但是在科技迅速发展. 市场竞争日羞激烈、颜容需求不新变化时，“做向一体化”或唉显示出其无由快速 敛陡地响应市场机会的薄弱之处。实际上，一个企业如枭每项业务活动都由£己干， 势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何一个企业都不可能在所有业务领 战成为世界上录入出的企业。报有这种理想只会使企业陷入困境。企业在录终用户 市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会逆受损失。例如：幅符公司如枭 汽车销售不景气将会连带影响收场的羊毛销售以及其他粕关领域的业务，使企业全 面陷

8、入困境。在PC行业象军果也脑、王安也脑那样疣生产硬盘，又生产主板，还生 产监视器、操作亲统的企业现在已很唯赢得竞争。90年代以来，访身者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动 也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：请费需求的多样化发展退度越 泉越快；高新技术的飞速发展使户黑的生命周期越来挺短；户黑黑种的飞速妙龈； 直卢对交货期的要求越来越高；对产黑打原备的南里越来姬高；这些变化对企业参 与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想打运作模式已不能完金满足,质 量、低成本、快速响应农户需求的要求。因为在当看的市场环境里，快速响应农户 需赢得竞争的关键因素之一，而要做到快速响应

9、农户需求，仅靠一个企业所拥有的 褥源是不够的。在这种情况下，企业白然会将眼光投百企业以外，借助其他企业的 赛源达到快速响应市场需求的目的。国际上一些先驱企业拼弃了过去那种从设计到 制连再到销售都自己负责经管的微式，转而在全球闺与供应商、制造合作商科销售 商文立战喳合作伙伴关东，形成长期的战嚓藤盟，结成利益共同体。企业只抓录核 7、的东西：产品方向科市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，后至全部 委托其他企业加工，即所谓的外包(Outsourcing)。这样做的目的是利用其他企业的 褥源促使产品快速上马，避免白己投褥带来的基文周期长等问题，赢得产品成本、 高质量、早上市诸方面的竞争优势，务

10、合作各方带来收益。这是新的时代.新的竞 争环境下的合作热点，以福将沌车为例，在推出新车Festival,就是采取在美国设 计新车，在日本的马布达生产发动机，由国的制麦厂生产其它零件"装配，录后再 运往美国科世界市场上销售，Festiva从设讨、制麦、运输、销隹采用的就是“横向 一体化”的全球战咚。“横向一体化”把企业的“部供应链”曲外延伸，形成了一条从供应商、合作 商到制造商再到分销商尹家户的贯穿所有企业的供应链。只有这条供应链上的所有 节点企业达到同步科协调运作，才能使链上的所有企业都能更益。于是便产生了集 肉供应健这一新的经营与运作模式"管理思想。在新的世纪，所有企业都

11、将面临更产收的挑战：市场及经管日益全球化， 颜家需求的日益多样化.个性化，新技术的发展速度更快，新产品开发唯度更大， 竞争更越激烈。企业必须做到在提高农户服务水平的同时降低成本，在提高市场反 应速度的同时给领表以更多的选择。总之，家户将拥有越来越大的权利，关注颁家 的卖除需求巳龙为企业运聋规则的原则打©标。随着工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业之间在 产品技术上的差别越来越小。竞争的主要方面已由产品本身转移到了伴随它的一些 外部服务上，如交货期.需求响应速度、农户定制化等。一个企业如果能够在更短 的时间为独家提供种类更多的服务，成本又不高于同行业其它竞争者，那

12、么它就一 定能立于不败之地，但这决不是仅靠单个企业的努力就能做到的。供应链上的所有 企业都面临类仞的竞争环境，在这样的环境下，供应链上每公企业只有与供应链上 各成员同立立更为会切的关条，才能极增强白身及供应链上的合作者的竞争优势。在新的竞争形势下，供应链管理逐,渐受到重视，已逐步成公司级的战咚。 现在企业先争巴畿不只是单个企业新企业之间的光争，而是企业所在的供应钱与供 应健之间的力争。最近十几年许多企业的实践也充分就明，能否有效管理供应链是 企业成功与否的重要标志之一。余例简介：应用供应依誉班的成功企业-WakmartWakmart （沃豪玛）百货公司采用强大的信息技术，建立配送中心，实 时超

13、市补货，摩存周转快。汉余玛已经在其赛产控制余统科其供应商如 Proctor&Gamble （全法公司，P&G）之间建立了我接的Internet链路。每次当次东 玛销售货物时，比如某住颜家在淡东玛超市购哭了一瓶轲柔（Rejoice；冼发新，在 顾家付款后，销售机制会白动触发P&G产品痒存的不足请束，通知P&G适时补货， 结果火火提高了家户满意度，因为产品存货总是相当充足。同时Wakmart公司象用完叱的管理方式一供应商管理座存（Supplier Manage Inventory, SMI）,其超市货架上的货物在售出之弟都属于供应商的库存， 由供应商负责管理，并专行

