产品经理培训教材

1、1内部资料 注意保密 1内部资料 注意保密2005年年11月月本资料由北京楚星融智资讯顾问提供本资料由北京楚星融智资讯顾问提供D o c N o : B O W -D o c N o : B O W - C N C - 2 0 0 5 1 1 - 0 5C N C - 2 0 0 5 1 1 - 0 5如何成为一名成功的产品经理如何成为一名成功的产品经理楚星融智系列培训教材之八楚星融智系列培训教材之八周 辉2内部资料 注意保密 2主讲人介绍主讲人介绍周周 辉：首席顾问辉：首席顾问 清华特聘教授清华特聘教授 曾任亿阳信通股份有限公司副总裁；曾任华为技术产品线副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处

2、总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师； 十年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作，对中国电信运营商非常熟悉。 曾主持交换机产品开发及公司CMM认证，是华为公司产品战略规划主要责任人，负责过智能网及智能业务、交换机、宽带数据通信，光网络、无线产品等的规划和研发管理， 是华为公司研发项目管理的创建者，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行。E

3、RP项目研发的推行和实施辅导者。技术和业务专长技术和业务专长 在通信领域多年的开发、管理和销售经历，积累了丰富的电信技术知识，并成为通信领域的业务专家；在交换机及固网，移动及数据通信、电信网络整网规划、电信业务决策支持系统等方面有深入的见解、管理专长和推行经验管理专长和推行经验 华为公司研发及项目管理的创建者，与IBM合作的核心项目组主要成员，在企业、企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。 3内部资料 注意保密 3咨询服务过的客户：咨询服务过的客户：1：中国空间技

4、术研究院研发部（神六的研发单位）：中国空间技术研究院研发部（神六的研发单位）2：用友软件：用友软件3：中国移动：中国移动4：中国网通：中国网通5：上海普元：上海普元6：深圳日海：深圳日海7：云南红塔研发中心：云南红塔研发中心8：北京和利时公司：北京和利时公司10：中国电信系统集成公司：中国电信系统集成公司11：深圳好易通公司：深圳好易通公司12：北京核工业研究公司：北京核工业研究公司13：航天：航天508所所14：航天：航天503所所4内部资料 注意保密 4目录目录单元一、产品开发与技术开发的区别单元一、产品开发与技术开发的区别单元二单元二 中国企业开发与国际企业开发的差距中国企业开发与国际企

5、业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元五、产品经理的素质模型及要求单元六单元六 产品经理总结产品经理总结5内部资料 注意保密 5产品管理四大流程和四大支撑产品管理四大流程和四大支撑公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）现有产品客户竞争分析市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场评估定义细分市场产品规格和策略制定产品路标制定销售策略销售培训产品需求规格书产品路标规划产品任务书研发与业务（市场及销售、服务等）的配合产品战略管理概念开发验证发布项目启动计

6、划决策系统初验产品发布计划概念评审产品销售PDT技术及技术平台（含核心技术开发）市场管理市场管理产品开发产品开发技术开发技术开发产品战略产品战略需求分析竞争分析产品平台开发（V）（R）项目管理项目管理/质量管理质量管理/绩效管理绩效管理/成本管理成本管理6内部资料 注意保密 6技术 样品产品商品 产品开发与技术开发的区别？产品开发与技术开发的区别？R指研究（技术卡发）：主要是技术创新 D指开发（产品开发）：主要是开发，开发的范畴不仅仅指技术开发，更包括市场开发，资料开发，主要是对市场的成功负责7内部资料 注意保密 7平台V版本 321321产品线 产品平台1产品平台2技术中心1技术中心7技术中

7、心8技术中心2技术中心6技术中心5技术中心4技术中心3公共技术平台产品线m产品线4产品线5产品线N产品线1专用技术平台产品R版本 技术开发与产品开发的责任主体不同技术开发与产品开发的责任主体不同321321321客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 客户群N研发负责市场与产品线负责技术开发产品开发8内部资料 注意保密 8案例：夏新开发手机的案例 用友管理软件的案例 产品开发与技术开发的区别？产品开发与技术开发的区别？9内部资料 注意保密 9技术体系与产品体系责任不同技术体系与产品体系责任不同产品平台产品平台产品平台技术平台技术平台产品平台技术平台技术平台核心技术核心技术核心技术核心技术核心技

8、术核心技术动力控制总体仿真空间环境测控技术轨道设计天线技术热控技术结构太阳阵机加试验数字化设计产 品产 品产 品产 品产 品产 品分系统1分系统2分系统3分系统4分系统5 分系统7分系统8分系统9分系统10分系统11分系统12分系统N分系统6产品1 产品2 产品3 产品4 型号5 产品6 产品7 产品N 客户群1客户群2客户群3客户群4客户群5客户群N产品产品体系体系技术技术体系体系10内部资料 注意保密 10产品开发的概念产品开发的概念:产品开发是一个流程产品开发是一个流程产品开发最重要的是: 将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求快速而低成本的用 技术或技能实现,这种技术或技能不一定 全部由

