集团管控实施规划方案1

1、集团管控实施方案集团管控实施方案2011.12目录一 成立集团的目的二 集团总部及下属公司的定位三 核心业务管控模式确立四 非核心业务管控模式确立五 组织结构设计六 部门职责七 定岗定编八 关键管理流程九 业绩考核与激励机制一、目的1、经营管理升级定位 为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未来*企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管控形式的经营管理模式。2、集团管控的价值 公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推动产业定

2、位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。3、提升*产业价值和社会价值二、集团管控主营业务体制及目标确立1、核心业务管控模式确立 依据董事会成立集团管控经营发展模式决议，结合各公司实施经营发展情况及未来市场发展预测，董事会确定对各公司实施相应的管控经营模式。2 2、核心业务目标规划实施 a)各公司依据经营发展情况，拟定2012年核心业务业绩目标并确定未来三年市场经营发展定位规划书，呈报董事长审议。 b)依据2012年核心业务目标，对现有组织结构进行梳理并向行政管理中

3、心提交人才需求。3、非主营业务发展规划 各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评估，提报董事会决议核定后实施。*集团实施管控主要职能保证体系管理控制体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理集团管控价值持续最大化n优化资本配置结构集团整体集团整体价值持续价值持续最大化最大化n规模经济效应n强大的品牌形象n节约交易费用n共享管理体系n业务组合效应n可持续发展n财务协同效应三种管理模式的特点及分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无直接业务管理部门投资回报通过投资业务组合结构优化 追

4、求公司价值最大化财务控制法律市场延伸多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属分公司关系发展目标管理手段应用方式集团管控战略实施流程及资源支撑战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资

5、源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集集团团总总部部下下属属公公司司*集团管控模式基于战略发展三阶段予以调整依据四年资源积累以依据四年资源积累以及企业管理渐入成熟，及企业管理渐入成熟，全面整合产业及财务全面整合产业及财务资本，开始筹划上市资本，开始筹划上市工作。工作。时间第一阶段：第一阶段：各公司在稳步推进现有经营各公司在稳步推进现有经营项目的同时，完善管理体系，项目的同时，完善管理体系，积极寻找扩大主营盈利目标积极寻找扩大主营盈利目标项目项目第二阶段：第二阶段：加强主营核心竞争力，

6、考虑加强主营核心竞争力，考虑主营业务市场多元化经营思主营业务市场多元化经营思路，如：全国布局；设立销路，如：全国布局；设立销售公司等。售公司等。第三阶段：第三阶段：伺机拓展新兴产业，做伺机拓展新兴产业，做实控股集团公司，为未实控股集团公司，为未来上市融资打下坚实基来上市融资打下坚实基础。础。价值操作控制型操作控制型战略控制型战略控制型财务控制型在确定在确定20122012年业绩目标年业绩目标基础上，需要集团在操基础上，需要集团在操作层面直接参与作层面直接参与管控模式战略目的20132013到到20152015年年3 3年时间，年时间，是企业发展管理整合资是企业发展管理整合资源年，注重战略协同、

7、源年，注重战略协同、业务组合及人力资源有业务组合及人力资源有效整合效整合2012年20132015年2015年以后*管业*地产*电气*电气*机电*管业*管业N主营产业主要产业*建安2012年集团设置两大中心，四项核心职能战略管理财务运营人力资源管理审计稽查核心职能： 集团模拟筹备 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整。确定未来较大效益 主营产业定位及 发展方向核心职能： 财务投融资管理 财务资金审核预算管理 财务成本预算管理 资金计划管理 财务预算管理 财务经营分析核心职能： 高层人力资源 开发与管理 *管业管理 手册的完善 集团运营管控实施下属公司经营

8、目标考核 企业文化建设 激励机制管理 公共关系管理核心职能：与公司经营业务协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁审计监察集团定位财务管理中心行政管理中心核心团队主营业务多元化产业链非主赢客户产业客户执行管理执行管理关联关联关联关联关联战略、策划、执行、控制是集团发展过程中的关键点。集团关键成功因素及因素间的相关联系前期市场信息的获取市场调研项目评估项目规划融资财务管理人力资源管理重要资讯管理已合作及潜在市场的管理财务运营指标管理销售单位管理目标达成率管理企业文化建设管理应重点关注的环节核心核心人才人才执行管理层执行管理层资源人才信息流程制度资金核心岗位价值管理以及核心团队的建设，是保障企业成功的

9、决定因素文化 *集团集团管控模式与组织构架设计管控模式与组织构架设计集团管控三级体系职能定位示意图集团管控三级体系职能定位示意图*电气*地产*管业*电气财务管理中心行政管理中心董事会董事会董事长/总经理*集团经营组织架构集团经营组织架构(一一)*建安*机电将*管业公司依据职能性质实施初级事业部独立经营组织形式*电气公司*地产公司*管业销售公司*电气公司财务管理中心行政管理中心董事会董事会董事长/总经理*集团经营组织架构集团经营组织架构(二二)*建安公司*机电公司*管业制造中心财务、行政中心职能划分及直管业务财务、行政中心职能划分及直管业务财务管理中心财务管理中心总账成本会计销售会计税务会计销售

