领导力--高层管理研究报告（1）

1、总第241期 2007年10月18日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1反指标经营者 1中国进行数字管理 2往上提升你的领导层级 3一小时，力量大 4重点阅读 9让企业从云端跌落的九大陷阱 9综合了解反指标经营者原文自台湾商业周刊1034期，作者何飞鹏，台湾商业周刊创办人，台湾最大的图书和杂志出版集团“城邦集团”执行长一个知名的投资商，讲述了他对付那些没效益的经营者的故事，内容令人捧腹，但发人深省。这位金主，最多的时候，同时投资了17家公司，当景气逆转时，大多数股票都变成壁纸。刚开始，他还努力参加董事会，了解这些公司的运营状况，但日子久了，越来越没指望，这位金主干脆告诉那些经营

2、者：我现在就假设你的公司已经垮了，不用来通知我开会，除非公司有好消息，重新开始赚钱才来告诉我。这位金主告诉我，其实他并不是这么现实，只是不负责的故事听多了，他才决心了断。他进一步解释：曾经有一家公司，经营者看起来精明干练，当第一笔投资用完后，经营者告诉他，已拟妥改善方案，希望他继续增资，他照办；其后又增资了两次，他心中虽有怀疑，但也勉力而为。一直到第四次增资，经营者还是描述了一个美丽的愿景，表示已经找到解决方案。这位金主拒绝了。他告诉经营者：我确定你是“反指标”，你说会成的就肯定不会成，经过这么多次，我决定照你的相反意见去做！金主告诉我，那家公司终究还是结束了，最后他没跟，少赔了很多钱。听完了

3、金主的故事，表面上我随着大家大笑，但背脊冷汗直流，因为我曾经就是那个一再向股东要求增资的经营者，而且前几次的增资，我也真的没想清楚，只是为了解决当时立即的困难，我也当了很久的“反指标”经营者，而这种“反指标”的故事，在企业经营中屡见不鲜。善良的投资人、金主最容易遇到“反指标”经营者；善良的管理者，也很容易遇到“反指标”的部属，不过最大的危机是：无能的管理者，更经常遇到“反指标”的部属，这将会为公司带来更大伤害。善良的人并不笨，经过几次会觉醒，就像那位金主一样。可是如果一再重复，那就是无能。“反指标”的部属、经营者，本质上就是无能，而一再的善良与信任部属，则是另一种形式的无能！我脱离“反指标”经

4、营者，是因为无路可走而不得不改变，但也从此彻悟，我终于知道要自己觉醒改变非常困难，而且没有效率，外力的规范有其绝对的必要。试想那位金主，如果在第二次或第三次就拒绝增资，是不是少走了很多冤枉路？我为自己设定了“事不过三”定律，同一件事绝不试超过三次，相信人也绝不超过三次，给部属空间、相信部属，也绝不超过三次，三次是一个有形的极限，有时候甚至连两次我都不愿意试，因为岁月增长之后，让我有机会看清更多事：烂苹果我咬一口就知道，不需吃第二口。中国进行数字管理根据历史学者黄仁宇的分析，中国在现代化过程中，面临最大的公共管理挑战，就是如何对这个庞大的国家进行数字管理。明清两代开始与近代西方接触，中国在整体国

5、力上无法与西方抗衡，最关键的就是中国没有完整的法治系统，缺乏有效的数字管理能力。从晚清以来，中国在劣势中汲取教训，逐渐朝现代化国家转型，不过到了二十一世纪初，这个管理目标还没有完全达成。直到今日，国际机构乃至于大陆的老百姓，仍对中国官方统计数字的可信度存疑。最明显的例子，就是有关于中国大陆的经济成长率，究竟是高估还是低估，迄今仍争论不休。从2001年开始，就有一派经济学者质疑大陆的经济成长率被严重高估。例如麻省理工学院梭罗教授、匹兹堡大学罗斯基教授都曾提出质疑。他们最重要的理由是，中国的能源消耗量的波动与经济成长率不成正比，官方的经济增长率远远超过能源消耗的增长幅度。不过，这种推论并不严谨，因