14、补货。象用这种管理方式的结果使得次东玛公司不需要 为货架上的商品期先支付褥金，而是先收到农户的付软，然后再付软给供应商。这 样，次余玛百货公司的现金周转天数为负40天以上！由于不会受到褥金等方面的限 制，派东玛公司发展双递，不断的新建连粮店，企业规模科业务不断犷大。在1999 年其管业收入达到1668亿美元，破财富杂志评为全球500强中的第2名，伍次于 通用沌车公司。息考题：1 .什么是健与钱之间的竞争？2、如何理斛“横合一体化”对提出供应链管理的影响？3 .华为为什么要实施JSC项目？第二幸、ISC范础知例2.1, BC的发展历在FC集成供应铳的发融是在管理思想，理念不新演战，以及信息技术的

15、飞速发展 并才日互融合后形成的。在20世纪60年代以骨，在企业管理中为了保证生产的稳定性，盛行的方法是通 过确定经济生产批量、安全库存.订货点，但由于没有注意区分独立需求"相关需 求的区别，象用以上方法并没有取得期望的效枭。60年代中期，出现了物料需求计 划(Material Requirements Planning,简称MRP),较好地解决了相关需求的管理 问题，此后，人们就一直探求更好的制造组织"管理嫌灰，出现了诸如制麦褥源计 划(Manufacturing Resources Planning,简称MRPII),准时生产制(Just-in-Time, JIT；,及精

16、细生产等新的生产方式。这时盛行的管理是全面质量管理(Total Quality Management, TQM),这些新的生产方式u科管理理念对提高企业整体效益科在市 场上的竞争能力确实作出了不可低估的贡故，爱就了战后日本等地经济的快速发转。战人20世纪90年代以后，威秀者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界 的经济活动也出现了以南未首有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞 争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全适.应新的竞争形势。同时 由于MRPH和JIT等生产方式都只是考虑到企业部赛源的利用，只关注本企业赛源的 优化利用，而在当时的市场环境里，一切都要求能够快速响应

17、农户需求，而要达到 这一点，仅奈一个企业的褥源是不够的。在这种形势下，新的管理思想与理念供应 链管理的出现促战了企业赛源计划f Enterprise Resources Planning,简称ERPJ的发 <o ERP是在MRPII的基础上发屐而来的。90年代初，美国Gartner咨询公司在总、结 MRPH的发展趋势时，提出了 ERP的机企。从此制造业的管理信息余统遂入了 ERP的 新时代，ERP着眼于供应链管理，在MRPII的基础上，增加了运输管理、项目管理、 市场信息分析.电子商务(e- Business)、电子数据 交换(Electronic Data Interchange, 简

18、称EDI)等功能。企业部的业务的管理改叱重视业务流程重整fBusiness Process Reengineering, BPR) , ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作 厂彖、用户甚至竞争对手都纳入管理的赛源中，使业务流程更加紧心地集成在一起。战人21世纪，科学技术科生产力仍将高速发展，社会、经济环境将发生百所未 有的变化，随着颜参威秀水平的不新提高，需求将继续趋向多样化、定制化、个性 化方曲发展，不确定因素将大火加强，企业面对的是更加激烈的竞争形势。面对一 个变化双速而只睢以预测的关方市场，企业之间的合作将会更加紧密，也只有紧密 的合作，才能在未来的市场竞争中占有一席之地

19、。供应番黑籽成为企业间登添集 成的林集。在管理方面，将不仅在企业部进行业务流程重整BPR,并且推动上下游 的合作伙伴遂行业务流程重整，同时全面应用电孑商务.电孑数据交换工具，引入 基于电孑商务的.先战的需求、计划科订单履行信息余统，使企业之间丈立起新型 的合作伙伴关宗，将合作伙伴间的能力集成起来，提,整个供应链的柔性，满足更 多的家户化定制需求，更有效地才录终家户服务，实现供应链上所有伏侔的利益。22 ISC的定义通过前面的介绍，在这里给ISC作出一个定义：ISC （Integrated Supply Chain,集成供应链），是由相互同提供原材料.零部 件、产品加服务的供应商、合作商、制造商

20、、分销商、零售商、颜容等集成起来所 形成的网络。集成供应铳的管理对象是贯穿供应链始终的“三流”：传念凌.物浣、春金 贰，供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和褥金流遂行设计、规划科控制。集成供应链管理的目标是实现供应科需求姓配，提高聋户满意度打降低总的 交易成本，并寻求两者之间的平御，即在满足服务小斗的同时，使整个供应链的成 本录小，并保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。供应链管理的最终发展，将周盖从供应商的供应商到顾瘵的顾家的全部过程， 包括供应商、合作商、制爱.分销、庠存管理、运输、仓储、顾凛服务等。（如图J供应链管理主要涉及对四个业务领域：供应、生产计划、物流、需求。供

