失败领袖的七个习惯

1、 文/Sydney Finkelstein达特茅斯大学塔克商学院的教授编译/刘艳群商业杂志的封面满是他们的靓照；有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端；他们公司的 股票被热炒追捧.他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头.然而,就在他们风光了几年甚至几个月之后,他们所领导的公司就倒闭了.主要业务都停 顿下来了,员工被解散,公司股价一落千丈.尘埃落定之后,我们发现被这些领导者摧毁的价 值难以估计.这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌落得如此之快？每年,我们都会看到很多企业经营 失败的例子,它们的失败是因何而致的呢？为了答复这个问题,我们仔细研究了51家公司,发现导致它们失败的原因不过寥寥几个,却根深

2、蒂固.一些乍看起来毫无共同之处的企业都由于相同的原因遭遇滑铁卢.这些原因包括： 治理理念有问题,使得公司不能正确熟悉现实. 盲目乐观或自欺欺人,长期以来不能正视现实. 用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障. 治理层领导素质不高,从不顺时而变,一条道走到黑.这些领导者之所以一败涂地,不是由于他们不能胜任自己的工作,而是由于他们有一种特 殊的“天赋一一将小疏忽变成大灾难.原因何在？由于他们的缺点非常明显,我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯.视自我为环境主宰成功的领导者都是顺时而变的,由于他们知道自己无法限制身边的环境.他们知道,不管 自己过去在事业上有多么成功,他们永远受制于千变万化的商业环境

3、.由于无法让所有的事情 都根据自己的意愿发生,他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况.不 管公司经营得有多成功,其整体商业方案都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨.有些领导者却看不到这一点,他们将自我与公司视为周围环境的主宰,认为他们可以向周 围的一切发号施令.他们认为自己的成功与公司的成功是由于他们的个人水平所致.很多CEOTB认为,凭他的个人水平就可以掌控决定公司成败的所有因素.在他们看来,公 司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在.莫辛莫贾恩鲁里(Mossimo Giannulli )在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分, 他因此而认为自己还是一个商业奇才

4、.结果,他所制定的公司快速开展方案深受本钱超支、货 物迟交、系统不当之害一一令公司股价下跌了90%,直到那个时候,他才最终走下公司高位.对自己抱有此般错觉的高层治理者常常也会对公司的优势产生错觉.例如,王安坚信王安 计算机最终会独占市场,由于其产品是业界最好的.但他没有及时根据市场的需要而转变生产,而是违背了计算机普及化的原那么(价廉而多功能),集中了大量人力和财力开发高档计算机,致使产品滞销、客源流失、债务累累,终致破产.将公司与个人混为一体和第一个习惯一样,这个习惯看起来似乎也是对公司有利的.毕竟,我们都希望公司领导 者对公司百分百尽心.但是,我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示,失

5、败的高层管 理者总是过分将自己与企业混为一体.如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物,他们就特别容易将公司的成 就混淆为个人的成就.有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心.如果CEO过分将自己与企业混为一体,他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来 做出商业选择.三星公司(Samsung)白CEO健熙(Lee Kun-Hee)由于个人对汽车的嗜好,而决定进军 汽车产业.结果,三星汽车刚刚投产一年便关门大吉,最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司.唯有自己才能正确决策我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点,果断做出决策.一直以

6、 来,我们就被告知,应该崇拜那些决策迅速的高层治理者.但是,以上描述的情景其实只是一种幻像.由于,在今天这个商业环境千变万化的世界, 没人可以保证自己永远都是无所不知的.行事果断的领导者倾向于迅速解决问题,以致于没有 时机去考虑后果.更糟糕的是,由于他们认为自己无所不知,也就永远不会知道,问题还有其 他的解决方法.这些“决策模范还有另外一个相同点：他们只会学习从自己的那个知识体系中直接延伸出来的东西.沃尔夫冈施米特( Wolfgang Schmitt )就是这样一个典型的例子.乐佰美 (Rubbermaid )办公用品部的前任主管约翰 马里奥托(John Mariotto )是这样描述施米特的

7、： “沃尔夫的问题在于但凡他不赞同的事情,他就不会去听,也听不进去别人的意见.在他身边几乎没有人敢与他持不同意见.更早担任乐佰美 CEO勺斯坦利高尔特(Stanley Gault )以 一句更简单的话指出了施米特的问题：“他拒绝接受任何意见和建议.这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权.最终,“无所不知的高层治理者对谁也信不过.碰上稍难一点的问题,他们就会认为自己才是组织唯一可以依赖的做出最后决策的人.固执己见,铲除异己胸怀宏图大概的CE8门大都认为,他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念,让公司所有员工都为到达他们所设立的目标而奋斗.举个例子,如果有某个经理游离于CEO®

