企业安全管理的5个阶段

1、企业安全管理的5个阶段企业安全管理，一般会经历病态管理、经验管理、制度管理、体系管 理和文化管理5个阶段，这5个阶段，也对应着相应的企业安全文化 水平。企业高层和安全管理人员需要了解自己的企业目前处在哪个安全文 化阶段，做到心中有数，进而制定更高的发展目标并持续改进从而实 现企业发展愿景。一、病态管理阶段此阶段是企业安全文化低级阶段， 企业安全管理处于松散的、盲目运 行阶段，具体表现为如下几个方面：企业管理层对员工的安全不感兴趣，更关心的是如何让员工少制造麻 烦，即使有安全方面的沟通和交流，也是从上到下的；企业没有专设 的安全部门，行使安全管理职责的人员一般隶属于综合行政管理人 员，完全按照各

2、人好恶和经验处理安全相关事务，有些企业设置安全 人员仅仅是为了满足法律法规的要求；企业的管理程序和作业程序很 少，几乎没有专门的安全管理制度，可能少有的一些安全要求也是点 缀在一般的管理规章制度里，也主要是限制人的行为的，禁止这个禁 止那个！人们对违规的认识是只要没人抓到就没事”，凭借个人的本能照顾个 人的安危；这个阶段的含有安全内容的会议不多，有工作直接就干， 质量方面的内容都不会过多的被关注， 更别说安全方面了；在工作现 场人们根本就不知道隐患识别和风险控制的概念是什么；培训非常 少、安全防护用品配发少的可怜，甚至没有。没有全盘的工作计划，很简单、注重省钱，更谈不上安全计划了。通 常没有书

3、面的安全报告，会掩盖事故，发生事故后不向有关当局递交 报告，只有发生重大事故后才会调查，没有对事故的追踪整改记录； 对于事故原因不考虑人的因素，基本是不违法就满足，不考虑保护企 业和利润以外的事。选择承包商的时候只考虑钱的因素， 很少考虑安全，企业认为承包商 的安全应该由他们自己负责，跟企业没关系；缺乏安全检查，有也是 应付，更别提每天有人进行安全检查了，只是关注财务审计。二、经验管理阶段此阶段是企业安全文化初级阶段，企业安全管理虽然做了很多安全工 作，但是还会发生很多事故，具体表现为如下几个方面：在利润和安全之间，管理层会认为成本是重要的，有时候会对设备的 维护保养投些资，生产因素还是占主导

4、地位。选择承包商还是重点关 注于价格，没有把安全的问题考虑进去，企业认为承包商完全需要对 他们自己的安全负责。这个阶段安全部门很小，并且没有啥权利。安 全人员工作没有激情，是个闲差的衙门。工人确保安全只是依靠自己 的经验，没有或者很少有安全的预防意识， 不发生事故仅是因为更多 侥幸的成分。员工以服从为目标，对安全是一种被动的服从；各级管 理层认为安全仅仅是安全管理部门和安全经理的责任， 缺少高级管理 层的参与。管理层会对发生的事故进行处罚，但是不会奖励安全表现良好的人 员；发生事故后，领导层有口头给予安全的承诺，但是随着时间的流 逝很快就会忘记，对于事故的反应一般就是直接开除员工。安全报告很简

5、单，在得到报告后，企业不追踪整改行为。在事故调查 中还没有建立寻找根本原因的系统，没有对事故进行全面的体系化的 分析和总结，没有考虑先前的事故与当前事故是否有联系。 发生严重 或者死亡事故后会检查作业现场。政府有关方面或者第三方有时进行审计， 但企业自己不经常审计，即 使自己审计，也故意忽略一些敏感的地方。整个审计过程都是就事论 事的，没有对管理体系的问题进行分析，无法避免同类事故再次发生； 没有审计和回顾的计划，把审计当成一种处罚手段。管理者认为培训就是浪费时间；这个时期都是管理者组织会议，想到 什么就说什么，有时候会感觉到开会有点浪费时间。 管理者检查作业 现场的时候更像走马观花，走到哪，

