上ERP是一次权力再分配

1、上ERP是一次权力再分配很少有人会将erp与权力联系在一起,但我在长期对那些已 经成功实现erp系统或曾是mrp大军中一员的企业观察了解后, 始终在我脑海中挥之不去的居然是权力 辆个异常刺眼的词.这一根本思想也使得本文的观点有些另类,但我想这种直指痛处的手法也许还是一方良药,所谓的不破不立 DD我愿意在我肆意行文的 尖刻中能为那些erp大潮的追随者留下一道血的印痕, 虽然我还不知道如何为他们涂上红药水一,erp的本质是一种权利再分配曾有无数多的报纸杂志和最新版本的工商治理书籍中对erp的定义于企业级的资源方案系统,是一个面向供需链治理 supply chain management的治理信息集

2、成,其中包含了mrp制造企业资源方案系统和bpr企业业务流程再造等内容. 还有许许多多的 概念和思想充满着这个本来就很混沌的市场.有很多的媒体作家希望给erp正本清源,但从目前的结果来看,由于商业利益的驱 动,erp的相关概念只会越来越混淆视听.从企业的结构和治理角度来说,我认为erp系统的本质是一种系统权利再分配.当历史的车轮缓缓地从我们这一代人身上碾过的时候,我们1 / 7所崇尚的商业模式正在面临变革,一次全新的.让人心醉神迷的变化.网络和信息化系统使得目前所有的一切模式都在处于一种破和立的动平衡中.但当我们的目光从遥远的梦想中回到现实 的人性思考中时,我不禁要大喝一声比特不是一切！ 只要

3、有人类思索的痕迹,就会有人性的弱点.无论企业的结构如何构建. 如何变化,还是网络开展到数字神经系统企业中的每一个细胞总是最关心属于他的那一块利益和开展.LocaLhOSt而erp项目的实施那么是一次 比特和 人性的大碰撞.在由单个的人所构建的企业等级体系中,人们将工作分为很多小的步骤,安排不同的人去执行这些步骤.他们根据上下级的关系进行组织,每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行 何种活动.而erp用计算机软件和网络为这种模式进行了串联, 并进行了结构性的优化.在这样一个网络化的环境中, 信息共享 和交流沟通似乎超越了全有体制的功能和组织界限.人在某一些方面确有一定的可替代性,但有些思想家和

4、预言家却坚持一个经 常性的错误假设：计算机系统替代公司中绝大多数人只是一个时 间问题.冷静的现实正在推翻我们关于系统的神话.由于人性中的贪婪.虚荣.利欲.*.理想.正直都在为充满等级的体制作出 新的注解,而其中的 权力分配问题正是等级体制的核心和门户. 实际工作中,无论谁都会将其工作的主体内容看作为他的权限, 在某个问题上他是可以作主的. 但当系统的有关设置限制了原有的手工化的权限,使得手工流程中的一些人为因素变得透明时, 基层的操作人员也会产生很强烈的抵触情绪.曾有人告诉我这样一个真实的事,原来的某车间主任利用手中进货的权力,长期以来享受着各零配件商的烟烛敬拜.而当企业实现了 erp系统时,

5、 各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一限制,而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系 统.计算机化的信息流通是一套 无情的制度,但是在由各种利 益驱动的人性面前,却不得不 有情操作,这是信息化的悲哀, 还是人类自身天然缺陷的悲哀？二,erp是权力斗争的载体erp常被称为是头脑工程,或是一把手工程.为什么？由于 这说明一点：当系统建立时,它必然对原有平衡的权利体系进行 一次新的重新组合.而对于这一过程中所产生的破坏力,只有企业的最高领导能协调平衡.这种涉及到企业内部权利斗争的erp信息系统的最终成败绝不仅仅是一个技术问题,很大程度上 牵涉到其企业最高层领导人亲自所设计

6、的权力体系结构.我们通常都会谈到一个erp系统往往不适合中国企业的实际情况,到底 为什么在国外运行一切良好的系统到中国企业却成了从上到下 众口一辞的 垃圾系统这一答案很简单：我国企业中有太多人 治的内容,手工操作的随意性是企业中能上能下的可调控的法宝,所以才会发生erp系统必须改头换面才能在中国大地上销 售,软件厂商必须将使原有的成熟系统软件改编成DD适合企业实际需求的,有一定弹性的,可修改的,甚至依旧是两本帐的手 工系统的计算机化翻版.在这种情况下,企业的cio信息主管往往处于一种非常为难 的角色.高层领导并不需要真正通过自己来进行系统的技术问题.通常领导会挑选好以下四种角色, 搭起一个工作