9、自己创造 产品开发不允许失败。产品开发是一个可以复制的流程: 产品开发过程是相似的,其定义可以进行定义规范及管理 简单来说,产品开发是一个流程,风险和周期可以控制技术开发是一个性化的创造历程: 着眼于技术和原理,是一个创造的过程,其风险和周期是不可预 测的，技术开发允许失败11内部资料 注意保密 11目录目录单元一、产品开发与技术开发的区别单元一、产品开发与技术开发的区别单元二单元二 中国企业开发与国际企业开发的差距中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元五、

10、产品经理的素质模型及要求单元六单元六 产品经理总结产品经理总结12内部资料 注意保密 12中国企业产品开发与世界级公司的差距中国企业产品开发与世界级公司的差距类比要素类比要素中国企业中国企业世界级公司世界级公司产品设计产品设计设计时头脑里并没有一个特定的市场或应用方向设计主要是面向中国市场为特定的目标市场和应用设计产品设计时着眼于世界市场开发过程开发过程设计过程中产品需求和规格不断变化根据明确定义的产品需求和规格设计开发内容开发内容主要是技术研发开发不仅仅包括技术开发，而且还包括市场，服务和资料等的产品包开发开发流程开发流程部门式分段开发，部门壁垒很重全流程开发，没有部门间的墙负责责任人及负责

11、责任人及开发团队开发团队项目经理，分段管理，对部门负责通常是部门内项目组角色产品经理，对产品、市场和财务的成功负责的跨部门团队开发周期开发周期漫长甚至无法估计有明确的上市时间限制评价标准评价标准无财务和市场的指标，基本上是部门设计的过程指标同财务、市场和过程的指标相结合包括上市时间，当年赢利时间和累计赢利时间13内部资料 注意保密 13思考: 您所在的企业这些差距都存在吗?14内部资料 注意保密 141级级单产品、单业务阶段单产品、单业务阶段2级级多产品多业务阶段多产品多业务阶段3级级关注客户阶段关注客户阶段4级级关注利润阶段关注利润阶段5级级持续改进阶段持续改进阶段企业发展的五个阶段企业发展

12、的五个阶段,每个阶段的发展是不可逾越每个阶段的发展是不可逾越关注过程和结果，完全从投资基础上决策从降低成本到创造新收入从关注产品到关注客户和服务从关注单产品到关注多产品15内部资料 注意保密 15每个阶段的演变都会带来组织流程等相应的变革每个阶段的演变都会带来组织流程等相应的变革1级级单项目、单平台阶段单项目、单平台阶段2级级多产品多平台阶段多产品多平台阶段3级级关注客户需求阶段关注客户需求阶段4级级关注利润阶段关注利润阶段5级级持续改进阶段持续改进阶段以项目为核心以产品为核心以客户为核心以利润为核心大部分公司16内部资料 注意保密 16研发发展阶段简要描述研发发展阶段简要描述(附件附件)1级

13、：单项目、单平台阶段的特征级：单项目、单平台阶段的特征不关注市场需求不关注市场需求不关心预研和技术积累不关心预研和技术积累不关注产品平台不关注产品平台没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行为，没有规范和标准，人员流动困难为，没有规范和标准，人员流动困难有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资源多全是依赖领导者，

14、所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资源多在大家都想做的项目上在大家都想做的项目上人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关17内部资料 注意保密 17研发发展阶段简要描述研发发展阶段简要描述(附件附件)2级：多产品、多品牌阶段级：多产品、多品牌阶段 有初步的市场管理体系有初步的市场管理体系 系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品多解决方案多产品多解决方案 开始进行并行开发，有初步的流程，有总体策划，但层次并不清晰，开始进行并行开发，有初步的流程，有总体策划，但层次并不清晰，有

15、初步的发展规划，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程开有初步的发展规划，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程开始分离始分离 项目经理的素质选型要求出现差别，项目管理和监控平台开始形成，项目经理的素质选型要求出现差别，项目管理和监控平台开始形成，人员开始在各项目流动，有部分薪酬与项目挂钩，出现了项目抢人人员开始在各项目流动，有部分薪酬与项目挂钩，出现了项目抢人现象，但不知道怎样调配资源和利用项目管理的时差进行人力资源现象，但不知道怎样调配资源和利用项目管理的时差进行人力资源管理，有一定权力的项目经理开始出现，但是自发的管理管理，有一定权力的项目经理开始出现，但是自发的管理 部门之间有相应的规

16、范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门的协调困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、的协调困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持工作，但流程不支持18内部资料 注意保密 18研发发展阶段简要描述研发发展阶段简要描述(附件附件)3级：关注客户阶段级：关注客户阶段在第二阶段的基础上增加了客户的分类和排序，对不同的客户群公在第二阶段的基础上增加了客户的分类和排序，对不同的客户群公司有

