进口葡萄酒七大运营模式

1、进口葡萄酒七大运营模式近两年，进口葡萄酒不断加大在国内市场的投入力度，其运作方式也逐渐从最初的窄众直接推广向规模化分销转变，销售区域也从沿海发达城市逐步向中部二三线城市扩张。在企业数量、质量以及产品品牌、 种类等各个方面均有大幅增加的同时，进口葡萄酒还吸引了一大批国内优势代理商的加入。在这批队伍中，无论是总经销，还是到合作推广，亦或是延伸贴标，品牌化运作都成为这些经销商与进口酒企业合作的首选。玛茜一夜成名，得益于建发酒业的集中优势力量打造进口酒单品牌形象之功；杰卡斯的成功也是保乐力加轰轰烈烈的终端形象投入使然；金蝴蝶遍布深圳的电梯和分众传媒的投 入，同样使它声名鹊起 如果说两年前进口葡萄酒在中

2、国还是摸着石头过河，今天则是中规中矩的品牌矩阵；如果说试水阶段的进口酒捂紧钱袋做的是简单的贸易，那么品牌时代的进口酒则是放开了手脚进行着前置投入的品牌建设与拓展事业。这些成功的案例已经在告诉我们，进口葡萄酒正在结束无品牌时代而进入品牌化运营。模式一：单一品牌运营国外大企业与国内强势商家建立的单一品牌运作体系。平台力量集中塑造这一品牌，在短时间内形成知名度和渠道扩张。国外酒商不了解中国， 对中国的认识仅仅停留在表面上。十年前的市场状况下， 进口酒所谓的专业推广模式， 一是基于酒商对中国市场的试水，二是锁定目标消费群有效销售的理念。但是，这样做恰恰忽略了培养那些潜在消费群，因而使得产品只在小范围里

3、的小众传播，精准度虽高，但进展缓慢，所以多年来一直没有形成品牌。成功案例>>>CASTEL系列产品代理商从某种程度上说，国内多数消费者对进口葡萄酒的认识是从卡斯特”开始的。而Castel能够盛名远扬，张裕功不可没。在此基础上，在一群非常了解中国、非常具有运营能力的中国人，一个可以称之为 Castel中国商圈的力量，让 Castel 一夜之间编织了网络、流进了渠 道、摆上了货架。2007年，Castel系列在中国市场的总进口量超过200万瓶，除深圳卡斯特分公司外，上海建发酒业、山东新宝真、广州卡聂高、天津裕隆达等几家战略合作伙伴分别负责Castel旗下玛茜、卡柏莱、图雅斯、维吉

4、尼、卡图尔的品牌运营。玛茜在建发的的平台上如鱼得水， 一夜成名，堪为目前进口酒中的第一品牌。2008年底，CASTEL老教皇以中低端民酒”定位进入中国，福建贺兰山思域酒业公司成为了其中国运营商。进入中国短短三个月时间，老教皇已经在广东、福建、浙江、江苏、上海、四川、江西、海南、广西、北京、河南、山西、辽宁等地铺设了密集的网络，成为继 玛茜之后又一个快速成名的Castel品牌。虽然Castel在中国的风波不断，但是对于主营几大品牌的独立运营商来说，都未造成很大的影响，而相反的是，在中国市场已经建立起一个庞大的以Castel”为核心的品牌家族，实现了 Castel在中国市场战略布局。加州乐事中国地

5、区总代理一一上海南浦食品上海南浦从与雀巢的合作开始，先后代理人头马、 轩尼诗、马爹利、卡慕等多款知性烈酒，后又运作带有进口血统的黄轩葡萄酒，奠定了其酒水销售深厚的基础。2005年8月，上海南浦成为美国第二大葡萄酒集团旗下的主打产品加州乐事的中国地区总代理。与南浦携手后，加州乐事以向中国消费者提供 物美价廉”的优质葡萄酒为定位， 借助南浦在上海、武汉、 广州等地强大的商超和物流网络资源完成了大面积的铺货。随后几年的市场投入和不间断的促销活动，为其带来了 30%的年销售增长率。在福建，2008年，加州乐事的销售总额已经达到6000万元。金蝴蝶系列葡萄酒产品代理商一一广州龙程酒业在国内自主创立的进口

6、葡萄酒品牌领域，金蝴蝶是目前为止相当成功的一个。2004年底，广州龙程酒业与西班牙菲立斯 ？索利斯集团合作，开始推出以树龄概念为主打的金蝴蝶系列葡萄酒产品。在经过四年的运作，身处广东，无论是在大中型卖场、烟酒零售终端，还是在高中档的餐饮店，金蝴蝶都展示着它超强的铺货能力。2007年销售额达到了千万元；2008年，在华南市场商超渠道增长在 30%以上，部分夜场渠道超过了 50%，其主要集中在以广东 为核心的华南市场，在广东市场，广州、东莞等珠三角城市占据了绝大部分份额。模式二：品牌平台运营上游优质品牌资源的整合和下游资源的高效利用，为这些品牌运营中国市场提供平台。品牌多样化、利润最大化。单一品牌