21、应链管理是以同步化、集成的生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet /Intranet为依托，图统供应、生产作业、物流（主要指制造过程）.满足需求来实 卷的。供应链管理主要包括计划，合作、控制从供应商到用户的物科打信息。供应链管理关心的不仅仅是实物流在供应链中的流动，它还包括以下主要家： 战略性供应商和农户伙伴关系管理 供应链产品需求和计划 供应链的设计（全球节点企业、冻源、设备等的选择为定住） 企业部与企业之间物料供应和需求管理 基于供应链管理的产名设计与制爱管理、生产集成化计划、跟踪与控制 基于供应链的2户服务和物流（运输、储存，包装等）管理 企业间去金流的管理 基于In

22、ternet/lntranet供应链交互信息管理等2.3、 ISC卖北的8个阶段集成供应链（ISC）的关键是要连接企业的供应与需求，包括连接企业的供应 商、供应商的供应商科企业的颜容.独家的顾容。其最高境界是成供应链方面的 行业领先者，即文设世界级供应链。企业丈设世界级的供应链通常需要经办以下四个发展阶段：第一阶段：故4k采购新物浣。重点关注供应商选择与物流管理。从降低采购成本着手，并理顺物料接收 与分发环节，包括对4存、运输等环节进行管理优化。华为与IBM合作的集屿项目， 主要就是解决这个阶段上的问题。第二阶段：卖现部整体优秀。学习业界录佳实践，对供应链整体流程我行重新设计，把企业部各环节的

23、 运作有机的解条起来，改叱科提高企业部运作效率，注重流程的实用性科农户导向 性，更好地满足2户的需求。为适度新的竞程运作需求，组织文化方面的调整/IT工 具（如ERP条统等）的改叱是必不可少的。以上两阶段，主要依赖于企业部的努力，通常称作“部供应链”改叱阶段。第三阶段：或立供皮在网络。在企业部供应链集成以后，接下来企业将把供应链管理从到外延伸到供应 商、顾方以及合作伙伴那里，并最终将供应商的供应商，顾2的顾家都包括了我来。 实现整个供应链上的预测.计划、订单状态等信息的共享科透明，更有效地务供应 链上的用户服务，并达成整个供应链上的录佳的合作伙伴绩效，关注先进的成本模 灰狗流程的多样化，广泛象

24、用EDL也子商务等；第s阶段：成乃行业领先者。以录终施夺者的需求必奉引，并精细建立整个供应网络，主要关注的是供 应利需求的聚优连接，与关键供应商/关键家户遂行形成广泛的成嚓合作伏侔关东， 主要的IT应用是在intranet"internet的基础上建.立虚拟的信息余统。（如下图所示）发展阶段I、改善采购与物流II、实现内部整体优秀Ilk建立供应链网络IV、成为行业领先者关注重点库存、物流运输、订单 履行等运作环节流程重新设计、IT系统集 成、组织里构企业间相互沟通预测、 计划、用户服务等信息关注最终消费者的需 求、网络的动态优化收益来源成本节约的杠杆效应全流程按优先顺序进行改 进最佳

25、的合作绩效供应搭网络优势、盈利 性收入工具运用注里:团队或部门优秀. 还未建立整体最优的衡 量标准利用标杆和最佳实践来牵 引，进行基于活动的成本核算建立衡量指标，数据信 息共享，实施电子商务在 intranet 和 internet 基础上建立的虚拟信息 系统指导原则利用成本数据、注重成 功融资的能力全局流程图描绘，建立共 识的相关业务规则先进的成本模型、按需 建立的差异化流程供应和需求的最优连接外部联盟优化与供应商合作从供应商中选择最佳合作 伙伴与关键供应商、客户建 立正式的战略联盟与关键供应商和客户进 行合资合作内部供应链阶段，主要还是在练内功！外部供应链阶段，注重发挥链的作用!2.4、

26、ISC的基本理念ISC的三个主要理念是：浣丝导向，伙伴关东与信息共享、以家户务中心。1J疏程导向产品科服务的价值是由相互连接的一处过程而不是孤立的功能来产生的。目前的供应恬用 寇：1 亘:J13-nS=tiF-HF=®=TST=*«M 25a* K”肥»的供应的从日南的运作来看，由于部门间存在很厚的“部门墙”，玫使相互间的沟 通、协调不够，每个部门只关注部门部业务，对粕关环节打录终的运作效枭关注不 够，爱成诘如信息共享度低、流程不扬.执行状态不透明、运作周期长等问题。单 个环节的优秀并不代表整个篇程的优秀，光程运作的录终结枭需要各环节的共同努 力"积极初

27、调与配合，供应链管理将这个规念在工厂推广并从工厂拓展到供应链里 处于下一层次的公司，然后，再下井展到供应链的录底层。录终打破所有职能部 门间的“部门墙”，实现竞程的真正集成。2）伏伴关东与信念共享伙伴关系五个要素为：姿源.承诺、或解、忍耐、沟通。伙伴关系可以理斛为 新型的颜家一供应商关东，是一种利女共享、风险关救的紧卷的战唉合作伙伴关东。 这种关东形成的原因通常是为了降低库存水不及供应链总成本，增强信息共享.改 善才日互同的文流，产生更大的竞争优势，以实现供应铳节或企业的财务状况，质量， 产量、交货期、用户满意度及业绩的改善和提高。战哆合作关东强调合作科信任， 即实现双方的赛源优势互补科对协议