17、明确的产品策略与投入比例司有明确的产品策略与投入比例基本建立以客户为中心、面向产出的组织构架和流程体系，各部门基本建立以客户为中心、面向产出的组织构架和流程体系，各部门围绕产出线有协调和配合围绕产出线有协调和配合项目经理开始全流程关注产品，核心技术不解决不能进入产品开发，项目经理开始全流程关注产品，核心技术不解决不能进入产品开发，员工能自发的围绕项目工作；开始有横向的信息沟通员工能自发的围绕项目工作；开始有横向的信息沟通对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设技术评审和市场评审与决策评审分离技术评审和市场评审与决策评审分离初步的核算和预算体系开始

18、建立初步的核算和预算体系开始建立项目经理给项目人员发部分奖金项目经理给项目人员发部分奖金19内部资料 注意保密 19研发发展阶段简要描述研发发展阶段简要描述(附件附件)4级级 关注利润阶段关注利润阶段 公司有明确的预算和策略管理，一切按预算和比例投入公司有明确的预算和策略管理，一切按预算和比例投入 项目经理对项目的财务成功负责，对预算负责，一切均有内部核算，项目经理对项目的财务成功负责，对预算负责，一切均有内部核算，对项目的成本控制很严对项目的成本控制很严 项目经理在奖金发放上权重最大，完全是基于平衡计分卡的角度来项目经理在奖金发放上权重最大，完全是基于平衡计分卡的角度来考虑公司的战略、流程和

19、组织构架考虑公司的战略、流程和组织构架 各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好和价值导向和与责权各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好和价值导向和与责权利的分配体系利的分配体系 高层领导基本是管例外事件和创新管理高层领导基本是管例外事件和创新管理5级持续改进阶段级持续改进阶段 以财务为中心进行单独核算，企业进入闭环管理，这时是核心竞争以财务为中心进行单独核算，企业进入闭环管理，这时是核心竞争力的提升，围绕产出，资源能够自动动态流向力的提升，围绕产出，资源能够自动动态流向 IT系统的正常运行支撑高效率的运作系统的正常运行支撑高效率的运作20内部资料 注意保密 20对应阶段产品经理及产品管理的

20、演变对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动阶段演变阶段演变关注客户阶段关注客户阶段关注利润阶段关注利润阶段持续改进阶段持续改进阶段多产品业务阶段多产品业务阶段单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段21内部资料 注意保密 21无成型的管理模式，以销售无成型的管理模式，以销售为中心为中心公司总经理公司总经理公司总体管理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动阶段演变阶段演变关注客户阶段关注客户阶段关注利润阶段关注利润阶段持续改进

21、阶段持续改进阶段多产品业务阶段多产品业务阶段单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段22内部资料 注意保密 22成型的职能管理模式成型的职能管理模式无专门产品经理或无专门产品经理或跨段产品经理跨段产品经理技术人员只关注研发技术人员只关注研发销售人员只关注销售销售人员只关注销售和初步和初步“营营”的工作的工作无成型的管理模式，以销售无成型的管理模式，以销售为中心为中心公司总经理公司总经理公司总体管理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动阶段演变阶段演变关注客户阶段关注客户阶段关注利润阶段关注

22、利润阶段持续改进阶段持续改进阶段多产品业务阶段多产品业务阶段单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段没有整体的产品开发流程，没有整体的产品开发流程，产品分段管理产品分段管理部分产品有营销策略和制定部分产品有营销策略和制定政策政策新产品开发技术人员担任产新产品开发技术人员担任产品经理品经理成熟产品销售人员担任产品成熟产品销售人员担任产品经理经理23内部资料 注意保密 23成型的职能管理模式成型的职能管理模式项目经理担任产品项目经理担任产品经理角色经理角色技术人员只关注研发技术人员只关注研发销售人员只关注销售销售人员只关注销售和初步和初步“营营”的工作的工作成型的职能管理模式为主，成型的职能管理模式为

23、主，矩阵式产品管理模式为辅矩阵式产品管理模式为辅产品经理开始出现产品经理开始出现但可能是跨段的但可能是跨段的以营销活动为主，以营销活动为主，主要工作在于救火主要工作在于救火无成型的管理模式，以销售无成型的管理模式，以销售为中心为中心公司总经理公司总经理公司总体管理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动阶段演变阶段演变关注客户阶段关注客户阶段关注利润阶段关注利润阶段持续改进阶段持续改进阶段关注业务阶段关注业务阶段单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段有专门的市场分析部门和调研有专门的市场分

24、析部门和调研部门部门开始关注产品包的活动开始关注产品包的活动有明确的市场细分，并能根据有明确的市场细分，并能根据细分结果制定相应的资费政策细分结果制定相应的资费政策考核的结果以规模为导向考核的结果以规模为导向一般是事后任命的，而一般是事后任命的，而不是事前任命的不是事前任命的24内部资料 注意保密 24成型的职能管理模式成型的职能管理模式无专门产品经理无专门产品经理技术人员只关注研发技术人员只关注研发销售人员只关注销售销售人员只关注销售和初步和初步“营营”的工作的工作产品管理的四个支撑系统产品管理的四个支撑系统基本成型基本成型全流程的产品经理全流程的产品经理全流程的产品管理全流程的产品管理以制

