投资控股公司工作研讨学习教案

1、投资投资(tu z)控股公司工作研讨控股公司工作研讨第一页，共39页。第1页/共39页第二页，共39页。 战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益本效益(xioy)最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。现代化的、跨国的企业集团。 金融金融产业产业 整

2、合整合银行银行(ynhng)股份、股份、证券、证券、上市上市公司、公司、担保、担保、典当典当等金等金融行融行业，业，作为作为资本资本运营运营平台平台五大战略主业五大战略主业 基础设施建基础设施建设和房地产设和房地产开发产业开发产业 包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业 公用事业公用事业和能源供和能源供应领域应领域 水、电、气、热等专业公司 生物、生态生物、生态环保、医药环保、医药领域领域 包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等 休闲、度假、娱乐会休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、展、体育、培训、咨询产业咨询产业 酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游

3、等行业 第2页/共39页第三页，共39页。集团总部对下属板块应如何合理集团总部对下属板块应如何合理划分职责划分职责(zhz)，有效管理且充，有效管理且充分发挥各板块积极性？分发挥各板块积极性？考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同如何真正实现战略协同，使各板块如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为泰达控股这个有机整体？仍统一为泰达控股这个有机整体？如何在各板块贯彻整体战略，尤其如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？在资本效益最大化的目标下？根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责各板块可考虑在整体战略基

4、础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营内内 容容第3页/共39页第四页，共39页。集团财务管理模式财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，

5、规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现体管控模式以及促进战略实现作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战的挑战第4页/共39页第五页，共39页。 作为集团公司总部，投资管理作为集团公司总部，投资管理(gunl)和资产管理和资产管理(gunl)是主要的业务职能，直接是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范

6、和改进影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进投资是泰达控股的主要拓展业务功能，是实现(shxin)集团战略的主要业务手段资产管理是泰达控股的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务(yw)手段 投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一 如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果 如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环 重要性重要性挑挑 战战第5页/共39页第六页，共39页。集团管理集团管理(gunl)层面层面:财务管理财务管理(gunl)体系体系集团业务层面集团业务层面正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高

7、效发展以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现完善投资决策和后评估体系,确保发现机会,保证效果和后续评估,带动战略实现第6页/共39页第七页，共39页。投资和资产管投资和资产管理理(gunl)(gunl)流流程优化程优化财务管理体系财务管理体系(tx)(tx)优化和优化和规范规范集团管控模式集团管控模式与职责划分与职责划分 明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性 建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致地

8、前进，并实现集团的协同效应 结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流程；并完善资产管理的相关制度体系管理重点管理重点内内 容容第7页/共39页第八页，共39页。1 1建立高效严密、分权合理的管控(un kn)体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性完善投资和资产管理模式和流程，降低投资运作风险(fngxin)和成本，提高效率2 23 3愿景具体目标业务，财务公司战略总体管控模式和组织结构集团管理模式，组织， 岗位责任业务运作管理系统投资，资产管理，财务，绩效，人力资源信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级企业业务管理

9、框架企业业务管理框架资料来源：IBM方法论完善以财务管理为核心的管理流程和报告体系，提高决策效率和准确率，并为决策提供充足支持第8页/共39页第九页，共39页。第9页/共39页第十页，共39页。 组织是业务组织是业务(yw)(yw)和管理流程高效运行的基和管理流程高效运行的基础础业务整合驱动因素战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起指导作用战略对组织、业务管理流程、信息技术应用等起指导作用合理、高效的业务和管理流程是战略执行和管理成功的重要手段合理、高效的业务和管理流程是战略执行和管理成功的重要手段信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手段和保证信息技术是实现公司竞争力和效率的重要手段和保证

10、第10页/共39页第十一页，共39页。信息 系统管理流程组织结构企业发展战略信息 系统管理流程组织结构企业发展战略组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例公司发展战略难以贯彻公司发展战略难以贯彻公司没有为战略发展很好地分配资源公司没有为战略发展很好地分配资源内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下内部流程繁琐且不合理内部流程繁琐且不合理财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少财务控制不

11、力，内部浪费严重财务控制不力，内部浪费严重(ynzhng)(ynzhng)，案件频发，案件频发投资、资产管理低效，经常造成损失投资、资产管理低效，经常造成损失管理体系优化的作用举例管理体系优化的作用举例公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积极性极性通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向一通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向一致，成为有机的整体致，成为有机的整体管理效率高，操作规范，漏洞少管理效率高，操作规范，漏洞少投资、资产利用效率高，操作规范