6、查到哪，没有系统的观念，更没 有文档记录。三、制度管理阶段 此阶段企业安全文化发展为中级阶段，虽然企业有详细的制度来管理 安全，但是还会发生很多事故，具体表现为如下几个方面：安全部门的领导能够达到中层的位置，部门变大并且拥有一些权利。 开会很消极，只是勉强的参加，这是一个利用以前事故指责别人的好 机会；企业给员工灌输大量的信息，并且经常进行教育，但是管理层 对工人的安全问题说的多，听的少，从下到上的沟通少。企业认为良 好的安全表现可以作为晋升的理由。对于事故事件设立基准线，收集并公示所有的数据，相信事故事件率 可以衡量。但没有预测事故发展的趋势和推断将来有可能发生的事 故，不努力去用 数字”来

7、设定硬指标。对于事故的看法，管理层开始 考虑减少暴露时间来减少事故，抱怨有故障的机械和维护保养不到 位，同时管理层没有以全局的眼光来看造成事故发生的原因。在安全与利润之间玩戏法来保持平衡，安全投入可多可少。如果所有 的承包商都不符合要求，那么雇佣比较好的那个。员工违反安全规章 可能被解雇，员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或者受到处 罚。员工执行安全规章制度是被动的；管理层监督和控制安全，反复 强调安全的重要性和制定具体的安全目标。企业从上到下开始认识到事故造成的损失， 事故发生后进行了大量的 统计，同时进行事故分析。不分享事故信息，事故发生原因和整改措 施水平需要提高；有依据于事故为基础的

8、规章和内部标准， 企业希望 通过花钱来提高管理水平。发生事故后会进行大量的培训，培训的效 果会加强。挑选承包商要经过很多环节，很多环节是不必要的；预审一般是检查 承包商以往的事故记录，如果没有承包商达到标准，会降低雇佣的条 件；不考虑帮助承包商实现高标准。工作场所的风险管理技术，人们能够主动停止危险工作的能力处于很 低的水平。在现场只是有一些能做和不能做的标准， 没有其它的风险 管理技术，在作业现场没有系统的风险管理体系。有工作计划但很少对计划的质量进行评估。 有很多的作业程序，但程 序往往是培训的主要内容。开始有大量的程序，安全人员编写程序并 且让员工遵守，员工不参与程序的制定，花费了很多时

9、间，但是有时 候并不是很适用。安全报告有固定的模式，并开始文档化管理，开始登记作业场所的部 分隐患，开始有了初步的整改追踪系统，企业开始要求完善各种文档。 开始事故调查并开始建立一些信息传递体系。有定期的检查计划，但是都是很肤浅和表面化的，只会关注一些高风 险作业，喜欢检查别人，但是自己内部检查比较消极。有人每天检查 安全，但高级管理层没有参加，作业现场的检查只是按照最低的要求 进行，有程序手册来确保员工安全生产。四、体系管理阶段此阶段是企业文化高级阶段，我们努力去发现隐患消除事故，具体表 现为如下几个方面：企业有奖励制度，考虑到了对安全表现良好的人进行奖励，TRCF来做奖励的基准；在安全和利

10、润之间，能够积极的平衡生产和利润的关 系；在接受承包商之前，需要他们执行较高的标准，否则会延期作业， 但有时候还会考虑到金钱的问题。开始认为 EHS管理与承包商有关 系，预先评估依赖于以前的安全记录，并且有可以执行的体系，企业 能够帮助承包商进行培训。管理层开始关注整个EHS体系的运行，包括过程与程序，但还是会 发生一些事故；在事故发生后能分享事故案例，并且能够整改不符合 项；操作层编写程序，管理层审批。管理层认识到操作层有相互对话 的渴望，管理层与操作层之间建立了双向沟通。有问就有答，在工作 场所强调工人之间互相照顾。同事之间开始互相关照安全，已经有了 一些承诺，但是总体感觉还是没有做到最好

