职场管理学解读

1、3核心能力 加里·哈默尔 是Strategos公司的董事长暨创办人也是前伦敦商学院战略及国际管理教授他是战略研究的最前沿大师被经济学家誉为世界一流的战略大师 1990年加里·哈默尔和普拉哈拉德CKPrahalad在哈佛商业评论上发表企业的核心能力 哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力在具体的战略选择上人们多关注技术上的创新哈默尔则认为概念上的创新要优先于技术上的创新概念创新可能更有效果这就提供了一个全新的思路 4突破性创新原则 克里斯坦森 克莱顿·克里斯坦森Clayton Christensen是哈佛商学院的工商管理教授他不仅是个杰出的管理学者而

2、且是身体力行的管理实践者 许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿 最终却在市场和技术发生突破性变化时丧失了行业领先地位而导致这些领先企业衰败的决策都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的 这些企业被顾客的意志所左右勇于投资新技术用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品它们认真研究市场的趋势系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面能力陷阱 突破性创新原则创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门不受主流客户的左右而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中 5客户服务思想 彼得斯 斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯Tom Peters被财富和经济学家誉为管理学

3、大师的大师 成功的企业各具特色但其成功经验却都浅显平常人人皆知没有什么新式武器 企业的所有活动都要围着市场和顾客转而且要把顾客当成有血有肉的人热爱顾客满足顾客越来越特色化的特定需求对顾客偏好的变化迅速做出反应一切以顾客的感觉为依归 2人们对待工作的态度取决于下述三种联系的判断 努力绩效的联系需要付出多大努力能达到某一绩效水平我是否真能达到这一绩效水平概率有多大 绩效奖赏的联系当我达到这一绩效水平后会得到什么奖赏 奖赏个人目标的联系这一奖赏能否满足个人的目标吸引力有多大 3员工努力程度或积极性是效价和期望值的乘积即 MV E M激励力 V效价指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价

4、 E期望值人们对自己能完成某项工作可能性的估计 4期望理论的基础是自我利益他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足期望理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为员工期望管理者的奖赏假说是管理者知道什么员工最有吸引力员工判断依据是个人的知觉而与实际情况关系不大其关键是识别个人目标和判断的三种联系 5期望理论对管理者的启示管理人员的责任是帮助员工满足需要同时实现组织目标管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性明确员工个体的需要界定组织提供的结果并确保每个员工有能力和条件得到这些结果使工作的能力要求略高于执行者的实际能力 USA心理学家斯金纳提出认为人的行为是其所受刺激的函数主张对

5、激励进行针对性的刺激只看员工的行为及其结果之间的关系而不是突出激励的内容和过程管理要采取各种强化方式使人们行为符合组织目标 评价不足之处是忽视了个体要素如目标期望和需要等仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果 强化理论 1正强化 奖励那些符合组织目标的行为以使这些行为得到进一步加强从而有利于组织目标的实现正强化的刺激物不仅仅包括奖金等物质还包括表扬提升改善工作关系等精神奖励为了使正强化达到预期的效果还必须注意适时不同的强化方式 连续的固定的正强化 间断的时间和数量都不固定的正强化这更利于组织目标的实现 2负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为以使这些行为削弱直至消失从而保证组织目标的实现

6、不受干扰强化刺激物强化方式 十种该辞职的人 怪他人不好型推卸责任 请问怎么办型无头症 我不会型无能型 老气横秋型自信过剩型 连络不良型懒散型 报告延误型迟延症 基础不良型训练缺乏症 不会说话型不知要领症 不动手脚型无力症 反应迟钝型低转症 激励模式 提出人波特 LWPorter 和劳勒 EELawler 该模式的几个基本点 1 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励价值而且还受到个人觉察出来的努力受到奖励的概率的影响 2 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响 3 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准尽量剔除主观