7、运营商发展到一定阶段，单一品牌既无法满足其资源需求也无法支撑其庞大的平台成本，所以必须有新的资源整合与配置。在进口酒财富机会到来的时候，成功的单一品牌运营商，转型为多品牌运营。其平台也转化为多品牌的运营平台。成功案例>>>建发酒业因为有五粮液产品的渠道运营经验和因此建立的丰富的下游资源，单一品牌玛茜的运作并不能满足建发的需求。 在成功推出玛茜之后， 建发开始了转型和提升， 国际知名品牌运营 平台的定位确立。目前，这个平台上已经汇集了多个国家的顶级企业和顶级品牌。牵手卡斯特-玛茜和全球最大的葡萄酒运营商美国星座公司之后，建发在2008年再联手德国第一葡萄酒品牌黑塔，成为其中国总

8、代理。建发酒业以多品牌的运营为主，确定重点市场重点培育，细分经销商和终端市场”策略，开展全面系统的基础搭建工作。一开始就坚持品牌和基础工作并行，除了在品牌上不惜重金， 还实行扁平化的代理机制和营销模式，以省为单位，实现经理 城市化”即每个城市设立经理，进行重点区域市场的培育经营，并进 一步细分终端市场，如星级酒店、餐饮、商超、酒行、团购，每一个渠道都有专业队伍负责 对经销商培训和拓展市场，并且对经销商进行帮带扶。此外，建发在核心城市还设立零售性 质的专卖系统、连锁体验中心或旗舰店， 建立与消费者的沟通平台、 与VIP客户的互动平台。与别人不同，建发的专卖系统立足于为经销商的可持续发展提供支持，

9、通过这些以点带面，达到进一步培育消费者，打牢市场基础的目的。模式三：进口酒商服务平台连接需求方，起到沟通，促进合作，服务于运作的保姆式运营。熟悉线上资源，了解线下资源，有贸易通关的专业渠道和技能。能掌控供货方并为其寻找合作伙伴，能找到买 家，并为其提供专业的操作支持。国外酒商要进入中国，中国资本要经营外来产品，这样的需求急剧膨胀。但是，他们互不了解，甚至不信任。于是，了解他们双方并能够牵线搭桥进行沟通的服务商应运而生。其 大多是国际贸易方面的公司转型并专注于国际酒类业务而形成的运营模式。成功案例>>>杭州永裕在中国葡萄酒进口商一直依赖分销商把进口的葡萄酒产品推向大众，而且市场

10、效果显著，随着消费基数的持续增加和进口葡萄酒渠道建设的不尽完善，传统的 进口一分销”营销模式正面临升级的问题。 杭州永裕的 进口服务平台”概念和功能的落地正是这一升级中的成 功尝试， 客户多元化”、合作形式多样化”、服务深度化”就是杭州永裕 国际葡萄酒进口 服务平台”的核心词。在过去一段时间，国内大部分进口葡萄酒经营企业在分销商选择上追求的大而全”一-非省级总代理不找， 非全渠道经营不合作， 不上百万级大单不签。 如此种种人为的设置高门槛，把一些有经营代理需求的目标客户挡在门外。在渠道、价格政策上实行一刀切”，造成了很多产品水土不服严重滞销，经销商大量资金被 冷藏”。在这样一种情况下，杭州永裕

11、大胆提出了 客户分类别不分大小"的招商政策：从县、 市级到省级，都让分销商有产品的独家 代理权，在不同的渠道有不同的产品配置，同时还推出了品牌买断”的经营业务，让一些有资金实力的客户成为某些品牌的全国总代理和总经销；在价格制定上采取的是经销价、代理价、裸价，三种价格量身定制 ”的策略。简单归纳起来就是 结合各自客户的资金实力、市 场运作经验和个人意愿采取差异化、多样化的合作”。在这样的运作思路下，杭州永裕的客户可以分为以下几大类：一、终端型客户；酒店老板想自己进口葡萄酒，由于很多手续过于麻烦又没有自主进口权，在这样的情况下杭州永裕可以帮助从海外葡萄酒庄园直接订购几款符合客户要求的产品

12、，直接服务于终端客户减少了渠道环节也就节省了终端商的成本；二、传统经销商客户；白酒经销商想做进口葡萄酒，一方面找到的上级经销商中间有很多环节，另一方面由于受到产品品类和价格差”的限制，很难一次性满足产品需求和保证有较大的利润空间，而杭州永裕有来自十几个国家三百多款的产品能充分满足产品多元化的需求，同时作为国内的一级总代能保证给予分销商最大让利； 三、总代级客户；此类客户产品需求量大，希望能有自己独立运作的品牌，但缺乏海外货源和国际物流、通关经验，加之委托其他外易公司办理业务成本太高，杭州永裕依靠自身的优势以最低的成本最快的速度帮助客户实现总代”的梦想，目前杭州永裕已有针对大客户明晰的成本核算标