10、统计行政管理中心行政管理中心行政系统企管系统人力资源系统现金出纳企管部经理1人人力资源部经理1人*集团行政管理中心岗位设置及人员配置行政部经理1人行政稽核会议决议跟踪1人行政副总经理1人行政后勤IT专员1人工会员工政府关系维护1人员工招聘培训专员1人薪酬绩效管理专员1人企业文化员工档案专员1人市场财务审计稽查专员1人法务合同审核执行专员1人销售经营计划1人档案证照网站维护专员1人行政总监1人人事控制公平的选拔机制公平的选拔机制 下属公司经营班子的产生主要依据专业能力、忠诚度及可塑性，采用内部竞聘和外部招募有效的监督机制有效的监督机制 经营班子的考核，主要根据主营业务单元的年度目标值定位，制订全

11、面的考核指标，从经营指标、管理能力、专业技能、素质能力等方面对其进行评价灵活的激励机制灵活的激励机制 针对主营项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、奖励分配、晋升、分红激励等。人事管理 所有*旗下的财务人员均由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同工作轮换 可依据员工其能力，以及综合胜任情况，进行岗位同职能转换或调动。激励方式 岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。 财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成监督约束 对财务人员实行任期审计和离任审计管理授权及业绩评估财务人员的管理人事任免权责说明表*集团职能中心结构设置n董事长兼集团总经理n业

12、务部门设置（财务总监）全面加强集团管控体制下的财务业务保障机制及综合财务管理工作。n职能部门设置设立行政副总经理全面分管集团及下属人力资源、行政、企管职能部门，强化专业职能管理能力设立审计稽核经理加强财务审计及下属公司运营管理稽核能力设立法务事务岗位，加强业务合同、公文拟定、风险评估专业审核工作n目标考核机制对集团经营班子和下属公司高管（总经理）的考核由薪酬考核委员会组织实施；具体由行政中心绩效考核职能执行落实n集团中心与下属公司职能关系下属公司经营投资报审董事会审议决定，财务执行*管业人力、行政、企管职能暂由中心负责监管；*建安、*电气、*、*地产、*机电人力资源、行政、企管岗位工作暂由中心

13、直接管理，*管业大楼以外设有业务的，人数达到20人以上可申请设置人资和行政岗位编制财务人员采取集中统一办公由财务总监直接领导。信息控制（企划职能）n目的目的信息控制的主要内容是要保证集团下属各公司的运营信息能够及时准确地传递到集团。信息内容可以包括市场销售、回款情况、人力资源、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。从而使集团及早了解所述有关行业资讯及早发现问题，防范风险。 n方法及流程方法及流程设立集团经营状况回报程序会议制度，列席会议人员为各一级部门负责人 建立年度受聘总经理述职程序及签署经营责任状 阶段性的审计保证下属公司良性运

14、营重要工作之一，审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计现阶段财务部门不按不同的公司来设置科室，按财务职责的分工来设置，比如分为总账会计、预结算、税务会计、出纳和财务统计等。这样能使下属公司财务情况及时准确有机地融合为一体，使集团董事长能及时地掌握集团整体的财务状况。 利用IT技术自建企业内部信息平台（OA系统），进行内部的信息沟通和交流。各公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。 考核控制n考核指标要与各下属公司在集团中的战略地位相适应 效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，主要考核以利润为主的效益指标 增长型

15、企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长 服务型企业。关注成本和费用 实施年度综合考评n对下属公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止下属公司虚报利润。财务控制n财务人员的控制n财务信息的控制n财务资源的控制 预算管理 投资管理 资金管理 资产管理 重大购销合同管理 利润分配方案制订资金支出的审核、审批权限资金支出的审核、审批权限资金支出的审核、审批权限集团总部与下属公司责权划分集团总部与下属公司责权划分（续）跨部门核心管理流程跨部门核心管理流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制订流程年度经营计划与预算调整流程公司非主赢项目投资决策流程预算内资金支出的审批流

16、程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理流程公司审计管理流程核心业务流程核心业务流程项目信息搜集与投资决策业务流程项目营销策划业务流程项目组织施工业务流程采购合同会签业务流程关键管理流程目录公司战略规划管理流程跨部门管理流程业务流程董事会决议董事长行政中心企管部门分公司负责人相关部门确定公司总体战略目标任务确定协助组织制定中长期和年度发展计划各部门具体工作计划监督执行按照公司战略和年度工作计划制定本部门工作计划并分解执行计划完成情况执行情况总结战略规划调整形成新的发展战略和发展规划开始结束审议否决通过年度经营计划与预算制定流程跨部门管理流程业务流程编制下属公司年度经营