12、投资、资产利用效率高，操作规范信息化建设能够支持公司发展信息化建设能够支持公司发展(fzhn)(fzhn)，且有效提高管，且有效提高管理水平理水平第11页/共39页第十二页，共39页。愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向方向/鉴

13、别要素鉴别要素方向方向/鉴别要素鉴别要素运行要素运行要素运行要素运行要素反 馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内 部业绩要素业绩要素业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外 部l赢利能力l利用率l资产回报l经

14、济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理

15、l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向方向/鉴别要素鉴别要素方向方向/鉴别要素鉴别要素运行要素运行要素运行要素运行要素反 馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内 部业绩要素业绩要素业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务

16、管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外 部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)第12页/共39页第十三页，共39页。任务任务1 集团管控模式和职集团管控模式

17、和职责责(zhz)划分划分任务任务2 集团财务管理和绩集团财务管理和绩效效(j xio)管理管理任务任务3 集团投资与资产管集团投资与资产管理理改进内改进内容和任容和任务务目标及目标及作用作用 根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式 在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位 明确集团与各业务单元之间的权责划分 明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向 分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性 确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台 确定集团财务管理模式和职能划分 优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程 建立对下属企

18、业的财务绩效考评体系 建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持 作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体 界定集团投资和资产管理内容及模式 优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程 优化资产管理流程和报告体系 对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败； 加强投资后评估和管理 提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值第13页/共39页第十四页，共39页。集团集团(jtun)财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理(gunl)收购、

19、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理(gunl)业务运营财务管理模式财务管理模式战略管理模式战略管理模式操作管理模式操作管理模式管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置业务单元角色业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理+ 总部组织机构的管理下属业务单元下属业务单元核核心心功功能能集团收益

20、最大化红利/资金回收企业的高质量目标目标战略资源优化配置协调的管理共享平台管理各业务单元的增长第14页/共39页第十五页，共39页。不区分业务(yw)领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量管理模式财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)运营导向运营导向(运营管理控股)服务中中央央部部门门类型类型(lixng)目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长第15页/共39页第十六页，共39页。多种经营多种经营(du zhn jn yn)化程度化程度业务业务(yw)的国际化程度的国际化程度经营业务重点

21、经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团领导的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权第16页/共39页第十七页，共39页。业务业务(yw)单元自行单元自行决定决定报总部报总部(zn b)备案备案报总部审批报总部审批总部制定与推行总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/

22、计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低第17页/共39页第十八页，共39页。集团总部的定位是否合理各部门(bmn)的职能是否清晰？对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？企业的核心(hxn)竞争力在何处？如何建

23、立集团总部和各业务单元的有效联系？各分支机构间是否产生有效协同？如何通过多元化经营实现公司战略目标？集团管理模式是否清晰合理第18页/共39页第十九页，共39页。战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础第19页/共39页第二十页，共39页。一整套的、集成一整套的、集成

24、(j chn)的管理体系的管理体系衡量衡量(hng ling)(Measurement)价值管理：资金流、风险价值管理：资金流、风险、持续性发展、持续性发展激励激励(Motivation)目标目标(Mindset)管理体系管理体系(Management Sys)所有员工的目标同一以回报衡量为决策依据管理人决策与投资者利益达成一致价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（1）正确的、为所有员工接受并实际与之关联的公司目标（）正确的、为所有员工接受并实际与之关联的公司目标（2）集成的公司管理体系（）集成的公司管理体系（3）从价值

25、出发推导、在决策中被重点评价和衡量的指标（）从价值出发推导、在决策中被重点评价和衡量的指标（4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。第20页/共39页第二十一页，共39页。我们认为：作为集团公司总部，它的主要管理职责我们认为：作为集团公司总部，它的主要管理职责(zhz)是通过以下管理业务来实现，核是通过以下管理业务来实现，核心是财务和绩效管理心是财务和绩效管理集团公司总部集团公司总部(zn b)(zn b)资金管理：资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务

26、（绩效）分析财务（绩效）分析 ：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据子公司子公司2子公司。子公司。子公司子公司n子公司。子公司。子公司子公司1第21页/共39页第二十二页，共39页。在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策(juc)提供充足的信息公司总部分支机构/分支业务(yw)单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合 的计划与业绩(yj)管理整合 的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告 行动计划财务计划 业务计划 财务预算 滚动预测战略方案

27、行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计IBM公司业务咨询部的研究显示，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)第22页/共39页第二十三页，共39页。四位一体：战略四位一体：战略(zhnl)(zhnl)为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证保证资本支出(zhch)预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核 /

28、 推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施第23页/共39页第二十四页，共39页。定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型