13、准，而这个标准也经得起客户货比三家”的考验。在明确了客户分类和整合的同时，杭州永裕也保证了深度服务的及时跟进。在全通路产品上，永裕和各经销商对选定产品定位做主力推广，永裕总部配合做好品牌、形象、包装等 方面的支持与策划；在分销产品上提供最低的经销价，提供合作的分销政策；在重点分销、 买断产品上永裕积极推广地区级区域授权与保护；在区域市场开拓和维护上永裕总部提供一对一"的专职人员支持，办事处专人专职维护。同时，杭州永裕愿意替经销商做更多的工作，有时一些小小的动作也会得到分销商的满意，比如一个生气蓬勃的品酒会，比如一次由总部配合分销商开展的节日促销和品牌互动活动等。因为经销商都知道，消费

14、者会被一些小花招打动。因为杭州永裕永远相信所有的营销 工作在于细节，也是杭州永裕几年来进口葡萄酒自主经营成功经验的分享。而一些单纯以国际葡萄酒进口业务为主的商贸型企业不具备类似的竞争优势。模式四：传统的专业销售商专业，专注。采用连锁、加盟、自建等方式，拓展专业销售终端。锁定高端人群和消 费场所，定向销售，服务小众。拥有多个国家众多的葡萄酒产品，提供的是专业的葡萄酒 销售与服务。他们最早进入中国， 开拓中国葡萄酒市场。 他们不仅仅是进口酒的拓荒者，还是中国葡萄酒的启蒙者。他们对葡萄酒有着非常深刻认识和感情，热爱与专注的精神加上远瞻的商业头脑，他们在中国开辟了第一个葡萄酒乐土。成功案例>&g

15、t;>富隆酒窖、骏德富隆酒业和骏德酒业是国内本土企业在进口葡萄酒专卖经营领路中的佼佼者，尤其是在以广东为代表的华南地区。富隆酒业成立于1995年，拥有来自世界10个著名葡萄酒出产国的 200多个精品庄园葡萄酒的经销或者独家代理权。骏德酒业成立于1996年，隶属骏德集团，主要面向中国大陆市场进行进口葡萄酒产品的市场开拓与销售。自建终端是富隆和骏德在经营初期所采用的销售模式，主要向经销商授权和特许经营的方式进行市场和业务的扩张。ASCASC （圣皮尔）精品葡萄酒公司成立于1996年，在北京、上海、杭州、广州、深圳、厦门及澳门设有分公司，代理 13个国家80多个酒庄的800多种葡萄酒，是目前中

16、国最大的葡萄 酒进口商及经销商之一。 近几年，ASC的产品销量以平均每年 50%的速度增长，而中国市场 有接近35%的进口优质品牌葡萄酒为ASC销售。ASC的优势主要有两点：一是拥有一大批世界最主要葡萄酒生产地的酒庄及其著名葡萄酒品牌的独家代理权；二是时刻保证专业、 高品质的服务。ASC 一直是以直营模式为主进行销售，高端酒店、高级餐厅、大卖场为其主 要渠道。2006-2007年，ASC开始尝试发展加盟和代理商，并针对不同类型的加盟代理商的 需求进行配货设计，而这些加盟、大力上大多具有较好的资金支持、在某个区域内有一定的团购消费渠道并十分喜好葡萄酒，且以自己的名义设立酒屋或者酒坊。模式五：国家

17、或产区酒业联盟推广产酒国以国家或者行业或以产区为单位，联合起来在中国或建立办事机构、或通过使领馆开展葡萄酒推广与销售。主要体现在国家营销、产区推广、集群推广等方面。世界各产酒国都有非常庞大的小葡萄酒庄园，年产几万、几十万瓶。在国内，它们的销售与推广全权由当地的行业协会组织或一个大的专门销售机构代理。但是面对庞大的中国市场，单个酒庄的能力有限，于是整合资源形成品牌集群，合力开拓市场。在对外推广上，这 种方式屡建奇功。成功案例>>>朗歌国际上海朗歌国际酒业公司成立的时间并不长，但它独特的营销模式和发展思路还是引起了Sud de人们的注意，其核心的内容就是与刚刚整合完成的法国南部大