25、定业务计划、预以制定业务计划、预算、考评来调动资源算、考评来调动资源成型的职能管理模式为主，成型的职能管理模式为主，矩阵式产品管理模式为辅矩阵式产品管理模式为辅产品经理出现，但产品经理出现，但可能是跨段的可能是跨段的以营销活动为主，以营销活动为主，主要工作在于救火主要工作在于救火无成型的管理模式，以销售无成型的管理模式，以销售为中心为中心公司总经理公司总经理公司总体管理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动阶段演变阶段演变关注客户阶段关注客户阶段关注利润阶段关注利润阶段持续改进阶段持续

26、改进阶段关注业务阶段关注业务阶段单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段以产品为中心，有严格的预算管以产品为中心，有严格的预算管理，考核的结果以利润为导向理，考核的结果以利润为导向有产品的主动退出机制有产品的主动退出机制以计划、预算和考核来控制产品的以计划、预算和考核来控制产品的进程，对产品的成功负责任进程，对产品的成功负责任25内部资料 注意保密 25成熟的产品进行剥离成熟的产品进行剥离形成产品经理的资源池形成产品经理的资源池独立分拆的事业部独立分拆的事业部总经理总经理成型的职能管理模式成型的职能管理模式无专门产品经理无专门产品经理技术人员只关注研发技术人员只关注研发销售人员只关注销售销售人员只

27、关注销售和初步和初步“营营”的工作的工作产品管理的四个支撑系统产品管理的四个支撑系统基本成型基本成型全流程的产品经理全流程的产品经理全流程的产品管理全流程的产品管理以制定业务计划、预以制定业务计划、预算、考评来调动资源算、考评来调动资源成型的职能管理模式为主，成型的职能管理模式为主，矩阵式产品管理模式为辅矩阵式产品管理模式为辅救火型的产品经理救火型的产品经理以营销活动为主，以营销活动为主，主要工作在于救火主要工作在于救火无成型的管理模式，以销售无成型的管理模式，以销售为中心为中心公司总经理公司总经理公司总体管理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理

28、的演变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动阶段演变阶段演变关注客户阶段关注客户阶段关注利润阶段关注利润阶段持续改进阶段持续改进阶段关注业务阶段关注业务阶段单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段成功的产品经理复制和孵化机制成功的产品经理复制和孵化机制制定公司整体的策略制定公司整体的策略管理产品的全流程活动管理产品的全流程活动培训产品经理和指导产品经理；认证培训产品经理和指导产品经理；认证产品经理，督导产品经理的活动产品经理，督导产品经理的活动督导各体系的职能督导各体系的职能26内部资料 注意保密 26对应阶段产品经理及产品管理的演变对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演

29、变产品管理的演变产品经理的演变产品经理的演变主要活动主要活动没有成型的管理模式，以技术开发为中心没有成型的管理模式，以技术开发为中心公司总经理就是产品经理公司总经理就是产品经理主要职责为销售，主要职责为销售，技术人员管理研发技术人员管理研发有成型的职能管理模式有成型的职能管理模式没有整体的产品开发流程，产品分段管理没有整体的产品开发流程，产品分段管理部分产品有营销策略和制定政策部分产品有营销策略和制定政策新产品开发技术人员担新产品开发技术人员担任产品经理任产品经理成熟产品销售人员担任成熟产品销售人员担任产品经理产品经理技术人员只关注产品技术人员只关注产品的研发的研发销售人员只关注产品销售人员只

30、关注产品的销售和初步的销售和初步“营营”的的工作工作仍然是成型的职能管理模式为主，特殊的仍然是成型的职能管理模式为主，特殊的项目有矩阵式产品管理模式项目有矩阵式产品管理模式有专门的市场分析部门和调研部门有专门的市场分析部门和调研部门开始关注产品包的活动开始关注产品包的活动有明确的市场细分，并能根据细分结果制有明确的市场细分，并能根据细分结果制定相应的资费政策定相应的资费政策考核的结果以规模为导向考核的结果以规模为导向出现了救火型的产品经出现了救火型的产品经理，但一般是事后任命的，理，但一般是事后任命的，而不是事前任命的而不是事前任命的以研发或营销活以研发或营销活动为主，主要工作动为主，主要工作

31、在于救火在于救火以产品为中心，有严格的预算管理，考核以产品为中心，有严格的预算管理，考核的结果以利润为导向的结果以利润为导向产品管理的四个支撑系统基本成型产品管理的四个支撑系统基本成型有产品的主动退出机制有产品的主动退出机制全流程的产品管理，以全流程的产品管理，以计划、预算和考核来控制计划、预算和考核来控制产品的进程，对产品的成产品的进程，对产品的成功负责任功负责任全流程的产品管理全流程的产品管理以制定业务计划、预算、以制定业务计划、预算、考评来调动资源考评来调动资源成熟的产品进行剥离成熟的产品进行剥离成功的产品经理复制和孵化机制成功的产品经理复制和孵化机制公司整体的策略公司整体的策略形成产品