28、、承诺的兑现，为立立利维持伙伴关余，还需 要加强伏侔间的理斛与沟通，对于伙伴暂时出现的问题，需要我行忍、对，并给予积 极帮助。集成供应链的优势在于合作伙伴间通过共享救据、传急等资源，使供应链上的企业 能够及时制定科调整生产第喳，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商 愿意粕互开放，并且希望在供应健中有及早介入的机会。通过共享上下游合作伙伴 的知盟布位睑，可提高供应链上的企业的管理水平，使集成供应健运作更有效。3）以家户处中心现代企业的经管策略和目标是要以农户为中心，从而获得利阔。目前家户的需 要正向多样化.个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应健的改进，才能更及 时地获取全面.准确的农

29、户信息，以快速的响应、更高的柔性科更低的成本来-最大 限度地满足家户的需求。只有关注录终家户需求，做到以农户为中心，才能更好服 务家户。供应商运作接收物流工厂运作交付物流渠道运作顾客需求思考题：1,什么是ISC?2、ISC的三念是什么？3、什么是供应链突麴的四个阶段？第三幸、ISC项q的特征31华为BC项日的目标ISC项目是华为我行的大型变革管理项目，毋IBM顾问组担任咨为顾问。华为ISC项目的目标是设计和实此一个以家户为中心的，成本景低的集成供 应链，并通过提高灵活性"快速反应能力来丈立竞争优势。KC项目的目标夜到三点：一是以家户为中心的集成供应链，这一点体现的 是ISC的三念之一

30、，也就是说实在集成供应链将重点关注聋户需求，提高服务水平； 二是成本录低，目南华为由于供应链整体运作小平低，因此成本很高，然而随着技 术的发展科竞争的加刷，必然导玫市场销售价格呈下降趋势，竞争的焦点录后将集 中到成本上，冷低供应链的运作成本是增加企业利泗的重要途及，供应链被看作“第 三利酒”的源泉；三是提高灵活性"快速反应能力，这意味着供应链各组成部分间 的集成度,，协调与同步性好，以及供应链整体运作周期缩短。3.2、 华为ISC项q的腾征：没有栈板当今世界，ISC的实践如火如茶，可不同的供需环境下的供应链模型区别 很大，而且很多企业（如CISC。，Lucent. IBM, HPJ也

31、是正在实施己的ISC项 目。从供应链的实践来看，供应性的设计必须与聋个企业的经,戌啧、户黑骑点、 裾4集道、供应集道、生产厂分布来此行，即根据蚤个企业的具体情况量身定做。 同时供应链的改我与业务运作睢以分开，也就是不能脱青实际业务，而在卖建室里 研究模板后推行，必须在实际业务运作中改战，在试运行期间，业务后至会出现例 退现象，这是供应铳实此的淮点之一。另外ISC作为管理思想理念与IT技术高度发展 高度融合的产物，强烈地依赖于IT的卖卷，没有粕应的IT余统，任何先进的供应链 流程都无法卖此。因此，我们没有现成可搬用的ISC模板，只能在基本的供应链理 念的指导下，以华为及其农户的现实为起立来开展项

32、目。ISC项目的闺，是在项目深入后经过三次才录后明确的：从开始泛泛的五个 关注目标，到理论上的九大业务领域，景后落实到符合华为实际的提个竞程：销售 加订单、计划"调度、采购、物竞管理、制造以及部分的家户服务。在第一阶段，IBM顾问还以第三方的身份对华为的农户做了访淡科调杳， 了斛华为在与农户的几个关键接触点（如合同族判，合同签订、交接货、工程安装. 备板备件维修.售后服务等J上的表现，以及家户的真卖需求"期望，经过整理、 分析总、结后的客户需求"期望作为ISC项目的重要输入。而在将来，随着华为业务的拓展，如销售渠道的发泉，地域上的广展，ISC 的业务模型将进行移植

33、，后至做新的广展从上可以看出，ISC项目的所有工作都是根据华为的现实和发展量身定做 的O3.3、 ISC项口的方柒论根据项目管理的三环横型，所有的业务运作问题都可归结到流程、组织、 IT三个方面。ISC没有模板，华为ISC根据华为特点遂行量身定做，因此ISC项目第一阶段 的工作开展从调杳华为的现状开始，直到提出华为供应链未来的文议，所有工作都 是紧紧闽绕华力的实际开展的。FC项目的IBM顾问通过二个多月的访淡、数据收集 科调杏，发现布总、结了华为供应镂的现状问题，并对它们做优先级排序"影响分析。 -最终把现状问题归结为流程、组织"IT三个方面。竞程问题分布在供应链的销售.