7、班子来保证工程的 实施.首先是一个能干的工程经理.通常是企业的cio作为工程的直接负责人,他的责任是指挥并调动工程小组全体成员,全力以赴地去实现工程方案所规定的各工程标.还要有一批业务骨干作为工程实施小组成员和系统治理员,以及一个实施参谋.而cio与ceo之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点,但 目前的企业实际情况来看,这做到这一点并不容易.由于, ceo 对权限结构的构建不可能一下子完成,而且牵涉到人的素质和性 格问题是一个非常复杂的实践过程.而 cio所要实施的计算机信 息系统必然要对企业组织甚至个人的责任范围重新构架.这些问题决不是cio可以独立解决的,所以摆在 cio和ceo之间就有一

8、 个很现实的权力重组问题. 在我所了解的情况中,有很多情况是 企业ceo不断更换cio ,直到换到一个能和他保持高度一致的 cio傀儡,也不乏有这样的情况,cio通过各种手段使得原 ceo 下台,使自己成为融ceo和cio为一身的特殊人物.这种现象给我们的一种启示就是,在上马erp工程的时候,应该先协调好各个层次的权限的分配问题.但从另一方面来说, 对于企业的各级主管们,erp是一种载体,也是一次 干载难逢 的时机,每个人应该好好考虑一下如何在这一全新的系统中争取 到一个比拟有利的位置. 每一次权力再分配的改革过程中,我们通常所说的幸运女神只会偏爱那些有头脑准备的人.三,erp是富含风险的资源

9、重组机遇.在谈到erp的时候,我们都不得不联系到bpr.企业流程重建(business processreengineering , bpr)已经成为 erp实施的根底,并象一股 风潮席卷了美国和其它工业化国家.bpr被称作是 恢复美国竞争 力的唯一途径,并将 取代工业革命,使之进入重建革命的时代.： 果真如此吗？诚然,不少企业的bpr工程取得了成功,但据估计, 70%的bpr工程均归于失败.bpr不是神话,也不是洪水猛 兽,而是一种新兴的治理思想, 它的观点和方法对于解决我国当 前企业面临的问题,或许有可借鉴之处.同时,作为erp的根底, brp的成败也关系到erp系统的成败与否.bpr追求

10、的是一种彻底的重构,而不是追加式的改良.这种对企业运营方式的根本性改变,目的是追求绩效的飞跃, 而不是改善.具包含的巨大风险表现在：5 / 71,误择资源重建的时机和条件.企业并不总需要进行彻底 的重建.实施bpr虽是高收益的工程,但也伴随着巨大的风险, 因此必须明确企业重建的动机,选择好企业重建的最正确时机.最 佳的机遇是当企业陷入严重的困境, 营业额和市场占有率大幅度 下降,产生亏损现象,面临生存危机.这时,员工配合意愿强, 愿意为重建承当额外的工作负担,也非常希望企业能有所变化.企业领导可以通过以重组为根底的 erp工程来改变现有的 病态 结构,在企业中重新获得威信和指挥的权力,也可激发

11、员工对企业的信心.2、误择流程重建的 权限环节.流程重建不能全线出击,必 须首先分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环 节进行重建,而如何确定这样的环节,是件艰苦的工作.而在实 际工作中,往往确定流程时总是无视了自上而下领导和自下而上 变革之间的关系.企业重建,必须由权威领导,由他对整个过程 负有自上而下的责任；而同时,作为一个团队运作,除了需要有 最高主管的领导之外,还需要全体员工主动的、创造性的合作.3、bpr思想本身的不成熟风险至今,bpr只是一种思想,而不能称之为理论.由于作为一 种革新理论,bpr还未成熟.而且,先进的理论,革命性的思想 并缺乏以带来实践的成功.方法体系不

12、健全,分析工具不得力, 都是阻碍bpr在实践中取得成效的因素. 因此,目前迫切需要建立bpr的方法体系,研究bpr的实施策略,包括开发bpr流程分 析模型及标准化程序,构造 bpr组织体系与治理结构等.同时, 这也是erp工程成功实施的根底.bpr最大的特点是 根本性和 彻底性,同时也构成了它自身无法克服的缺陷.如果企业将bpr作为其治理革命的唯一方法,那它往往会失败.后记：本文对erp问题的探讨从企业的实际困难出发,对权力分配在erp工程中的本质作用和表现形式进行了讨论.其实,本文更精确的命题应该是 变革与 权力.由于,所谓变革的背后必然 是关于权力和资源再分配. 如何协调好变革中的权限平衡, 个人 如何对变革有一种清醒的熟悉,这对于每一个在权力化的企业组 织结构中的人都会面临的.