32、经理的资源池形成产品经理的资源池独立分拆的事业部总经独立分拆的事业部总经理理管理产品的全流程活动管理产品的全流程活动培训产品经理和指导产培训产品经理和指导产品经理；认证产品经理，品经理；认证产品经理，督导产品经理的活动督导产品经理的活动督导各体系的职能督导各体系的职能阶段演变阶段演变关注客户阶段关注客户阶段关注利润阶段关注利润阶段持续改进阶段持续改进阶段关注业务阶段关注业务阶段单产品、单业务单产品、单业务阶段阶段27内部资料 注意保密 27思考：思考：你公司目前在哪个阶段？你公司目前在哪个阶段？有产品经理吗？有产品经理吗？产品经理是哪种状态？产品经理是哪种状态？28内部资料 注意保密 28目录

33、目录单元一、产品开发与技术开发的区别单元一、产品开发与技术开发的区别单元二单元二 中国企业开发与国际企业开发的差距中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元五、产品经理的素质模型及要求单元六单元六 产品经理总结产品经理总结29内部资料 注意保密 29本单元主要内容本单元主要内容:产品经理案例介绍及分析产品经理案例介绍及分析产品经理角色定位产品经理角色定位产品经理职责产品经理职责30内部资料 注意保密 30华为当时面临的问题华为当时面临的问题:为什么要实行产品经理

34、责任制为什么要实行产品经理责任制一一: :产品策略和市场需求的问题产品策略和市场需求的问题1. 1. 很难对市场需求做出快速反应很难对市场需求做出快速反应? ?不知道策略是什么不知道策略是什么? ?项目和客户没有分类项目和客户没有分类, ,小订单也占用大量的研发人员小订单也占用大量的研发人员, ,但有时重要客户的需但有时重要客户的需求却没有做求却没有做3. 3. 销售与研发矛盾大销售与研发矛盾大, ,销售总报怨研发响应慢而研发却认为销售为什么要签销售总报怨研发响应慢而研发却认为销售为什么要签这样的条款这样的条款二二: :产品流程和项目管理的问题产品流程和项目管理的问题1. 1. 产品开发周期漫

35、长甚至不能收工产品开发周期漫长甚至不能收工2 .2 .分段开发，没有人对全流程负责分段开发，没有人对全流程负责3. 3. 人员的增加与项目和产品增加的更快人员的增加与项目和产品增加的更快4. 4. 没有人对产品平台和技术负责没有人对产品平台和技术负责, ,所有项目都从头做起所有项目都从头做起三三: :产品评审和绩效考核的问题产品评审和绩效考核的问题产品成功和失败的标准没有产品成功和失败的标准没有, ,重技术和销售的考核心，轻策划和产品包的重技术和销售的考核心，轻策划和产品包的考核及平台的考核考核及平台的考核2. 没完没了的评审,却仍然解决不了问题,对新领域的评审不够31内部资料 注意保密 31

36、案例：交换机某产品的开发案例：交换机某产品的开发一：目的是什么？二：目标客户是谁？三：任务书是什么？KPI是什么？四：怎样开展活动？五：组织保障是什么？六：与销售与采购等怎样协调七：怎样保证进度？。32内部资料 注意保密 32案例分析：一个亲身经历的产品经理案例案例分析：一个亲身经历的产品经理案例产品规划部分产品规划部分:1：开发背景和目的，选择要进入的客户群：开发背景和目的，选择要进入的客户群2：需求调研和分析：需求调研和分析,确认市场规格说明书确认市场规格说明书产品开发管理部分产品开发管理部分3：总体计划（开发计划，生产计划和市场销售计划）：总体计划（开发计划，生产计划和市场销售计划）4：

37、构建团队和总体协调：构建团队和总体协调,建立项目周报建立项目周报,月报月报,状态转移表状态转移表,计划更改表计划更改表5：市场命名，发布和推广准备，注册商标：市场命名，发布和推广准备，注册商标6：典型试点：典型试点7：成本分析和定价：成本分析和定价8：产品推广和培训销售：产品推广和培训销售销售支持销售支持9：重要客户巡检及新的需求：重要客户巡检及新的需求33内部资料 注意保密 33概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验 产品发布立项概念评审生命周期生命周期产品开发管理产品开发管理销售管理销售管理产品规划产品规划需求管理路标规划需求收集与分析产品发展计划(路标规划)制定销售统计市场分析策划例行

38、报告价格核准监控重点客户回访概念开发验证发布立项阶段阶段产品产品经理经理定义市场需求参与概念可行性分析形成需求规格 说明书形成版本计划初步的任务书参与立项可行性分析制定产品管理计划产品命名形成总体方案明确的任务书产品业务流程产品管理文档模板营销与定价策略市场发布准备试运行计划形成详细方案书产品试运行文档资料修订策略定价修订形成测试报告产品发布形成内部销售指导书形成一纸禅形成销售策略形成定价原则将活动分为三部分将活动分为三部分,每一部分的核心人员不同每一部分的核心人员不同 销售产品销售管理34内部资料 注意保密 34第一步：根据公司现状和市场需求确定产品的扩张路径和第一步：根据公司现状和市场需求