6、为过去中国产业的能源使用效率很低，所以有很大的节约能源空间；同时，服务业的快速成长并不需要消耗大量的能源。现在更多的国际机构，反而认为中国大陆的实际经济成长率可能要比官方公布的数据还略高一些。这可能从几方面来观察：第一，中国政府的财政收入增长速度远远超过经济成长速度。全国财政收入几乎是一年上一个台阶。2003年突破人民币2兆元，2005年突破3兆元，2006年接近4兆元后，今年上半年全国财政收入达到2兆6千亿元，预估全年将突破5兆元。其次，过去几年大陆居民储蓄存款的增加速度也明显高于经济成长率，这还不包括大陆民众透过各种途径移转到海外的储蓄。根据笔者的观察，大陆地方领导的确经常刻意要地方统计部

7、门压低经济成长数字。像浙江这样的沿海富裕省份，就会担心如果经济增长率超过10%，就可能成为国务院宏观调控的明显目标。像甘肃这样的内陆贫困省份，也有意低报经济成长率与财政收入，为的是向中央争取更大份额的财政补贴。但是在耕地面积上，地方政府经常会灌水，以隐瞒违规用地。只要中央部委仍旧依赖地方政府收集数据，各种以低报高、以高报低的现象就很难杜绝。不过，这几年中央政府在数字管理上，有一些重要的突破。在土地、人口、以及宏观经济动态的掌握上，要比以前精确很多。例如，国土资源部对于土地使用情况，可以透过人造卫星的空照与探测，进行全面监控。透过2000年全国人口普查与身份证全面换发，公安部已经建立全国联网的个

8、人识别资料库。2005年的全国经济普查，对于私营经济活动的掌握更为确实，并大幅矫正服务业产值被长期低估的现象。大陆国家统计局目前正在建立一个直属中央、与地方统计局完全脱钩的调查系统。预计到今年年底，国家统计局垂直体制的最后一环，也就是组建887个县调查队，将全部完成。从此以后，国务院对于消费品价格、房价、失业率等这些政治上敏感的数据，将可以更精确的掌握。这是两千年来对中国进行数字管理的一大突破。往上提升你的领导层级很多人都知道这是一种什么滋味，每天早上拖着沉重的步伐去上班，原因是他们有一个烂主管，工作对他们而言，真不是件好玩的事。这样的企业主管就是知名管理书籍作者麦斯威尔（John C. Ma

9、xwell）所定义的第一级主管，也就是最低阶层的主管。一个企业是不是由第一级主管领导，其实很容易观察。这一类企业的价值是：我们是老板，你们不是。员工跟随主管工作，只是因为他们别无选择。这类企业下班时间若是五点，四点三十分时，员工就收好桌上的工作，四点五十五分已穿好球鞋准备去运动，五点一到，大家就走人。他们不愿意在公司多留一分钟，他们只求留住工作，不会卖力为公司打拼。相反地，有效率的主管懂得学习与成长，让自己的影响力扩大，让自己的领导层级往上提升为：第二级：员工跟随第二级主管的原因是他们想要。这一级的主管已与员工建立一点关系，员工也感受到一点工作热诚与活力，他们不会在四点五十五分时穿好球鞋。第三

10、级：员工跟随第三级主管的原因是，他们了解到主管为企业的付出，企业内已建立起一些动能。第四级：员工跟随第四级主管，是因为他们了解到主管为他们的付出。这类领导人知道如何培养员工。忠诚度在这一个层级产生，因为这类主管让他的员工变得更好。第五级：员工跟随第五级主管，是因为主管这个人，以及他所代表的价值。这一级的主管花很多年的时间，培养员工与建立组织。麦斯威尔指出，企业主管要突破第一级，迈入更高层级，就要做好四件事：与人和谐相处、促进团队合作、维持良好态度（特别是在艰困处境时），以及有效领导。与员工有良好关系很重要，因为，是人在领导人，不是企业在领导人。你很少看到成功领导人和员工的关系恶劣。另外，成功领

11、导人在历经困境，特别是财务困境时，都还能保有良好的态度。任何人在一切顺利时，都能有良好的态度，但是困境时就很难了。成功与不成功领导人的差异就在这里。成功领导人要如何培养员工？麦斯威尔指出，首先，领导人要能了解员工的价值，发展员工的优势，而不是设法修补员工的缺点。因为，就算经过改善，员工在原本较弱的领域，也只能做到差强人意，还不如找出员工的优点，好好发展他的长处。一小时，力量大 每周一小时的威力，在于以一套完整的架构，帮助企业领导人安静下来，摒除一切干扰，进行一小时深刻的聚焦性思考，并着手拟定行动步骤。一小时，六十分钟，三千六百秒。再忙的企业主管，每周总能抽出一小时的空档。这一小时可以做什么呢？