17、计划与预算(草案)董事会汇总、制订集团公司年度经营与预算计划(草案)出示专业意见各职能部门编制提出职能部门计划与预算(草案)审议通过否决拟定整体年度经营计划与预算发出制定预算通知提出总体目标与原则财务总监财务部下属公司开始结束预算外资金支出的审批流程跨部门管理流程业务流程经办人按实际需求编制用款申请审批审批财务经理在授权范围内审核财务总监在授权范围内审核主管会计审核出纳付款权限内权限外财务总监分公司总经理资金需求部门董事长（总经理）财务部开始结束部门经理审核公司非主营项目投资决策流程跨部门管理流程业务流程 提出项目下属公司提出项目进行初步确认进行初步可行性分析 初步决策 审核组织详细的可行性调

18、研进行详细的可行性调研，并形成可研报告 审核 审议提供相关支持董事会总经理财务部结束开始开始通过结束否决通过否决结束执行投资决策预算内资金支出的审批流程跨部门管理流程业务流程经办人按实际需求编制用款申请财务总监分公司总经理资金需求部门审批董事长（总经理）审批财务经理在授权范围内审核财务总监在授权范围内审核主管会计审核出纳付款权限内权限外权限内权限外财务部开始结束部门经理审核公司人力资源规划管理流程跨部门管理流程业务流程人力资源部根据内部人力资源状况和外部人力资源供给状况以及公司发展战略规划进行人力资源需求分析形成人力资源现状报告编制公司人力资源规划组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划各部

19、门经理草拟本部门人力资源需求计划公司部门及下属公司行政中心副总下发人力资源需求表指导劳动定额、定员为薪酬管理和晋升管理提供依据根据人力资源规划进行招聘、培训和绩效管理开始结束审议通过否决结束公司年度培训计划管理流程跨部门管理流程业务流程下发培训需求调查表和部门内部培训计划表根据人力资源规划与各部门的培训需求编制年度培训计划草案提出培训需求，填表下发到各部门对培训费用的预算进行审核人力资源部各部门在预算与计划内组织培训监督与效果检查总结备案董事长/行政副总公司部门及下属公司财务部开始结束审议通过否决结束审计流程跨部门管理流程业务流程董事长/行政副总审阅根据审计计划，进行例行审计和临时审计 审批提

20、出审计计划与被审计部门确认审计结果编制审计报告，提出处理建议批准或者提出处理意见配合审计工作配合审计工作向审计部门进行必要解释和沟通下发处理意见及整改要求执行审计法务部门财务部被审计部门/子公司开始结束否决结束通过各公司主营项目投资决策流程管理流程业务流程下属公司是否满足公司要求否是否满足公司要求否预决算/财务市场分析销售部董事会/董事长收集政策与项目信息收集行业与项目信息进行项目调查，形成信息分析报告进行项目定位区域与项目所在地市场前期调查相关政策分析投资收益分析营销模式分析进行综合分析形成项目可研报告项目立项进行投资决策进行项目选择是是项目评审开始结束公司主营项目营销策划流程跨部门管理流程

21、业务流程预决算市场分析、调研董事会/董事长否新产品或新项目图项目周期及进度表项目预算书 下属公司（项目组）监督指导项目的销售过程确定资金需求计划项目资金需求计划公司及项目CI策划项目品牌定位项目营销策划项目可研报告报批和报审制作营销策划方案审批委托设计确定项目时间及周期确定项目成本优化设计审查是否符合策划方案要求开始结束公司主营项目组织业务流程跨部门管理流程业务流程 预决算审计法务部 下属公司项目周期及进度表项目计划书项目概预算书相关批文项目资金需求计划项目资金需求计划项目合同设备采购合同项目合作合同相关资料项目实施的相关手续项目审计报告是否满足要求否项目决算书业务岗位 工程预决算部计划调整按

22、计划划拨计划变更及洽商市场前期管理信息资料收集办理相关手续项目结算项目过程审计项目及合同条款审核采购招标招标开始结束公司采购合同会签业务流程跨部门管理流程房地产业务流程财务部审计法务部采购员长期供货合同是否签定合同否短期供货合同是否签定合同否依据合同价格修订供应商信息审批后的供货合同 采购部/生产总监选择供应商供应商竞标供应商谈判搜集相关供应商质量及报价信息输入计算机系统供应商管理整理合同输入入计算机系统合同管理合同会签合同会签合同会签及执行合同会签直接采购签订购货合同开始结束组成主要职责n薪酬考核小组组成为董事长、总经理、行政副总、下属公司总经理、总监、人力资源绩效专员。薪酬考核组成情况以及主要职责n组织监督指导集团的绩效考核工作；n指导并监督相关部门绩效考核工作的开展，修正集团考核制度；n召开考核前的述职报告会议；n进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分；n处理考核过程中的申诉工作；n根据每年的经营实际情况确定集