7、评估因素 4 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何取决于受刺激者对所获报酬公平性的感觉 5 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中 如下图 波特和老勒激励模式 奖励的价值 努力 觉察的努力和获得奖励的概率 完成特定任务能力 对所需完成任务的了解程度 达成绩效 内在奖励 外在的奖励 觉察的公平奖励 满意 三沟通 Communications 编码 发送者 解码 解码 接受者 编码 休息 渠道 噪音 反馈 八要WANT 1表现出兴趣 2全神贯注 3该沉默时必须沉默 4选择安静的地方 5留适当的时间用于辩论 6注意非语言暗示 7当你没有听清楚时请以疑问的方式重复一

8、遍 8当你发觉遗漏时直接了地问 关于听的艺术八要六不要 六不要DO NOT WANT 1争辩 2打断 3从事与谈话无关的活动 4过快地或提前作出判断 5草率地给出结论 6让别人的情绪直接影响你 用心管理的五大原则 请不要否定我即使你不同意 请听我说并了解我 请以体谅的心告诉我实情 请体会我的善意 请肯定我内在的优点 会听才会赢 如果你想激励部属就必须倾听 - 艾科卡 一般人习惯听自己喜欢听的其实我们要去听自己所该听的 智者说话因为他们有话 说 愚者说话因为他们 说不必说而说是 说 说要 不当说而说是 说 说要 言者三戒 话 说 话 说 话 说 智者说话因为他们有话 要 说 愚者说话因为他们 想

9、 说不必说而说是 多 说多说要招怨 不当说而说是 瞎说瞎说要惹祸 言者三戒很话柔说 重话轻说 大话小说 第四部分 控制 控制与控制过程 控制方法 控制的过程 确立标准 确定控制的对象 选择控制的重点 制定标准 衡量工作绩效 纠正偏差 找出偏差产生的主要原因 确定纠正偏差的实施对象 选择恰当的纠偏措施 八管理的基础工作 设计组织结构政令畅通 制定部门职能没有没人干的事 编写岗位描述责权利相结合 确定岗位编制没有没事干的人 人员配备培训给最合适的人以最 合适的工作 制定规章制度有章可循奖惩分明 夯实基础工作构筑高楼大厦 基本制度用以规定公司的所有制经营制度领导制度等 工作制度用以规范各项专业管理

10、工作内容范围和工作程序 责任制度用以规范管理管理人员的职务权限和责任 在企业生产经营活动中为实现企业的经营目标和有效地执行各项管理职能而提供基本资料数据标准手段及各种前提条件的工作 信息管理 计量管理 定额工作 职工基础教育与培训 班组管理 标准化管理 工作中的十大浪费 1等候造成的浪费 2寻找造成的浪费 3设计不当造成的浪费 4互相询问造成的浪费 5不做工作造成的浪费 6不合格品造成的浪费 7迟钝造成的浪费 8计划松散造成的浪费 9管理不善造成的浪费 10翻来覆去造成的浪费 九管理的创新 丘吉尔 我们改变世界的速度总是快过改变自己因为我们总是把过去的习惯应用于现在 资源的概念不再是你拥有多少

11、资源而是你能调度多少资源 需要管理的对象不再仅仅是员工更多的是你的合作者外包商供应商顾客 管理的功能不再是控制而在于协调 管理的手段不再是命令和强制而是协商和合作 1目标管理彼得·德鲁克管理大师 制定目标总体目标 目标分解各部门的分目标 执行目标目标-活动-资源-权力-责任心 评价成果下对上上对下同级自我评价 实行奖惩公平合理 制定新目标并开始新的目标管理循环 责任是一个严厉的主人 如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求那是没有用的而且也是不负责任的 如果员工不能肯定自己的公司是认真的负责的有能力的他们就不会为自己的工作团队和所在单位的事务承担起责任来 要使员工承担起责任和有所成就