11、。这个阶段EHS给予了很高的待遇，并且认为是很重要的工种。培训部门按照培训计划开展工作，定期对工人进行更新培训。还没有对员 工的能力评价程序，但培训的作用还是比较单一。在工作场所开始实行安全工作分析和执行两人工作制度。工作计划包括作业许可制度和行程管理等， 都是标准的格式，通常能 够得到贯彻和执行，对有效性进行评估。要求程序定期实时更新，如 果工人感到需要更新某项工作程序，那么就会回顾和更新。开始提倡 写你所做的、做你所写的”。安全报告关注于为什么，而不是发生了什么和发生的时间，能够快速 的递交报告，在报告中留有空白项以便将来填写。 事故报告都会在企 业内部分享事故信息和传递经验教训， 有经过

12、培训的事故调查员，和 系统来追踪发生的变更管理和登记在案，但并不是一直在做。没有关 注潜在的事故，或者关注所有的隐患报告、未遂事件、事件和事故。在组织内有大量的审计，包括交叉审计等。审计被看为是一个积极的 事情。班组长能够亲自进行日常检查，同时鼓励工人们检查他们自己 的安全。管理者真正的检查不走过场，但是他们的隐患识别技能需要 进一步提高，管理者也会参与内部交叉审计。五、文化管理阶段西方发达国家工业安全管理已经越过了病态管理、经验管理、制度管理和体系管理的后期阶段，有很多企业已经处于安全文化管理的终极 阶段。当一个企业达到利用安全文化管理的阶段， 那么它所制定的标准要高 于法律和行业标准，例如

13、在国际石油物探行业中的标准已经高于大多数国家的法律要求。国际石油物探行业倡导 在野外施工中，留下的 只有脚印！ ”。这个阶段的特征是认识到良好的安全表现是最有价值的事，工人能够在工作过程中进行自我评估。企业事故发生率低于行业标准，对人的 不安全行为很重视，使用 软”和 硬'昔施来管理，所有人员都在执行 整改计划来提高管理水平。关于安全和利润的关系不再是讨论的内 容，企业可以推迟项目，以便承包商达到安全标准。承包商在工作的 第一天开始就会得到特别注意，企业对他们的安全承诺和等级是一样 的标准。在管理优秀的企业承包商从一开始就被管控，你看不到承包 商和本企业员工的区别，这些都是靠共享 EH

14、S政策、程序和实践等 信息来实现的。在管理良好的企业，管理层与基层员工可以达到双向沟通， 有时候经 理会得到比他说的更多的反馈，这些过程都是透明的，管理者会认为 员工受到伤害是和自己家人受到伤害一样的； 会议被认为就是沟通的 机会，但不用正式的通知，任何人随时都可以召集会议，并且自由的 参与。通过和一些西方顾问聊天，我们可以知道目前在西方企业，即 使是月度EHS委员会，是以第一线员工代表为主召开的，员工可以 自由参加各种会议，信息可以得到有效的沟通。西方大的企业有的已经取消了 EHS部门，因为不需要。安全态度成为和知识与技能一样重要的方面。员工之间互相照顾的承 诺和执行力度非常高。在西方大企业

15、，员工提出培训的需求，越来越 重视培训知识和技能，把培训作为职业生涯中的一个过程， 不再是被 动的接受者。工人主动识别培训需求及方法。标准都是操作层制定的，西方企业的员工会定期回顾工作安全分析， 人们愿意讨论隐患和风险，积极提醒他人注意隐患。他们会不断的更 新和回顾程序，使程序精确并且有效。他们认为安全是自己和同事的 事，所有人都检查安全，他们根据现场情形可以做到拒绝工作。管理层在考虑事情时把安全和各种事物有机的整合为一体考虑，并通过有效的措施来实现。高层管理者关注日常的安全报告，并且在企业 内部进行信息分享；工作计划包括工作许可制度和行程管理等，都是 贯穿于整个工作进程之内的，文档变少，人们更多的考虑是怎样做工 作。计划得到广泛的传播和被大家知晓。西方石油公司都在利用电子系统管理处理 EHS文档，通过自审及交 叉审计去寻找潜在的隐患，并且认真的回顾与整改，他们关注的更多 是人的行为；他们利用事件、事故、调查和分析等统计资料预测将来