39、确定产品的扩张路径和选定需要进入的客户群选定需要进入的客户群业务业务客户客户以客户为导以客户为导向投入向投入现有产品现有产品全新产品全新产品老客户老客户拓展客户拓展客户全新客户全新客户以产品为导以产品为导向投入向投入拓展产品拓展产品不做谨慎谨慎创新扩张路径分析电信移动海外35内部资料 注意保密 35选定要进入的客户群的三个要素，缺一不可选定要进入的客户群的三个要素，缺一不可XX=随着时间而改变MarketSize 市场规模MarketShare市场 份额Margin onSales销售利润率扇形块1扇形块236内部资料 注意保密 36 项目名称： 交换机03版本开发 日期：1998年5月1日关

40、键项目里程碑关键项目里程碑 日期日期偏差偏差项目验收 12月1日 +/- _ 周市场发布点 11月1日 +/- _ 周中试点 10月1日 +/- _ 周样机测试点 月 日 +/- _ 周详细方案设计 月 日 +/- _ 周总体设计 月 日 +/- _ 周 投资投资 合计合计 & 每年每年 偏差偏差开发费用（元）_ +/- _%人力投入 （人月） _ +/- _%财务目标财务目标销售毛利（$） _ +/- _%净利润 （%） _ +/- _%市场份额: - -签名：公司研发中心 _ 项目经理 _第二步：确定开发任务书并与相关领导协调产品开发合同书模第二步：确定开发任务书并与相关领导协调产

41、品开发合同书模板板37内部资料 注意保密 37第三步：详细需求分析和调研以及竞争对手分析？第三步：详细需求分析和调研以及竞争对手分析？一：针对竞争对手的功能是什么？二：真正的需求是什么？ 1：校园卡（201） 2：商业网（CENTREX） 3：单叫多显三：找典型用户交流别把用户的要求当需求,确定规格说明书及哪些是需要的功能,哪些是基本的功能,哪些是竞争的功能,哪些是更加关注的功能确定需要的版本计划和路标计划38内部资料 注意保密 38第四步：产品规格说明书的确定第四步：产品规格说明书的确定,产品卖点的确定以及竞争策略的确定产品卖点的确定以及竞争策略的确定版本计划的确定,初步客户群的确定105密

42、级 : 绝密,技术规划技术规划产品路标产品路标基础功能基础功能1 15 5基础功能基础功能基础功能基础功能1 1 1 15 5 5 5增强功能增强功能6 68 8增强功能增强功能增强功能增强功能6 6 6 68 8 8 8扩展功能扩展功能9 91212扩展功能扩展功能扩展功能扩展功能9 9 9 912121212需需 求求 分分 类类基础版本R1版本 2版本 3路标系列39内部资料 注意保密 39在一个多特性产品的开发过程中，不同的客户的特性需求中可能有大部分是相同的，少数特性是定制的。此时将相同的特性作为基础版先开发出来（即根据地），再开发不同特性，合入基础版本适应不同的客户。最终将形成全业

43、务版本发布。版本2（基础版特性3，4）最终版本（含基础版和所有特性1，2，3，4。）版本1（基础版特性1，2）基础版本（公用特性平台）（V）。特性1特性3特性4特性5特性6特性7特性2版本版本1版本版本2版本版本3客户1需求客户2需求第五步：确定产品开发节奏，确定版本计划第五步：确定产品开发节奏，确定版本计划40内部资料 注意保密 40第六步：制定总体计划和协调以及监控原则第六步：制定总体计划和协调以及监控原则一：确定组织二: 串行开发到并行开发三: 几字型沟通到井字型沟通四：总体计划和分级计划并行五：改进型的矩阵管理六：提前进行资源使用通告七:建立周报和月报和状态转移表以及预警状态资源使用一

44、定要有提前期，总体计划很重要41内部资料 注意保密 41总结：总结：公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）现有产品客户竞争分析市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场评估定义细分市场产品规格和策略制定产品路标制定销售策略销售培训产品需求规格书产品路标规划产品任务书研发与业务（市场及销售、服务等）的配合产品战略管理概念开发验证发布项目启动计划决策系统初验产品发布计划概念评审产品销售PDT技术及技术平台（含核心技术开发）市场管理市场管理产品开发产品开发技术开发技术开发产品战略产品战略需求分析竞争分析产品平台开发（V）（R）项目管理项目管理/质量管理质量管理/绩效管理绩

45、效管理/成本管理成本管理42内部资料 注意保密 42组织的确定组织的确定:核心专职人员核心专职人员一：概念阶段: 市场部一个人加产品经理加一个系统级工程师二: 计划阶段: 增加了一个计划工程师,增加了软件经理进来,硬件增加一个配 置工程师(因为只涉及到软件版本升级的一个产品)三: 开发阶段: 市场部人员撤出,成兼职成员,强矩阵的团队进来 四: 验证阶段: 测试经理进来五:发布阶段: 市场经理进来43内部资料 注意保密 43P PD DT T组组织织结结构构图图硬件项目组1产品经理计划经理系统部经理配置管理产品数据管理成本管理硬 件经 理软 件经 理测 试经 理制 造经 理器件组结构组软件项目组