12、很多人从事阅读、运动、看电视、听音乐等休闲活动，暂时逃离高压的日常生活。但是，同样的一小时，善加利用的话，却可以发挥无穷威力，让你的人生与事业焕然一新。这是知名管理顾问拉哈尼（Dave Lakhani）在去年出版的书籍一小时的威力（Power of An Hour）中提出的主张。作者指出，只要持之以恒，每周投资一小时，就可以打破积习，创造新的成功。作者拉哈尼将每周一小时的投资分为两大部分：个人生活与事业面向。个人方面要处理的议题包括，找出前进的绊脚石、摧毁绊脚石、建立人际关系、健全的财务、自我成长等人人都关心的切身功课；事业方面则包括，时间管理、客户关系、员工互动，以及企业前景等攸关企业未来的

13、课题。但是，分开来看，这些议题每一个都是重量级的，市面上针对特定主题出版的书籍汗牛充栋，很多企业主管更是投注大笔预算去上管理课程，或者聘请顾问来帮忙解决这些难题，怎么可能每周只要一小时，就能产生脱胎换骨的变化？其实，每周一小时的威力，在于以一套完整的架构，帮助企业领导人安静下来，摒除一切干扰，进行一小时深刻的聚焦性思考，并着手拟定行动步骤。以大脑的功能来说，一小时的绝对专注，几乎已是大脑所能负荷的极限了。超过一小时，思考的专注力与品质将大打折扣，因此，“聚焦思考行动方案”要在一小时内一气呵成。但在开始每周“威力一小时”前，有几项必须先学会的功课：专注的能力、批判性思考的能力，以及创造性思考的能

14、力。该如何做到呢？ 专注拿出一张纸，回答以下的问题：你曾有过一段时间完全专注、心无旁骛的经验吗？在专注的状态时，你的感觉是什么？当你聚焦专注于解决一件棘手任务时，感受如何？专注时，脑袋里面流窜的是什么？你如何分辨自己是否专注？在全神贯注一段时间、陷入几近“禅定”的状态后，你有什么感受？在你专注时，被什么打断了？哪些是妨碍你努力专注时最大的干扰因素？写下这些答案可以帮助你找出症结：专注对你的意义何在？哪些因素妨碍你专注？回答上述问题后，以下是帮助你专注思考的步骤：1.清楚界定出需要专注的主题。2.我要完成这个专案必须采取的行动步骤。3.专注的威力一小时之前，预先准备好所有可能要用到、可以帮助思考

15、的工具与素材。4.不让其它事物干扰你的注意力。5.开始聚焦思考专案。6.定时检视专注的成效，如果分心了，马上拉回重心所在。7.遇到身体或心理的干扰，迅即面对处理，排除干扰后，立刻重新投入。8.直到拟定行动步骤才能停止。9.确认完成后，放松休息。 批判性思考很多人误以为批判性思考是对某些事情提出负面意见或是严厉批评。这真是误会大了。批判性思考是指，对于资讯、新点子以及各种情境进行客观评估，以找出最恰当的决策。不论在日常生活或是企业经营，各式各样、各有所图的资讯汹涌而来，有的以看起来很有说服力的数字包装，有的用感人的故事或是炫丽的情节眩人耳目，其实背后别有用心。如果我们缺乏批判性思考能力，对错误的

16、讯息照单全收，很容易做出错误的判断。培养批判性思考的能力并不如想象中困难，前提是要尽量收集品质较好、较完整的资讯，然后展开以下的步骤：1.以批判性思考者自诩，培养分辨资讯好坏的能力。2.找出妨碍批判性思考的绊脚石，避开它们。3.倾听并了解一件争论的各种面向。4.客观评估证据的逻辑性、合理性。5.评估全局。 创造性思考不论人生或是事业，创造性思考都能让我们过得更精彩。很多人误解所谓的创造性思考，就是打破规则、不按牌理出牌，或是像艺术家般天马行空。当然，这些理解在某些情境是行得通的，但拉哈尼认为，创造性思考就是：有能力将似乎风马牛不相及的东西连结起来，创造出崭新的可能性。创造性思考并不如想象中难，