34、家户服务、采的、物流、计划与调度/制透等6个流程中。组织问题分为组织结构、 角色与职责、文化与沟通三个方面。IT问题体现在ERP、与农户有关的方面/底层 技术等方面。3.4、 ISC收发的谢f抽标新改进程度现在ISC项目已免成笫一阶段的工作，通过对现状的了解、调杳、分析科总 结，我们对FC项目将带来的一些潜在的收益有了更清晰的认识。对FC成功度的最 终衡量是楼股贯穿于全流程的衡量指标来做的，基本的衡量指标主要有8个：农户 满意度、虚存周转率，总成本"订单到发货的提前期。结合业界的改战实践利华为白看的现状以及未来的改选潜力，对应每个衡量指标的绩效改迷程度预计如下:统政次进程度客户满意度

35、15%-30%库存周转率发货绩效库存降低订单到发货的提南期订单履行周期时间30%-25%-60%50%总成本供应链成本降低25%-50%思考题：L为什么说华为的ISC没有现成的模板？2、%什么华的ISC不提业界最佳？3、ISC项目的目标是什么？第8幸、ISC项q的阶段进展4.1、 ISC项0的主要阶段和任务FC项目从1999年11月开始启动，整个项目分为三个主要阶段：关注阶段、 发明阶段和推行阶段。关注,阶段从2000年1月开始，到2000年11月结束，主要任务：首先.完成对华为供应链运作现状所存在的问题进行访淡、调杳，从较高 层面上分析总结出华为部供应链的问题，并找出问题之间的关东。其次.华

36、必ISC的目标是立立以农户务中心的集成供应链，因此，在设计 供应链时必须考虑家户需求，通过农户需求调杳，了了家户对与华为接触点上华 务存在的问题打家户的真实需求"期望，输入到BC项目中，作为未来供应链设计的 依据之一。第三，对现状问题和客户需求叱行详细的分析，诙别潜在的该叱领域打机 会。第囚，针对现状问题以及从端到端的焦度对未来叱行高层面的设计，计出 高层面的流程，并提出改进丈议犯行动，隹望未来的潜在收益。发明阶段从2001年1月开始，通过成立8个任务组（Task Force；来开盘 发明阶段的工作，频计这一阶段持续到2002年中期。 发明阶段的主要任务是对未 来的流程遂行详细设计，

37、并确定新竞程的角色和职责，提出组织变革要求科IT需求, 然后先在局部（如某个产品线、或某些区域、或某些家户、或某些供应商等）进行 忒点，取得成功后作好横板固化，作好全面推行准备，制定推行计划。推行阶段的起始时间与发明阶段基本一玫，即发明阶段工作与推行阶段 工作在时间上有部分重合，这就是所谓的“边发明.边推行”思路，等到发明阶段 结束时才正式战人全面推行阶段。这种思路主要是有ISC项目的符点决定的，因为ISC 的改叱必须在业务运作中进行，那么当未来的一些竞程在局部试点取得成功，经过 评审后即可在全公司囹进行推行。4.2、 关注阶段龛扇的主要活动在关注阶段的南半段，通过对华为现状及农户需求进行调杳

38、.分析，并从 流程.组织及IT三个角度遂行分析，归纳出华为现状存在的78个主要问题，其中凌 程问题52个、组织问题12个、IT问题14个。52个流程问题中分布在供应铳的销售 与订单履行、家户服务.象购、物竞、计划与调度和制透等6个流程中。12个组织 问题分为组织结构.角色与职责、文化与沟通三个方面。141T问题体现在ERP、与 农户有关的方面打底层技术等方面。关注阶段的后半段：对已确定的78个ISC问题遂行深入分折，对照业界最 佳实践，针对华为供应链的未来提出24个高层面的流程改我延议，以及组织丈议 科IT延议，并设计出未来华为供应链的高层面的流程。4.3、 ISC项©的国新边界l$

39、c项目作为一个项目，有一定的时间限制打相度的目标，因此项目的闽科 边界确定非常重要。如果期望一下子箸决所有供应链问题，确定一个非常大的闽， 杷所有与供应有关的都扯进项目，由于密源F艮制等因素，将导玫项目无头楼期完成, 也就达不到录初的预期效果；同时如果闺太小，把项目成功的一些关键依赖的先决 条件忽略，也会影响ISC项目的实施。经过对华为的业务的详细理斛以及与华为高层 领导多次沟通确认，FC项目的闽确定重点关注市场发布以后的产品的供应链管 理，确定ISC的未来流程柩架，涵盖销售订单，客户服务，计划调度、采购，物流， 制透等6大流程，其中销售订单流程有一部分不在ISC项目囱之，边界是合同灰灯， 合