18、区政府联合，负责France”品牌进口酒在中国市场的推广。朗歌国际的三大原则是：一、继续推动法国南部产 区品牌在中国市场的树立，整合上游资源，将其作为一个整体来运营；二、搭建进口酒销售和信息交流平台；三、增强自身服务意识，传播进口酒文化。模式六：国际葡萄酒资源整合运营平台站在国际葡萄酒一体化的高处，筑造一个国际葡萄酒资源与国内市场资源汇聚与释放、 聚变与裂变的平台。进口葡萄酒在中国市场已经运营多年，但效果并不理想。中国市场的特殊性决定了进口酒必须采用本土化策略来应对。目前在中国无论是生产企业还是代理企业，很多都在涉足进口酒特别是瓶装酒的业务，甚至很多企业把这一点作为新的利润增长点和企业的全新竞

19、争力 的体现。但运营进口酒很多企业还没有真正上路，仅仅是从国外进口一些产品，通过招商或利用自己的渠道进行销售。 如果不能站在国际化的高度，对各种资源进行整合，目的便很难达到。进口酒运营现状与酒商的困惑当前进口酒的经营企业有三种形态：一是贸易商；二是渠道商；三是品牌运营商。很多贸易商比较简单，自己不做市场，只承担进口酒的相关业务。渠道商最多，一方面是招商另一方面是利用自有渠道进行销售。品牌运营商是最近几年才开始的，也是未来一段时期的主流。对于想做进口酒生意的中小经销商来说，往往因为实力不足，资源有限，上不了规模， 不能将进口资源有效释放，操作起来有很大的困难。已经做了进口酒的经销商时常担心供货

20、能不能保证，质量能不能稳定，各个进口环节是否畅通等。而其中一个很重要的问题便是沟通问题。由于存在语言和文化多方面的差异和障碍，沟通往往不畅，苦于找不到解决方案， 双方也互不满足。同时，目前市场上进口品牌众多，形象又都差不多，无论是瓶型及包装，消费者很难辨 认，甚至对品名都难以记住，所以也造成了市场销售上的障碍。再加上中国市场目前是以渠道来驱动品牌而不是以品牌来驱动渠道的市场，所以很多国外品牌自行操作市场又不可能， 只能聘请中国人帮他们进行本土化操作，可是他们又无法理解市场上林林总总的游戏规则和中国人做事的方式，最终导致合作变成了一锤子买卖”。还有就是几个葡萄酒大国，政府或酒商联合出资在中国设立

21、专门从事葡萄酒办事机构。但是这些机构除了用酒商集资或政府拨款开几场推广酒会外，几乎没有起到太大的作用，也没有太好的效果。这既满足不了酒商， 更满足不了中国的经销商。而纯粹做贸易的酒商就更难以满足中国企业需求了。目前市场上经营进口酒比较成熟企业，他们各有特色，但是万变不离在服务环节、 销售 环节获取利润的事实，所以也不能指望他们能够满足上述需求。在中国经营了多年一些公司例如ASC、骏德、富隆等，已经具备了一定的资源整合的雏形，酒做的也很专业，看似能给经销商提供更多的机会。但是，在市场操作上往往显得和现实市场与经销商的需求不相符合，不能有效整合或者没有能力整合下游资源，上游资源也没有有效地释放，当

22、然这也跟他们自身的定位有关。大周模式的核心诉求：站在国际化的高度，有效整合国际葡萄酒资源，与中国市场对接，形成上中下游资源 的整合平台，甚至包括资本市场的整合，这就是大周酒业正在做的工作”。著名的葡萄酒营销专家、深圳智德葡萄酒策划机构总经理王德惠说，大周酒业致力于建设国际葡萄酒资源整合运营平台，集合了品牌运营商、渠道运营商、进口酒服务商的主要功能，为进口葡萄酒 在中国市场开拓了一个新的运营领域”。国外葡萄酒企业需要什么？简单地说是销量，更深层地说是品牌建设， 再深层次说是未来的中国市场的资源。 国内经销企业需要什么？简单地说是丰富自己的产品线，获得更大的销量；深层次地说是企业经营的转型，是企业

23、资源的聚变与裂变，追求的应该是未来市场的附加值。大周获利于资源整合中聚变与裂变产生的附加值，而不是简单的加价销售或者服务佣金。成功案列>>>大周酒业目前，大周酒业作为意大利葡萄酒在中国的专职运营商，整合了意大利政府、 行业协会、葡萄酒生产企业的资源， 涵盖了资本、品牌、市场、渠道等层次的整合，进行整体推广运营， 旨在与中国市场对接。2008年，中国是意大利出口葡萄酒增量最大的市场， 而大周酒业在此做了很大的贡献。目前，大周已经和意大利销量冠军品牌、世界10强企业等众多知名企业与品牌进行了深度合作。模式七：机会贸易看好中国市场潜力，国外酒商名义上是将其产品代理或者经销权卖给中国酒商，实质 上是一手交钱一手交货的简单贸易；接盘后的酒商亦采用全国招商寻找代理或经销商方式， 没有市场支持，没有品牌投入，裸价或低价