46、1软件项目组n软件测试组硬件测试组装备组工艺组试制组硬件项目组n.技术支援经 理工程设计组编辑出版组用户培训组市场接口人工程安装 组PDT市场技术生产接口人维护 组44内部资料 注意保密 44采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理一级计划产品经理研发组经理产品管理组经理市场组经理中试组经理销售组经理软件开发硬件开发合作开发工艺设计测试个人更小项目组更小项目组个人采购成本分析结构二级计划三级计划开发合同书任务书项目组个人承诺书委托合同书45内部资料 注意保密 45强矩阵强矩阵:职能部门1职能部门2职能部门N项目1项目N核心模块以及

47、人员在项目组有核心模块以及人员在项目组有80%的工作量以及工作的工作量以及工作3月以上月以上,强矩强矩阵过来阵过来,座位也在一起座位也在一起,考评也在这里考评也在这里,奖金在这里奖金在这里,但工资与任职资格但工资与任职资格不在不在46内部资料 注意保密 46弱矩阵弱矩阵职能部门1职能部门2职能部门N项目N对一些公用平台或比较成熟的平台或技术,工作量投入低于50%,与部门经理联系,不直接找某个工程师。项目1合同合同合同47内部资料 注意保密 47混合矩阵混合矩阵职能部门1职能部门2职能部门N项目1项目N70%用了强矩阵.30用了弱矩阵合同48内部资料 注意保密 48实例：产品经理下达开发任务书实

48、例：产品经理下达开发任务书 部门任务完成时间（责任人） 完成标志或备注项目组1、系统分析总体设计2、软件综合设计3、样机测试4、产品中试5、内部验收生产部市场部其它部门其他要求拟制： 批准：产品名称： 产品经理： 部门：49内部资料 注意保密 49产品开发一级计划（产品开发一级计划（PERT）需求分析8工作日5月1日5月10日各模块详细设计产品发布11月1日产品中试10月1日市场宣传产品定价销售指导书产品支持计划产品培训计划文档计划产品概要设计总体方案设计项目立项2工作日5月10日样机测试9月1日各模块开发产品财经计划项目验收12月1日50内部资料 注意保密 50项目名称项目负责人时间跨度Fr

49、omTo第一部分：已完成任务任务名称计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间人力资源投入第二部分：正在执行的任务任务名称计划开始时间计划结束时间实际开始时间预计结束时间任务完成百分比人力资源投入第三部分：准备执行的任务任务名称计划开始时间计划结束时间实际开始时间预计结束时间预计人力资源投入第四部分：检查点任务名称已经过的检查点任务执行情况第五部分：问题1、项目经理可以控制的问题2、需要协调的问题项目周报模板项目周报模板51内部资料 注意保密 51计计 划划 进进 度度 ：第 周 月 日 月 日 月 日12354769810实实 际际 进进 度度 ：方 案 设 计工 程 设 计样 机 制

50、 作批 量 生 产N ow计计 划划 进进 度度 ：第 周 月 日 月 日 月 日12354769810实实 际际 进进 度度 ：方 案 设 计工 程 设 计样 机 制 作批 量 生 产N ow一、项目开发状态总揽一、项目开发状态总揽计划完成率（按开发周期）：计划完成率（按开发周期）： 二、本月重大事件二、本月重大事件1、2、3、。三、重大偏差原因分析三、重大偏差原因分析所处阶段进度偏差估计偏差原因分析人力资源偏差主要影响（包括已经造成的影响和将要带来的影响）对策措施（包括已采取的和将要采取的）四、存在问题、困难和预警四、存在问题、困难和预警4.1、存在的问题和预警分析、存在的问题和预警分析4

51、.2、需要的帮助、需要的帮助。五、下月工作计划五、下月工作计划1、2、3、。项目月报模板项目月报模板52内部资料 注意保密 52监控点项目启动项目启动项目立项评审项目立项评审样机测试样机测试产品中试产品中试产品发布产品发布项目验收项目验收方案设计阶段监控点计划日期调整日期实际完成日期项目启动检查要素：项目开工会完成： 是 否 项目说明书归档： 是 否项目管理部签字： 项目组签字：监控点计划日期调整日期实际完成日期立项评审检查要素：决策评审会通过： 是 否 评审会决议归档： 是 否项目管理部签字： 项目组签字：开发测试阶段监控点1计划日期调整日期实际完成日期样机测试检查要素：项目管理部签字： 项

52、目组签字：监控点2计划日期调整日期实际完成日期。检查要素：项目管理部签字： 项目组签字：状态转移表状态转移表5月1日5月10日10月1日11月1日9月1日12月1日53内部资料 注意保密 53项目计划控制项目计划控制54内部资料 注意保密 54项目计划控制预警原则项目计划控制预警原则华为的项目报告日程类别:一:项目正常: 计划完成率在90以上: 每月一报二:项目警告: 计划完成率在80-90: 两周一报三:项目戒严: 计划完成率在70-80 周报四:项目军管: 计划完成率在70以下 一日一报,有专职 项目总监督阵55内部资料 注意保密 55注重的是产品包的开发而不是简单的单项开发注重的是产品包

