大型企业管理中存在的问题

1、大型企业治理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的本钱的降低,本钱的优势是大型企业最重要的优势之 一.本钱的优势运用得好,就会转化为效益.一般来说,大型企业的经济效益 比小企业要好,但大型企业的治理难度比中小企业困难, 大型企业在治理中往 往会犯“大企业病,而且往往会因“大企业病而影响企业的效率.什么是“大企业病呢 “大企业病 一词, 是日本立石电机株式会社的 立石一真首先提出的.1979年,卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现 状时发现,外表上看,企业不存在什么问题,由于各种经营活动进行得比拟顺 利,而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势, 但看一看企业内部的治理,就 会发现确实存在着明显的

2、问题. 他发觉到自己的企业对许多行为反响迟钝, 譬 如,“减少库存的指令难以立即兑现.譬如,对顾客“能否生产这样的商品 等要求,有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复.再譬如,企 业的产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,生产不能及时补货,滞销产品 仍在一个劲地生产,并源源不断地发往市场.站在医生的角度,立石一真认为 公司患了一种奇怪的“疾病.立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病.他给大企业病下的 定义是：大企业病是无痛性慢性病.立石一真把大企业病归纳成三种“疾病： “开展停滞病、“效益低下病和“效益增长原因不明病.1983 年元旦,立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召

3、开的企业 家与新闻界例行联席会议时,首次使用“大企业病这个词.现在,“大企业病成为一个泛指的概念, 是指企业规模扩大、产业类型 和治理层次增多后,可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决 策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业本钱增加、制度繁琐以 及组织机构官僚化等,使企业响应市场的水平降低,生存质量不断弱化,逐步 走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症.“大企业病是当今世界各国大型企业普遍存在的现象.企业一旦患上“大企业病,往往会失去创业的激情与冲动,丧失应有的生机和活力,显得 步履艰难、老态龙钟.“大企业病的病症往往表现为：1 .身躯肥胖.表现出：企业机构臃肿,部门林立,层

4、次多,冗员多；企业内 部壁垒严重,部门间协同松散,信息传递较慢,或信息传递失真失效；企业制 度繁琐,责任不明,扯皮增多,办事程序复杂,官僚习气十足.2 .心动无力.表现出：重大决策不能得到有效执行,或实施不力,达不到预 期效果；领导者陷于具体的日常业务中,企业缺乏有效的中长期方案.3 .步履艰难.表现出：员工不计本钱,不讲实效导致本钱居高不下,效益下 滑；企业生产与市场严重脱节,畅销的供不上,滞销的大积压,技术创新缺乏； 不注重客户关系治理,客户对企业产生信任危机.4 .缺乏激情.表现出：企业从上到下看不到危机,沉浸在泡沫式的繁荣之中. 以往创办、领导企业的“元老、“长老们,仍然在公司内部拥有

5、巨大的势 力,阻挡了持不同意见者的生存开展； 不重视培养人才,企业各个层面出现后 备人才“短缺现象,人才流失现象严重.为什么中小企业不会患上“大企业病,而大企业在不同程度上会或多或 少地有“大企业病呢我们知道,决定治理行为好坏的要素就是组织要素. 从组织的构成要素来看,企业是组织的一种类型,在构成组织的四个要素中, 组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的. 由于同行业的企业基 本处于同一个环境中进行竞争,所追求的共同的目的都是获得最大的利润, 不 相同的仅仅是治理主体和治理客体.大型企业和中小企业二者的不同主要是管 理主体和治理客体的不同,显然,大型企业存在的治理问题是由于治理主体和

6、 治理客体引起的.因此,“大企业病尽管涉及企业治理的许多重要方面,如 组织结构治理、制度建设、本钱限制、决策执行等方面,但从根本上说,“大 企业病产生于治理主体和治理客体之间的矛盾, 而这种矛盾是由于治理主体 的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的治理客 体而引起的.大型企业的治理主体是由高层治理者、中层治理者、基层治理者组成的. 高层治理人员处于组织的最高层,主要负责组织的战略规划,重大方针的决定. 中层治理人员主要负责日常治理工作或某一部门,在组织中起承上启下的作 用.基层治理人员,负责治理作业人员及其工作.就治理主体而言,相对于中 小企业,由于大型企业规模庞大,所

7、以往往组织机构庞大,治理复杂,从上层 治理到基层治理环节增多,“治理链延长.过多的治理环节和过长的治理链 会使企业高层领导人的命令、 意见、意图传送给基层治理者时容易被遗漏、 误 解或歪曲,而且容易产生互相指责、推诿的作风,使传递的速度也受到影响, 下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况.企业治理机构越庞大,这种信息和治理失控的现象就越严重.其实,更重要的原因是,相对于中小型企业来说,大型企业的高层治理者 更难于实现应有的职能,致使企业的治理处于混乱状态,是由于高层治理者非 常忙碌,许多高层治理人员根本没有足够的时间从事治理工作.对于这一点, 明茨伯格在书中有精辟的描述：我自