17、绝对可以透过有效能练习，打通思路的障碍。拉哈尼常要自己的客户做一些有趣的练习，其中一个是“遇见爱因斯坦”。闭上眼睛，假设你独自到海滩散步，微风吹来，温暖的阳光拂照全身，空气中传来你最喜欢的味道。你看到一条长椅，决定坐下来，伸直双腿，深呼吸一口气，全身放松。忽然间，对面有人和你打招呼，居然是全世界公认最聪明的爱因斯坦博士，他对你说：“我注意到你脸上有困惑的表情，如果你正在思考什么难题，你愿意告诉我吗？”你很自然地提出问题，并且用心观察他在思考问题时的表情、他如何找出一个，甚至更多个答案。请注意爱因斯坦博士说了些什么：他使用的比喻、比较，或者直接明白的回答。他说完后，感谢他，并把答案记录在随身携带

18、的笔记本里。这个游戏的重点是：当你有能力从别人的眼光来看事情，你的视野就大不相同。问你自己问题，然后用别人的声音和思考脉络来回答，新点子好创意自然就会冒出来，就像打通任督二脉，思路一下子海阔天空起来。 聚焦，思考，行动具备上述的专注、批判性思考，以及创造性思考能力后，让我们看看具体的“威力一小时”是如何运作的。假设本周你的功课是“摧毁绊脚石”，以下三个具体的步骤，让你在一小时内完成“聚焦思考行动方案”。 1.清楚界定和描述你所面对的生活或事业的绊脚石问题定义得越精准，越容易找出解决方案。看看下面这个有趣的实例：“你做的每一件事情都让我生气！”“你也是每一件事情都惹我生气！”“一定要改变，不然我

19、们的婚姻会完蛋！”“你先改变态度再说！”这种对话对解决问题毫无帮助。为了让事情有所进展，一方提出更好、更精确的问题：“你做的每一件事情都让我生气！”“每件事？”“没错。”“请你给我一个我惹你生气的明确例子好吗？”“你不尊重我！”“这样说我还是抓不到重点，你能举出一个我不尊重你的例子吗？”“你从来不肯割草，也不清理屋外的环境，这真的很丢脸！”“我还有其它事情让你觉得不受尊重吗？”“这件事就够了！我已经说过一百万次了，我需要你帮忙清理屋外！”“所以只要我清理外面并且定期割草，你就会觉得受到尊重吗？”“对啊！应该是这样吧！”“为了让你不再生我的气，还有其它事情是我需要做的吗？”“现在想不起来。”“好

20、！我一小时内就会去割草和清理环境。”“好！谢谢你！”发现了没？只要有一方问对了精确的问题，就能找到造成他们沟通障碍的绊脚石！冲突随之迎刃而解。当你想要改变时，脑海往往会冒出一些概略性的叙述，例如“我没有足够的时间”、“这不是我的责任”、“我没有足够的钱”、“这么做没有用的啦！事情不会改变的。”别被这些概略性的叙述蒙蔽了，它们并非问题的症结。例如，“我没有足够的钱”就不够精准，更精准的叙述是“以我现在的财务需求，我缺少25万元存款，所以我无法实现财务目标。”绊脚石越精准，越容易找到适当的解决方案。2.精准的定义出，排除绊脚石后，你希望达成的目标好的目标可以激励我们奋斗不懈。以上述“缺少25万元存

21、款”的绊脚石为例，你该问自己：“一旦解决这个问题后，我可以如何往前迈进？”“这可以达成我的财务目标！”的答案并不够精确。相反地，如果你说：“每年增加25万元收入，我每个月就可以投资退休计划，可以准时支付信用卡账单，而且每个月都能达成收入百分之十的储蓄目标！”这样精确多了，更能激励士气。3.拟定摧毁绊脚石的行动方案以及时间表有人说：“目标是有行动时间表的梦想。”没有具体的行动时间表，再高远的目标也遥不可及。最有效的行动方案就是：将整个计划尽可能精确地拆解成最小单位的步骤，然后设定一个接一个不难达成的小目标，终至累积成大成功。例如，摧毁“缺少25万元存款”绊脚石的行动方案可以拆解如下：增加25万元