53、的开发而不是简单的单项开发一：产品包的概念？ 产品的命名，商务定价，培训教材，包装，资料等二：注重典型用户的试用三：注重与前线销售的沟通和交流 将各阶段与营销的活动定义出来四：定期的巡检能了解下一个需求产品的一些非关键环节有时处理不好会影响产品的总体没有人会主动帮你考虑你的产品，你得主动去沟通并学会用系统工程的方法去考虑问题并解决。56内部资料 注意保密 56本单元主要内容本单元主要内容:产品经理案例介绍及分析产品经理案例介绍及分析产品经理角色定位产品经理角色定位产品经理职责产品经理职责57内部资料 注意保密 57产品经理定位及职责产品经理定位及职责:以产品包概念推动产品的全流程开发以产品包概

54、念推动产品的全流程开发,关关注客户的需求而并不仅仅是在内部进行协调注客户的需求而并不仅仅是在内部进行协调市场市场研发研发销售销售产品经理产品经理用户用户需求需求市场销售市场销售市场推广市场推广策划策划业务开发业务开发项目组项目组产品开发产品开发新技术新技术需求需求技术交流技术交流市场推动市场推动Enable PUSH需求拉动需求拉动PULL 产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！58内部资料 注意保密 58产品经理角色：产品经理是产品经

55、理角色：产品经理是LEADER 而不仅仅是而不仅仅是MANAGER政治家政治家企业家企业家总经理总经理LEADER与MANAGER的区别59内部资料 注意保密 59学会做教练的同时还得亲自去做学会做教练的同时还得亲自去做保姆、管家、工头、警察？保姆、管家、工头、警察？还是教练、老师、家长？还是教练、老师、家长？更具耐心更加细致更为刻苦更加严厉60内部资料 注意保密 60遵守内部不成文的规矩，放大自己的责任，同时做比自己遵守内部不成文的规矩，放大自己的责任，同时做比自己职责大一点的事职责大一点的事至少至少70% 30%的责任，造就了一种产品经理；70%的责任造就了另一种产品经理。注意你的责任：至

56、少70%！ 能做自己职责大一点的事的度的把握就是艺术61内部资料 注意保密 61本单元主要内容本单元主要内容:产品经理案例介绍及分析产品经理案例介绍及分析产品经理角色定位产品经理角色定位产品经理职责产品经理职责62内部资料 注意保密 62业界产品经理的职责业界产品经理的职责对产品的市场成功负责；对产品的市场成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个对产

57、品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程；过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。63内部资料 注意保密 63(MS) 三次方是产品市场成功的基本业务等式三次方是产品市场成功的基本业务等式=产品毛利产品毛利XX=随着时间而改变MarketSize 市场规模MarketShare市场 份额Margin onSales销售利润

58、率扇形块1扇形块264内部资料 注意保密 64市场成功的财务指标市场成功的财务指标一：当年赢利一：当年赢利 当年的利润空间一当年的期间费用当年的利润空间一当年的期间费用二：累计赢利二：累计赢利 累计的利润空间一累计的费用投入累计的利润空间一累计的费用投入三：产品市场成功的时间指标三：产品市场成功的时间指标 1：上市时间：上市时间 2：当年赢利时间：当年赢利时间 3：累计赢利时间：累计赢利时间利润空间概念：利润空间概念： 收入一第三方采购收入一第三方采购正当的增值税收正当的增值税收65内部资料 注意保密 65业界软件产品市场成功的财务指标业界软件产品市场成功的财务指标一：第二年底实现当年赢利一：

59、第二年底实现当年赢利二：第三年底实现累计赢利二：第三年底实现累计赢利三：人均研发人员累计利润空间三：人均研发人员累计利润空间 亿阳亿阳 华为华为 第二年第二年 35 万万 50万万 第三年第三年 50 万万 100万万 66内部资料 注意保密 66全产品管理框架全产品管理框架公司战略规划公司经营目标现有业务分析市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合理解市场定义细分市场业务SWOT分析投资组合分析制定业务策略制定业务路标网络和资源规划技术与平台开发产品候选概念业务计划业务计划与资源管道管理投资决策管理团队概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验 产品发布立项概念评审产品销售网络资源

60、分配计费帐务支持项目管理数据项目开项目开发团队发团队项目管理系统工程支撑系统管理质量保证需求管理产品开发支撑管理67内部资料 注意保密 67产品经理对全流程管理中开发阶段划分产品经理对全流程管理中开发阶段划分:概念开发验证发布立项项目启动立项决策评审系统初验发布决策评审概念评审销售提出产品概念明确 产品市场竞争对手分析产品开发产品包实施网络配置试点卖点整理发布准备定价策略功能优化发布销售维护宣传资料培训大量销售重要客户回访资源需求总体方案成本分析产品开发阶段的划分：六个阶段四个评审点产品开发阶段的划分：六个阶段四个评审点68内部资料 注意保密 68产品开发管理范畴：，产品开发不仅仅包括技术开发，还包括