8、己对总经理的研究说明,他们在办公时间内没有休息时间.邮件平 均每天36件、 平均每天5次、会晤平均每天8次占据了他们从早上进入办公室起至黄昏离开办公室的全部时间.他们几乎没有一次真正的休息 咖啡是在会晤时间内喝的,午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤. 好不 容易获得一点空闲时间,无时不在的下级马上就来侵占.如果这些经理想缓和 一下紧张的步调,他们有两种方法一一视察工作以及通常在安排的会晤开始之 前做一些轻松的讨论.然而,这些并非正常安排的休息,而且它们很少能与正 在讨论的问题一一机构的治理工作一一毫无关系.因此,治理一个机构的工作可以说是艰巨的.一天里要做的工作量或者经 理选定要做的工作量

9、是繁重的,步调出是紧张的.下班以后,总经理 也许还 有许多其他的经理似乎既不能摆脱成认他的权力和身分的环境,也不能摆脱 他自己的思虑.这个头脑已经受过良好练习,不断搜索新的情报.©1 1 加拿大H?明茨伯格,?经理工作的性质?,团结出版社,1999年1月第1版孙耀君译,第47页对于一个大型企业的高层治理者而言, 必须要做的工作,一方面是确定企 业的经营方向,并实现经营目标,这是属于企业的业务问题,另一方面就是他 必须解决企业的治理问题.然而在大多数情况下,业务工作如日常事务等 往往是必须马上要做的而不是最重要的, 而治理工作往往是更加重要的但不是 必须要马上做的.但是如果治理者比拟忙

10、碌的话,他会不得不忽略一些治理工 作而优先进行业务工作,例如他会放弃本钱治理、制度治理、组织机构治理等 治理者应该管但暂时可不管的治理工作.另外,高层治理者的时间很容易变成“属于别人的时间. 任何人都可以 随时来找他,打断他正在进行的工作,对这个现实情况几乎任何高层治理者都 无能为力.常常是日常事务主宰高层治理者的行动,决定他们关心什么事项. 高层治理者往往不能自行安排自己的时间, 而是被迫忙于日常作业,忙于处理日常业务中的例行工作和次要的具体决策.明茨伯格在书中也谈到了这一 点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成局部一一现行的、具体的、 明确规定的以及非常规的活动上.结果是：这些领导总

11、是感到时间压力,总 是匆匆地赶期限,对企业自身治理工作考虑得太少,把最重要的事情都忽略了. 如果这些治理工作长久没人管了,企业就会出现这样那样的问题.国内外着名的企业家都有一条经营成功的经验, 这就是企业的领导者应当 把60%以上的时间进行企业战略治理和人才治理,其它 40%的时间从事日常 治理和公共关系业务.而实际上,许多中国企业的领导者 80%的时间甚至比 这更多的时间是忙于日常事务和业务, 无暇于治理.造成企业的领导者常常忙 得要死,但企业却存在着严重的治理问题.就治理客体而言,在大企业里,职工众多,有的达数十万人,一般的工人和管 理人员可能感觉到他们是默默无闻的, 他们的辛勤工作也很难

12、得到表达, 这就 使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥.另外,由于职工队伍庞大,结构复杂,治理者的治理方法无论多么周密, 也很难使数以万计的人 员均得到合理和充分的使用,最大限度地调动每个人的积极性.因此,从根本上正是由于大型企业的治理主体的组织和机构严重不适应对治理 客体的治理需要,从而导致以下治理问题： 一、组织结构不合理一般而言,企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层治理者 来决定,下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定.但由于当前社会环境,组织环境的变化越来越快,组织结构应随着环境的变化不 断进行调整,往往由于企业的治理者忙于其他事务而无暇

13、顾及此事,致使企业 的组织机构不能迅速适应组织环境的变化.特别是现代社会环境的不确定性, 不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰.二、缺少行之有效的治理制度很多企业也制定了相应的治理制度, 但实际上无人监督,也就无人执行；有些 企业情况发生了变化,但治理制度仍然是原有的治理制度；有些企业根据具体 问题也能采取一些相应举措来解决, 但这些举措往往十分简单,没有经过周密 考虑,不能发挥其应有的作用.如为鼓励员工提建议,设立提案制度,但只是 在企业里放一个建议箱而了事,这样的治理制度不能称为有效的. 企业只有详 细规定了每一项制度,并制定出一整套的执行、监督、改良方法,才能保证管 理制度的有效性,使其

14、发挥应有的作用.三、无专门的人员或组织进行本钱治理一般在企业中并无专人治理本钱,比方对于物品的节约一般强调靠员工的自觉,领导者有时间了就管管,没时间就听之任之,这种情况常常造成企业物质 和财产的损失.有些企业用财务审计作为本钱限制的手段,以预防资金在使用 过程中出现浪费或流失.但实际上财会部门是一个业务部门, 它应当从事的是 业务的工作,而不应当负有治理的责任,并不能通过财会部门来提升企业效率 的治理工作.四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现以下情况： 上层治理者下达指令后,下属由于缺乏 监管,敷衍了事、盲目应付.且上层治理者对下属执行其决策的执行情况,往 往只能通过其汇报来了解,上情