22、的年收入，每月要增加20833元。向老板提出加薪15000的要求，但要有只能加薪6000元的心理准备。如此一年可增加72000的存款。时间表：下周一就开口。结清一张信用卡，关掉账户。假设每个月你平均在这张卡上支付4000元，一年可省下48000元。现在盈余已增加到12万元了。时间表：下个月就结清账户。在eBay开网店。卖出收集的棒球卡可以拿回12万元，以3万元作本钱继续经营，9万元放进目标，现在累积到21万元了。最后，你愿意放弃每天早上一杯20元的拿铁咖啡，一年省下4万元。OK！25万元存款的目标达成了。时间表：明天早上就开始。当然，行动方案要有备案，例如加薪计划的掌控权在老板手中，就要思考B

23、计划应变。简而言之，“精准”是“威力一小时”的核心。不管要处理的议题是时间管理、人际关系，还是客户服务，第一步是“聚焦”：精准找出问题何在；第二步是“思考”：精准设定你希望达成的目标；第三步是“行动方案”：精准拆解出一小步一小步的行动步骤。当然，最重要的是：现在就开始行动。重点阅读让企业从云端跌落的九大陷阱书名：成功的毒苹果作者：罗勃特·赫柏德（Robert JHerbold）美国麦格罗·希尔出版社2007年8月31日出版赫柏德简介：曾任宝侨广告与资讯服务资深副总裁。1994年进入微软担任执行副总裁兼营运长，在他担任营运长6年半的期间，微软的营收成长了4倍，获利则成长7倍。

24、目前担任赫柏德集团总经理一职，同时身兼安捷伦科技公司、香港Indachin有限公司、与第一共同银行等企业董事。本文摘录自前言、第四章当组织领导人历经重大成就或和平时期后，往往会认为自己能够持续保有成功，因此变得自满、安逸以及平庸。事实上，他们应该以过去的成就为基础，好好经营，努力探索，找出新的策略，改善产品及服务，保持精干与敏捷。遗憾的是，企业的历史充满令人扼腕的故事。曾经盛极一时的组织，在到达巅峰之后往往无法持续前进，保有成功。我一而再、再而三的目睹这个现象。成功，变成了企业的致命弱点，它可以摧毁一个组织或一个人洞悉改变的能力，也会破坏创新前进的动力。组织和人会被所谓因循（legacy）的做

25、法与思维给绊住，以为现有的做法会让你维持赢家地位于不坠。人们会在辉煌时期所采用的做法中迷失自我，无法看清自己并不是在打造最佳的做法，只是一味的重复过去的成功，没有注意到周遭的世界正在转变。在检视过许多企业之后，我认为成功的人及组织往往会掉入九种危险的陷阱中。陷阱一 疏忽：固守昨日的商业模式。所谓的商业模式是指你想做什么，以及要用什么方法去做，包括决定要进入哪个产业竞争，以及在这个产业竞争时，要采用哪些做法来执行必要的过程。自己生产或是外包？如何销售产品及服务？该透过零售管道来销售吗？应该如何组织销售团队？要进入产业的哪个区块进行竞争，又要略过哪个区块？后勤人员的架构为何？组织的哪部分要外包？流

26、通与库存管理的做法为何？组织里各个环节的成本目标为何？现有的模式可以让我们达成毛利、获利率及其它数字目标吗？你会认为目前的致胜做法，一定能永保成功。组织应该不断检视他们商业模式的所有面向，找出体质虚弱、需要全面检修的区块。体质虚弱的意思是过时、成本过高、速度过慢或是没有弹性。商业模式里有哪些区块是你与竞争对手势均力敌的部分？在这些区块里，有没有什么出色的做法可以取得竞争优势？ 商业模式要维持特色，才不会被竞争对手迎头赶上我们以戴尔电脑为例。起初，麦克·戴尔看中个人电脑业，自问有没有可以在这个产业发展的独特商业模式。由于产品是先从其它卖家那里采购硬盘、微处理器及软件等零件后再加以组装，