40、同淡判后的家户拜访，技术交竞争工作在ISC项目面之外，FC项目包含的是从合 同夜判开始到合同评审、合同签订科订单处理的过程；对于农户服务竞程，大部分 不在ISC项目闽之，伍有工程勘测与工程设讨在ISC囹之，边界就是工程勘测与设计， 家户服务：;克程向ISC项目输入工程勘测与设计，ISC项目向农户服务流程输入发货信 息。由于农户服务篇程基本不在ISC项目闽，有时称FC项目的闺为五大流程。4.4、 ISC各流丝的问题上改进方向1J楮售与订单流候现状：销售人员在做承诺时，往往没有考虑生产部门的能力，玫使每月签订的合 同中有大量急单，导玫订单不能楼承诺执行。订单状态不透明，销售人员无法直接 了斛订单/

41、合同执行情况，农户因不能及时了解订单的状况而产生不满。 在产品配 置方面，由于缺乏R&D的支持，导致订单错误件，招玫农户投诉。与制透产品的周 期粕比，从接单到录入花去的时间太多，爱成订单履行周期过长。改叱方向：叱一步完善余统的功能，建.立统一信息平台，杷。rade条统延伸至办事处, 4育售人员科家户提供有效的ATP （供应承诺能力）和杳询订单状杰的功能，增加 销售人员对订单在生产环节的可视性，以对农户的需求做出正确.快速的响应。引 人集成销售配置器，研发提供更多可选的标准配置，提高订单配置准确性。另外， 提供基于Web的产品配建能力，让2户有更多选择，将大大提高家户的满意度。优 化现有

42、的合同处理流程，减少处理层次尹步膝，以缩短现在的订单处理周期，提高 我们产品的竞争力。2）制版流程现我：由于缺少部件，订单经常只能部分组装，导玫产品的延期发货或不齐套发 货。各库存组织之间的可视性爰，手工转库频繁。由于优先级、赛源科计划的问题， 半成品很睢满足每条产品线的需求。对半成品项目实行MTS （Make to Stock,面向 庠存生产）的策略，目的是缩短总体的订单履行周期，导玫半成品库存积压。改进立向：改进物料供应的各个环节，保证生产过程中物料的可获得性。对现有的MRP H余统进行完善，改叱组织间的关东，提高计划的质量。设立正确的优先级，对有 限的褥源遂行优化组合，达到对褥源的-最佳

43、利用。对不同的产品选择不同的制造模 为,长期目标是，通过利用的秤的核订单制造（BTO）的制麦模式来提供柔性。3）采购凌程现状：物料专家团（CEGJ在研发早期阶段，没有充分介入对供应商的选择。器 件的供应商数量不一，有些器件的供应商太多，而另一些器件的供应商又太少，造 成器件的供应没有保障或者是器件的质量参差不齐，唯以对供应商进行管理。对供 应商缺乏有效的控制，仅利极少数供应商签订了正式的法议。现有的象购方法处理 步骤过多，使得处理成本提高。*进方向：从战咚高度立立起物料象购流程科供应商关东是华为供应链赖以立立的 “基础”的认例。与关键供应商丈立长期成哆合作关东，确保稔定供应。在早期设 计阶段就

44、让供应商参与到象屿与研发中，增加物料的可获得性。通过制定合格供应 商计划，可以对供应商叱行选择，减少或增加我们的供应商数量，并确定出关键供 应商，以便对他们叱行有效的管理，增加器件的可获得性。实此单一、顺场的流程， 提供电孑化的支持，加强自动化。把预测数据与供应商共享，让其及时了箸我们需 求的变化情况，做出及时的响应，提高物料的齐套性。优化现有的集购方法，减少 筑面的工作，使象购员有更多的精力投入到文立羡好的供应商关未上。4J畅凌蓍理浣丝现状：物料从接收到发料的周期时间较长，使得效率降低，影响了生产环节。火 量的瘴存存放影响了座房收发物料的效率打透成大量成本。改进立向：实现物流管理的伊调、同步

45、、4动化，通过条形码、标签打印，RF等技术 的应用，减少手工的键叁输入，缩短从物料接收分发整体的周期时间。定立起适当 的政第利程序改善对虚存控制，通过库位管理，提,瘴房的春吐量，使发料效率将 以提高。5）针划与黄度流程现状：对需求计划没有遂行管理，许多无法实现的需求落在了需求时间栏之。每 周进行一次计划的全重排，产生大量的例外信息，同时还需要对MRP结枭进行手工 调整。 没有执行S&OP （销售和运作计划流程）,主生产计划的有效性没有被正式 地执行，也没有反馈到S&OP中。在MRP1I系统外进行调度（通过DDK数据庠）， 加上对DDK数据庠没有很好的遂行维护，失去了信息的准确性

46、。*进方向：制定无约束的秒测，并集成到系统中。对每个产品为实行S&OP,通过S&OP 申视需求变化时带来的影响，并综合考虑当后的计划.施欠订单.物料科产能约束 等，传逅给生产部门一个可行的计划，保证高层业务计划转化为具体运作。对紧急 订单设定时间栏，阻止交货日期不能卖现的订单进入余统，以免影响当后的生产计 划安排，使传到制透部门的生产计划均是可行的。对MRP遂行重构，提高BOMJtem. 工艺路线等基砒数据的准确度，同时每日运行净改变MRP,减少例外信息的产生， 使得计划人员有时间来处理真正的问题。立立起一个集成的调度余统，完金在ERP 余统中进行调度，以满足所有下游的需求，提