15、下达和下情上报的渠道不畅通, 导致重要决策 形同虚设,毫无作用,或者不能起到应起的作用.如何解决大型企业治理存在的问题现代企业规模越来越大,组织中治理客体的种类和数目越来越多, 传统的治理 组织和治理机构越来越不适应治理客体开展, 在治理实践中出现了许多难以克 服的敝端,这些治理难题应该如何解决呢实践证实, 随着治理客体开展的需 要,对治理主体的组织结构进行改革是当务之急. 事实上,企业治理主体也正 是随着治理客体的开展而开展的.在历史上,企业治理者的演变大致经历了四个开展阶段：1 .家长制领导最初企业老板既是企业的所有者, 同时也是企业的经营者.一切事务由老板依 靠他个人的经验说了算,企业行

16、使家长制领导方式,由老板对工人实行家长式 的统治.那时的企业的规模还比拟小,大多数是手工作坊,企业老板凭经验并 采用家长制领导是能够适应这种状况的. 这种领导方式长期居于统治地位, 一 直继续到1840年.2 .经理阶层的兴起随着社会生产力的开展和科学技术的进步, 对企业老板的业务水平和技术水平 要求越来越高,企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了.1841年10月5日,在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上,发生了一起客车相 撞事件,两人死亡,十七人受伤.事件发生后,铁路部门进行了改革,建立了 各级责任制,选拔精通技术和业务的人但任领导, 而老板只拿红利,不管企业 业务,成为美国第一

17、家由拿薪水的经理人员负责的企业,这就是所谓“经理 制.“经理制的实质在于财产所有权与经营治理权进行了别离,它在治理实践中马上显现出了巨大的优越性, 从而得到迅速推广.哈佛大学商学院企业 史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要,这样广泛, 这在世界历史上是少有的3 .职业“软专家领导“经理制的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的,经理均是所谓的“硬专家.随着现代社会化大生产的开展,企业内外关系日趋 复杂,而经理人员的职能主要是做好各方面的协调治理工作,这就要求经理必须是通才,既懂生产技术,又会经营治理,还要具备商业、外贸、财政、金融、 经济法规、社会学、心理学等

18、多方面的知识.精通某一门专业技术的“硬专家 越来越不能适应形势的开展了,以经营治理为专长的职业“软专家应运而 生.美国各大学纷纷培养以治理为专业的工商治理硕士,其中以哈佛大学最为着名.而据1976年?幸福?杂志调查,美国最大的五百家工业公司、五十家 商业银行、金融公司的八百位首脑,多数都是工商治理硕士,工商治理硕士已 成为当今世界范围内最红的专业之一.4 .专家集团领导第二次世界大战后,特别是近二十年来,随着现代生产和科学技术的高度分化 与高度综合,企业的规模越来越大,对治理者的治理水平要求也越来越高,靠 职业“软专家个人的领导水平也已经不够了. 于是大企业的最高领导首先出 现了集体领导的趋势

19、.许多大公司组成了董事长办公室、 总经理办公室、总管 理处等,代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式.例如,国际商用 机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室, 台湾台塑集团 的总治理处,韩国三星集团的秘书室等.与此同时,还出现了大批的“智囊 团,“思想库,“兰德公司是最为典型的代表.从60年代起,各企业公司更是纷纷建立起自己的参谋评议会等智囊机构. 经营治理最高层的集体领 导和这些智囊机构的蓬勃开展,标志着现代领导体制已经开展到一个更高的阶 段一一由“软专家为主组成的集体领导.随着企业从手工作坊开展至跨国大型企业集团,企业治理主体也从单个管 理者开展到专家集团领导.企业治

20、理主体开展的这四个阶段说明 ：企业治理主 体的组织结构和组成人员随着企业规模的开展发生了显着的变化, 而这种变化 的产生正是治理主体对治理客体的一种适应.具体地说,当企业仅有几名或几十名员工时,老板一个人进行治理就可以胜任 了.随着社会科技的进步,企业的治理者逐渐需要精通本职的技术和业务,于 是,硬专家出现了.然而“硬专家虽通晓技术和业务, 有较强的逻辑思维能 力,对从事领导工作是有利的,但“硬专家往往熟悉物而不了解人, 对本领 域的技术或业务虽然精通,但不擅长运作和谋划,缺乏全面的知识和才能.所 以,这种领导虽然工作效率很高,但容易造成全局失误和被业务、 任务牵着走 的被动局面.而随着现代社会化大生产的开展, 企业内外关系日趋复杂,企业 的治理需要以经营治理为专长的职业“软专家. 二战后,企业的职能不断细 化,规模不断扩大,企业越来越多趋向于集团经营,靠职业“软专家个人的 领导水平也已经不够了,已无法完成企业的治理工作和业务工作,必须有人来 分担他的工作,成立一个专门的治理机构来组织实施整个企业的治理, 大企业 的治理于是出现了集体领导的趋势.从企业的内部活动看,企业的活动分为业务活动和治理活动, 企业的治理 亦分为二局部：一是对治理系统的治理,二是对业务系统的治理.对于中小企 业来说,这两局部往往是