27、因此他可能可以开发出无人能及的产品，而不只是较好的产品而已。此外，他还观察到，所有的个人电脑制造商都是利用零售通路作为将产品送到消费者手上的管道。戴尔认为，利用及时生产的做法及直销方式销售优良的产品，从而避免业务员及库存的成本与复杂度，会是一个极有潜力的商业模式。他是对的。他在这套看起来像是日用品生意的商业模式中，建立了特色与独特性。西南航空也是透过商业模式中的几个独特面向，例如预先划位、只购买波音七三七客机以确保维修保养的便利与低成本、雇用个人风格强烈却可以带来欢乐的空服员、避免轴辐式（hub-and-spoke）的航线等，从而打造出一家成功的企业。和其它航空公司相较，这些做法都让西南航空的

28、成本降低，增加了便利性与愉快旅程的选择性。西南航空采用的正是独特的商业模式。戴尔电脑、西南航空以及其它企业经常会面临的问题是：商业模式该如何演进，才能增加顾客与股东价值？我们经常看到的状况是，企业在成功之后，随着时间演进，其商业模式无法再优于竞争对手，只能维持势均力敌而已。慢慢的，原本的商业模式会过时、变差，却没有人注意到这个现象。等到终于有人发现，往往又缺乏改变的意愿。陷阱二 傲慢：让产品过时。今天，你可能非常以自己的产品或服务为荣，但你必须设想，它很快就会比竞争对手差了。你必须赶快将竞争对手赶进陷阱里，而且一定要再三的做。成功的副作用之一，就是它会让人潜意识的衍生安逸心态，以为不再需要到外

29、面去做那些保持领先所必须做的苦差事，像是仔细研究消费者行为、分析不同销售策略、抓紧最新科技以改良产品，以及落实保持领先所必须做的事情等。因为你认为自己已经做了所有该做的事，掌握全盘状况，让所有事情都顺利进行。1970年代早期以前，准备文件都得使用打字机，IBM的Selectric是标准机型。1976年，王安实验室的文书处理软件出现，提供了截然不同的做法。它将文字内容显示在一个与中央处理器（CPU）相连的阴极射线管（CRT）荧幕上。事实上，你可以将许多这类的荧幕连上中央处理器，以供不同的人使用。王安的设计实际上混合了我们现今所知的每项文字处理软件的特质，很快的，文字处理机（word proces

30、sor）就成为以CRT为基础的王安电脑的专有名词。接下来，1980年代早期，个人电脑出现。王安看到这股趋势，却没有修改软件以便与个人电脑兼容。然而，以个人电脑为基础的文字处理软件如WordPerfect与微软的Word却大为风行，王安电脑终于走进历史。尽管文字处理软件产业是由王安电脑创造的，但它终究还是陷入没有更新产品的陷阱里。从通用汽车的例子中，我们也清楚看到了这种现象。它的汽车虽然在1970年代各具特色，随着时间的演进，越来越失去特色，让顾客为之疯狂的因素也就此消失。陷阱三 乏味：创新速度缓慢。不断为品牌打造独特性与特色，并且一直让它保有新鲜感、不褪流行，是件相当困难的事。当品牌获得了一些

31、成就，通常你就会坐下来休息，赞美自己，使得品牌逐渐变得单调与乏味。1928年，克莱斯勒推出Plymouth年度车款，直接与福特及雪佛兰汽车对抗。这款汽车坚固耐用，吸引了众多忠实顾客。Plymouth成为底特律三种低价车之一，销量经常排在福特与雪佛兰之后，名列第三。有将近二十年的时间，Plymouth每年卖出七十五万辆，在低价车市场中拥有相当扎实的品牌声誉；顾客认为它很可靠，同时又比雪佛兰或福特视野更好一点。年纪较大的读者可能还记得，1957年的Plymouth有着大大的双翼，就跟它的Road Runne车款一样。Plymouth有非常清楚的品牌定位。1960年代，Plymouth开始失去品牌独