8、;定的这一目标之外,这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害.在给出对方一段很短的宽限期后,他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照方案行事,要么卷铺盖走人.这种政策的缺点有二：第一,完全不必要；第二,对组织有害.作为CEO要在全公司贯彻执行你的理想,你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它.如果你一味地排除所有不同 意见,只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好时机.那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层治理者,就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人.通用汽车(GM的罗杰史密斯(Roger Smith )特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员一一有时是直接炒

9、他们鳏鱼,不过常用的手段是把他们“贬到一个遥远的地方去任职,让他们再也无法在总部发挥自己的影响力.美泰玩具(Mattel )的吉尔巴拉德(Jill Barad )调离了自己的高级副手,由于她认为对方对自己的治理理念不以 为然.过于重视公司形象有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力.他们能够激起公众、现有雇员、可 能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心.问题是,在媒体光环的笼罩下,这些领导者实施的治理举措却有沦为浅薄、无效之策的风险.他们把最好的精力投入到公共形象的打造上,而不是公司的运营上.更有甚者,某

10、些CEO竟然将二者混为一谈.在他们进行公共关系闪电战的过程中,这些CEOf门经常会将公司的一些日常事务交给他人处理.例如,泰科公司(Tyco)的丹尼斯科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski ),他任由公司大局部日常运营活动处于无人治理状态.罗杰史密斯天花乱坠地描述电脑限制的机器人是如何 精确、漂亮地完成各种复杂任务,令听众大为惊叹.而与此同时,通用汽车的某个油漆车间里 真正的机器人却正在彼此身上涂鸦.如果CEO各树立并维护公司形象当作他们最首要的任务,他们就会倾向于鼓励财务人员制 作有助于提升公司形象的财务报表.换句话说,他们把财务报表当作公共关系工具,而非限制 工具.在诸如安然、泰科

11、、康萨可这些公司,会计造假的形式各式各样.低估开展障碍的严重性有这种习惯的 CEO往往将组织在开展过程当中遭遇的障碍当成是微缺乏道的小问题置之一 旁,而事实上,它们经常是组织面临的主要困难.这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解,其实很多问题要么无法解决,要么就得付出巨大的代价才能解决.被成功光环所笼罩的高层治理者特别容易低估这些障碍的严重性.斯蒂芬威金斯(StephenWiggins )曾经成功地将牛津保健方案公司( Oxford Health Plans )转变为纽约赢利率第二高 的医疗保健机构.威金斯在公司开展的每个阶段都应用了创新的运作程序.他自己非常熟悉电脑系统,所以 当听到员工反映

12、,在开发他想要的某种软件时遇到一些难题,他总是不把它们当一回事,他认 为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题.增长才是最关键的,没有什么能让 他的公司放慢增长的脚步.然而,正是新开发的收费系统改变了该公司的命运.由于应用不当,它不但败坏了公司一贯的好名声,还使公司的股票市值下跌了三分之二.而威金斯也成为了IT治理失策而导致经营失败的反面典型.固守过时的成功经验很多最终走向大败局的 CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法,却 不料加速了公司的衰败.为了在一个不可预知的世界追求确定性,他们依赖不合时宜的历史经 验.作为美国自行车业的百年老店,Schwinn曾经是世界第

13、一大自行车品牌.但是当竞争对手开发新型自行车(如山地车 ),市场需求呈现出细分化时,Schwinn公司仍固守其传统产品.老板埃德史温和他的治理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品,破产的命运当然在所难免 了.有这种习惯的 CEO在选择行动方法时,不会深入考虑众多待选方案,而是根据过去曾令他 们取得成功的做法做出定夺.桂格公司(Quaker)的威尔史密斯伯格( Will Smithburg )曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料.问题是,当桂格收购Snapple之后,他又想完全照搬上次的做法.实际上 Snapple是依靠连锁加盟的形式,渠道与佳得乐根本不同.史密斯伯格最 终被董事会炒了鳏鱼.原文

14、经许可摘自 Sydney Finkelstein 所著?WhySmart Executives Fail: And What You Can Learn from Them?一书,该书由企鹅出版旗下Portfolio 出版.随机读治理故事：?道见桑妇?晋文公领兵出发准备攻打卫国,公子锄这时仰天大笑,晋文公便问他为何仰天大笑,他说：我是笑我的邻居啊！当他送妻子回娘家时,在路上碰到一个采桑的妇女,便按捺不住就去和采 桑的妇女搭讪,可是当他回头看自己的妻子时,发现竟然也有人正勾引着她.我正是为这件事 而发笑呀！ 晋文公听了之后,领悟他所说的话,就消除了进攻卫国的念头而班师回朝,还没回 到晋国,就听说有敌人入侵晋国北方.市场竞争是残酷的,在你看中了别人手里的面包的时候,你碗里米饭极有可能已经成为另外的人的目标.所以企业的领导人在拓展自己的市场的时候一 定要小心从事,如果冒然发动攻势,很可能自己的目标没到达,反而失去