47、,对订单/合同的可追溯能力。4.5、 组组和变革蓍整组组现状：组织结构层次太多，带来许多额外的业务处理时间及太多的决策点。角色 利职责不够清新，增加了流程的处理时间，使得业务重叠、效率低下。现有的业务 流程表明在各部门间明显缺乏沟通与合作。例如，销售科计划人员不能就各所需 的信息粕互合作：销售人员不能得到订单状态的信息，计划人员不能得到需求预测 的准确信息。改进方，：定立单一的、清断的组织结构和贯穿整个公司组织结构、跳越所有职能部门 的ISC业务流程。必须在新的流程中明确人员的角色和职责。例如，在物竞管理竞程 中，明确谁对库存负责，以斛决现存的弊端：即人人对库存负责，而一旦发生问题 后，就无人

48、负责的状况。需要在不同部门之间立立起正式的沟通柔道，高级管理人 员必须以身作则，使得合作成我们的工作方式。组织"变革管理将考虑斯的流程.组织结构和新的工作方式之间的藤条，以 及新的角色、职责与技能要求，作出差能分析，制定变革计划，进行必要的组织结 构调整，遂行知识与技能培训，引导把合作的文化转变为行动，广泛遂行团队运作， 以保证能够完金落实未来的改我文议。经常有这样的疑问：供应钱是现实存在的，ISC有什么不同？实际上，ISC 与传统的供应链的不同就在于这个“集成”上，而困睢也就在这里。工业化带来的分工过细，使得很睢保证塞个企业能一玫地关注家户满意利 成本的冷低，更不用说外部的合作了，

49、而集成就是要用一玫的价值取总把这些“碎 片”重新结成一个整体。为了克服这中间会遇到的阻力，项目从这个阶段就引入了变革管理：通过 变革准备度评估来确定变革管理的第咚；通过workshop等活动，转变呢企，帮助 重新认诙那些我们已经固化的错谖，如：重新看待伙伴关东；走与业务部门相结合 的道路，不闭门造车，通过 Quick Win等方式取得一些快速收益；通过食传科培 训，让更多的人理斛、关注和参与到这场变革中来。4.6、 n葛成IT现状：n问题主要存在于三个领域：0mde (MRPH)未统，家户关东管理交持、底 屋供应链技术。 A Oracle fMRPHJ余统方面：Oracle CMRPH)系统没

50、有放广 泛地使用，整个系统的数据准确度不高；除。racle外，还有一些数据存放在粕关部 门的其他数据4环境中，导玫了更多的数据孤岛，爱成了数据的不完整性；Oracle 外，还有其他应用余统处理数据，使得整个余统的信息没有集成起.来。在客卢关东 管理支特方面：家户服务时缺乏家户详细地址或产品配置信息，唯于追踪农户问题科需求； 没有合同管理工具，在销售人员打订单处理过程中存在许多合同变更，合同信息不 完整。在底库供应性技术方面：在流程的支撑方面没有企业级的工作流；目前有 两个支持数据库处理家户需求科问题，农户、合同状忐、发运等信息不完整，对知 识库的使用较少。改进方句：加强Oracle数据库的完整

51、性标准，改善供应镂信息流的数据质量。建.立一 个中心数据4Client/Sever构架，贯穿整个供应链，提供给用户一个与流程粕吻合 且一玫的IT支撑平台。加深对Oracle的MRPU余统的理解，充分利用它所提供的功 能，替换或集成非Oracle的应用系统到统一的Oracle环境中，对不能被替换而又与 供应链相关的余统要立立余统接。，确保ERP系统的集成。提供农户信息工具，以 便家户信息如合同.安装，配黑、详细地址、服务程序及石史记录等能够被集中地、 更好地处理尹初调。务销售人员及订单处理提供合同管理工具，用于管理合同，同 时提供合同忒排程功能，在合同对农户承诺之后，对生产能力，物料可用情况、发

52、 运日期是否能满足要求我行确认，从而增强对承诺的信心。企业级的工作流环境应 该与相关流程"数据一玫，确保单一的数据源利数据共享，使余统功能与粕关流程 配合一致。用一个集中的交椅数据4保存来农户利华为的所有问题"需求，提供 一个知诙瘴，存储各种问题的斛决案例，用于回应农户的需求科实际问题的斛决。 使知钳为整个组织所共享，从而为农户提供高小平.高质量的服务。ISC的实此依赖于H斛决方案的女椅，根据端到端的ISC模型的需求，IBM ，顾间经过考泰，确认Oracle ERP Rlli可以满足华为供应健的高层面需求。对应华为未来的l$C流程柩架，确定相应的IT架构。华为未来的IT架构