32、特性。克莱斯勒决定为道奇（Dodge）重新定位，降低定价，如此一来，价格就与Plymouth相当接近。克莱斯勒以Plymouth及道奇两种商标，推出低价的中小型车。到了1982年，道奇的销量胜过Plymouth。整个1980年代晚期与1990年代，Plymouth完全提不出特色来，销量持续下滑，道奇的体质却相当强健。1999年，克莱斯勒宣布停产Plymouth这个品牌。当中的教训很简单：当你让品牌变得平庸，它们就死了。成功往往会让企业将市场调查策略与工具等武器搁置一旁，这些武器过去曾帮助他们判断消费者对他们与竞争对手的态度。这种心态就是：我们已经完成了，而且确定所有事情都进展顺利，所以我们可以

33、远离那个阶段了。想要维持品牌的活跃，必须不间断的努力，因为品牌必须保持鲜度与活力。塑造了一个成功的品牌很容易就会让人跌入陷阱，自以为摸透了市场，从此可以高枕无忧，享受努力的果实。 组织要保有简单与弹性，才能因应外在改变陷阱四 复杂：坐视日益繁琐的流程。成功的组织经常会不断增加人手来奖励自己，让流程变得破碎、不标准。这种事经常打着“淬炼企业管理人才”的旗帜来进行，一方面也可以让事业单位与子公司争取更多的自主权，好发展自己的流程与人力资源。从丰田的个案研究中，我们看到了这家公司如何积极不断的改善每个流程。要保有不断改善的心态是很难的事，成功往往会减弱你因应挑战时的力道。此外，成功还会造成一种想法，

34、就是既然我们做得这么好，那么也许需要奖励组织里的人，同时扩充人员设备。遗憾的是，所有这些额外的成本都会让完成工作的流程膨胀与破碎。陷阱五 自大：为缓慢与迟钝找借口。成功的组织与个人有让事情越变越复杂的倾向。他们经常雇用过多的员工，因为事情看似都很顺利进行着，每个人也都有事可做，却在不知不觉中增加了阶层体系的层级，重复组织内部已存在的功能，以致对外在变化无法快速反应。要让组织不断思索，同时保有简单与弹性并不容易，丰田全球车身生产线是个很好的例子。丰田提前思考这件事，等到要制造全新品牌的汽车（如Prius）时，就毋需打造全新的工厂与生产线。与传统做法相较，这么做可以让丰田的汽车快速问世，省下数千万

35、美元的成本。企业里很容易失去灵活性的一块领域就是资讯科技。成功的企业往往会允许不同部门打造自己庞大的系统，然而这些系统支离破碎，各有不同的资料标准。于是，当你提出一个简单的问题，或是要将新的体系整合进来时，都可能成为一场可怕的梦魇。尽可能让组织运作的系统与流程越单纯越好，并且要求公司通用的所有基础系统可以长长久久的运转下去。这可以让你快速进行改变，整合新的体系。只不过，要成功的企业这么做恐怕很难，因为他们总是倾向以更大、更贵，并且会增加复杂度与丧失灵活度的做法来奖励自己的成功。陷阱六 平庸：宽恕拙劣的表现，让杰出员工凋零。组织成功之后，通常不愿再做困难的事，然而处理拙劣表现的员工确实是件困难的

36、事。此外，让新人接手既有的工作也会变得很困难，因为让新人进入状况是项沉重的负担。同时，你也会认为自己失去了宝贵的专家人才，真正表现良好的员工则会受到忽略。因此，许多成功企业都会发生同样的状况：员工在同一个位置上工作太久，公司也没有果决处理绩效不佳的员工。遗憾的是，这会让能力强的员工无法持续接受挑战。成功的组织特别容易掉进这个陷阱，因为成功的企业往往士气高昂、得意自大，谁会想处理对多数经理人来说都很麻烦、棘手的人事问题，因而破坏了愉快的气氛？所有能将这件事撇下不管的任何借口都会被接受。陷阱七 了无生气：生于忧患，死于安乐。成功，以及后来演变成的自满，往往会让组织及个人认为自己很行，什么都懂，对所有问题都有答案，不需要再进战壕去弄脏双手。他们失去了危机感亦即问题就在眼前的感觉。看看通用与丰田，两者的文化反差极为明显。通用似乎散发着一股傲慢以及“我们是这个产业真正的专家”的心态；相对的，丰田不断寻求改善的性格就谦虚多了。团体的领导人会为这种文化的自满定调，对自己的成功感到非常骄傲，并对于那些让自己成功的做法产生保护心理。这种心态会造成