29、/功能与管理流程集成实施战略战略(zhnl)(zhnl)根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估(pn )指标对报告和分析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果结果第24页/共39页第二十五页，共39页。资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应的统收统支、备用金拨付、结算中心的管理模式；在此基础上，资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应的统收统支、备用金拨付、结算中心的管理模式；在此基础上，资

30、金存流量形成积累与增长、银企关系资金存流量形成积累与增长、银企关系(gun x)(gun x)逐步强化，增加了盈利和流动的重点，资金融通和投放职能发展，衍生出内部银行和逐步强化，增加了盈利和流动的重点，资金融通和投放职能发展，衍生出内部银行和财务公司的管理模式。财务公司的管理模式。管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金监控资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资金融通资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能投资职能形成资金统筹安全性安全性时效性时效性流动性流动性盈利性盈利性三性均衡三性均衡国际调

31、控国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益为前提以效益为前提以效率为导向以效率为导向以管理为重点以管理为重点内部银行/财务公司第25页/共39页第二十六页，共39页。示示 例例风险评估系统风险评估系统财务记录内控环境报告本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计记录被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报

32、告的动机、财务估计可靠性、会计政策合理性，等被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等第26页/共39页第二十七页，共39页。审计审计(shn j)(shn j)计划计划审计审计(shn j)(shn j)实施和后续审计实施和后续审计(shn j)(shn j)审计审计(shn j)(shn j)需求需求年度计划年度计划批准计划批准计划行动计划业务部门需求二级审计计划审计计划要素季度计划季度计划实施审计实施审计处理决定处理决定处理决定处理决定后续后续执行报告监控网络专项审计授权实施审计专项审专项审计需求计需求详细审计计划常规审计授权审计报告调整后的财务和绩效考核数

33、据人事考核人事考核业务分析业务分析与评价与评价战略与业务计划重大事项处理议案年度流程季度流程回馈与修正示示 例例以及运行良好的以及运行良好的内部审计流程内部审计流程第27页/共39页第二十八页，共39页。以价值为基础的关键业绩以价值为基础的关键业绩(yj)(yj)指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施二者统一目标计划测试与分析在正确的水平上* *价值驱动因素财务指标财务指标第28页/共39页第二十九页，共39页。财务职能财务职能(zhnng)定位与财务组织框定位与财务组织框架设计架设计战略、业务战略、业务(yw)计划、预算管理体计划

34、、预算管理体系设计系设计资金资金(zjn)管理体管理体系设计系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责 明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包

35、括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系财务分析和报告体系设计设计 分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计体系设计内部审计体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序财务管理在各层面的工作目标和成果总结财务管理在各层面的工作目标和成果总结第29页/共39页第三十页，共39页。任务任务3 3 集团投资集团投资(tu z)(tu z)与资产管理：采用价值管理的

36、思路，在投资与资产管理：采用价值管理的思路，在投资(tu (tu z)z)管理领域理顺投资管理领域理顺投资(tu z)(tu z)流程和决策体系流程和决策体系投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法战略目标制定全行投资战略投资决策信息收集投资效益政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关系市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析 敏感性分析业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素项目开发项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控第30页/共39页第三十一页，共

37、39页。 在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标(zhbio)是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标(zhbio)也带有这样的特征。这些指标也带有这样的特征。这些指标(zhbio)在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。投资项目1投资项目 2.投资项目 N 投资意向 1 . 投资意向 2 投资意向 N 12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型构建分析模型投资组合

38、判断投资组合判断 确定优先度确定优先度投资意向投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。组合决策比分牌指标体系投资组合. 投资意向 N 第31页/共39页第三十二页，共39页。投资投资(tu z)(tu z)预算委预算委员会员会投资投资(tu z)(tu z)管理管理部部总经理总经理投资管理部投资管理部项目经理项目经理资金计划经理资金计划经理划拨结算经理划拨结算经理核算员核算员业务计划业务计划层层复核员复核员业务运作业务运

39、作层层资金配合资金配合层层会计核算会计核算层层股份公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。董事会董事会股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。股份公司投资管理部项目经理，在总经

40、理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目的日常管理工作。股份公司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度划拨。股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。股份公司财务部会计核算分部，负责对项目投资的资金调拨与运作的帐务处理进行复核。投资与项目支持经理投资与项目支持经理股东大会股东大会 财务财务决策决策支持层支持层股份公司股东大会。负责最终审批通过股份公司的重大项目投资政策，对公司的经营方针和投资计划拥有最高决策权。示示 例例第32页/共39页第三十三页，共39页。集团总体集