53、由APS （高级计划与调度余统J . i-Procument （曲子采购）.ERP （事物处理）"CRM （着 户关余管理）等模块组成，这些模块与流程之间丈立起对应关东，APS与计划调度 流程利物流竞程以及销售订单竞程的一部分粕对应，i-Procument与采购流程粕对 应，ERP与制爱流程相对应，CRM与销售订单竞程"农户服务竞程相对应。ISC对IT的高度依赖性是它突出的特征，ISC所覆盖的广沌的业务闽需 要集成，景终要反映到对应的IT余统的集成，从基础的ERP系统，到高级的决策 支持余统，要形成髡体的IT斛决方案。从日前的商用软件状况来看，IT集成的复 杂性仍然很大，而

54、且要求对业务科IT二个方面都要深入充分地了箸：FC不是靠 一套新的流程科规则就可以解决的，它在流程、组织.IT上需要有高度的集成性。可以说，录终实现的集成度将决定ISC项目整体目标的达成程度。4.7、 从SCOA评估中可以看到我们的现状新日版在ISC项目的关注阶段，通过对华为现状的调查和分析，IBM顾问从以下 十个方面对我们的供应健状况进行了评价： 市场/需求计划一主要是依据我们部对市场的认识，所用的救据主要是来源于 部，对市场/客户的明杳不足； 需求预测一月度预测基于真实的科石史的趋势，收集的数据缺乏全面性/可靠 性； 农户关注一能对家户的时间限制做出反应，可根据家户的需求进行“量身定做”；

55、 订单管理一销传人员只能依靠手工的方式，通过各个部门去了斛有关订单状忐 的信息；订单签订到录入需要的时间过长，占用了应该陟给制造的时间； 物料齐套性一日看我们的物料齐套性v 70%,而且较少关注物料齐套性； 供应商绩效一对供应商遂行不定期的评估，没有一个具体的评估标准或行动计 划；弃火多数供应商没有正式伊议； 物料/成本管理一重视对象购成本的降低，对价格的关注掩盖了与供应商建立合 作伙伴的重要性，缺乏和关键供应商的战哆伏侔关东； 供应商货期一货期太长，是钉单履行周期的三倍以上，而且大部分货期不确定； 供应商品质管理一对物科基本上实行全检，部分元器件是依靠供应商检杳； 采购订单管理一把MRP结果

56、产生的PR通过电孑竞传递给采购员，再手工下单。如果把每一项分为5个等级：差()、一般(2),中等(3),较好(4), 业界景佳(5)的话，那么,我们在绝大多数方面还只是处于差打一般的水平，只 有极少数达到了中等或接近较好水平，参见下图f其中，回图代表业界景佳在十个方面所处的位置，部的折发则代表华为的现状）。需求预测客户关注订单管理物料/成本管迦物料可获得性需求计划供应商绩效根据得出对现状的基本评价：在顾问所做的5分制的“供应镂评估”中， 我们现在只能得2分左右。而对于未来，根据业界的经酸，企业的ISC实践大改都要经石四步：从斛 决象购利物竞的问题开始，到实现部整体优化，再广展到外部丈立供应链网

57、络，直 至成行业领先者。反观目看的华为，处在第一步还未完全踩稔.第二步正要运出 去的时候，华为的ISC不看如最佳，定一个成为行业领先者的目标并不实在。因此 任总指出：“ISC的改战目标不要总是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要录实用 就可以了追求的目标不是世界级先进，目标不能太虚，太过于空泛，应垓实事， 立足于实际。”也许将来有一天我们会成为最佳，但今天ISC项目提出的是一个更坚实的 目标。从日看来看，关注阶段提出的未来ISC建议如果都能实现，华为的运作能 力的多个方面将得到火火改善。这些丈议并非好高驾远.，而是在理斛了华务的公司 战咚后，对可选的供应链改迷途役做出的符合现实发展阶段的取舍。这

58、些丈议考虑了与华为的战咚和市场关注的适.应性，这包括：为农户提供 农户化的产品，与农户.供应商.后至竞争对手延立成咚关东，通过多种制造模式 来提供柔性，缩短订单履行周期来实现对农户的快速响应，集中化的ERP系统提 供强大的IT能力，满足每个与家户的接触点上的家户需求，通过运作的有效性打 库存管理来提高财务绩效。这些丈议考虑了在日京的华为供应链发展小平上应该筹决的问题，对股其 他企业卖此ISC的经脍，提出了有挑战又有可实现性的敌我目标：相当于5分制 的“供应链机会评估”中的4分左右。各项供应银指标的改战幅度的确定也是如 此。思考题：h ISC项目主要关注哪5大类流程？2、您是怎样看待ISC的现状问题的？3、ISC的基本街量指标有哪些？靖举三个例孑4、ISC项目包括哪三个阶段？目看处于什么阶段？5、ISC关注阶段的主要工作是什么？6 . ISC项目的国是怎样的？7 .与业界最佳粕比，华%ISC现在处于什么小平？未来将达到怎样的小平？1,供应性管理 fSCM, Supply Chain Management是一种业务第咚，它通过对从供应到农户的产品/服务流及粕关信息竞的 录优化，来提升股东