12、必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标 确保自己的目标与整个团体的目标一致也是所有成员的责任 必须使工作富有活力以便员工能通过工作使自己有所成就而员工则需要有他们承担责任而引起的要求纪律和激励 2竞争战略迈克尔·波特 哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威 迈克尔·波特Michael EPorter可称作可能是世界上最有影响力的商学院教授 在2002 年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中迈克尔·波特位居第一可谓声名赫赫 一决策的过程 研究现状判断改变的必要 明确组织目标 拟定方案 方案的比较和选择 方案的执行 二决策的影响因素 环

13、境环境的特点和对环境的反映模式 过去的决策过去的决策与现任决策者的关系 决策者对风险的态度保守冒险 组织文化 时间时间敏感决策知识敏感决策 三计划的执行 目标管理 目标管理是美国管理学家德鲁克1954年提出的他认为为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用协调这些组织成员的努力必须把组织人物转化为总目标并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制 目标管理的步骤 制定目标总体目标 目标分解各部门的分目标 执行目标目标-活动-资源-权力-责任心 评价成果下对上上对下同级自我评价 实行奖惩公平合理 制定新目标并开始新的目标管

14、理循环 第二部分 组织工作 组织理论 组织设计 人员配备 组织运行 组织文化 组织变革 一组织理论 1管理幅度有限的直接领导的下属数量即一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制幅度并且应该是有效的 2管理层次 3在组织规模一定的条件下管理层次与管理幅度成反比 管理幅度与管理层次 二组织设计 部门划分 管理层次划分 职权确定 职权分类 直线职权指管理者直接指导下属工作的职权形成指挥链 参谋职权以支持和弥补直线主管理在能力方面的缺陷和障碍而形成的指管理体制者拥有的某种特定的建议权或审核权可以评价直线方面的活动情况进而提出建议或提供服务 职能职权是一种权益职权是由直线管理者向自己辖属以外的个

15、人或职能部门授权主要发挥专家的核心职能 职权来源 传统认为来源组织的顶层巴纳德认为职权的发展是由下至上的三个方面居于特殊职位所拥有的命令指挥权具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励领导和影响他人而拥有的管理能力职权 三人员配备 彼得原理 在实行等级制度的组织里每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次 四组织运行 集权与分权 直线与参谋 正式组织与非正式组织 委员会 五组织文化 组织文化的概念和基本特征 组织文化的基本要素 组织文化的功能 组织文化的塑造途径 六组织变革 组织变革的一般规律动因类型内容 组织变革的过程 组织变革的阻力及其管理 组织变革的压力及其管理 组织

16、冲突及其管理 1战略性变革对组织长期发展战略或使命所做的变革如业务收缩可考虑剥非相关非核心业务如扩张可考虑购并等 2结构性变革组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配使组织更具柔性灵活 3流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 4以人为中心的变革指通过对员工的培训教育等引导使用其能在观念态度和行为方面与组织保持一致 组织变革的类型 1解冻阶段这是变革前的心理阶段其中心任务是改变员工原有的观念和态度主要是通过引导激励员工更新观念接受革改并参与其中 2变革阶段这是变革过程中的行为转换阶段实施变革措施组织要把

17、激发起的改革热情转化为改革的行为关键是要能运用一些策略减少对变革的抵制进一步调动员工参与的积极性使变革成为员工的共同事业 3再冻结阶段变革后的行为强化阶段目的是通过对变革驱动力和约束力的平衡使新的组织状态保持相对稳定主要是采取各种手段对员工的心理状态行为规范和方式等进行不断的巩固和强化否则稍遇挫折便会反弹 管理组织变革的过程 第三部分 指挥与领导 领导 激励 沟通 一领导方式及其理论 专权型领导 民主型领导 放任型领导 领导方式的连续统一体理论 以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式 经理权力的运用 下属的自由领域 经理作出并宣布决策 经理销售决策 经理提出计划并允许提问题 经理提出可

18、修改的暂行计划 经理提出问题征求意见并作出决策 经理规定界限让团体作出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权 管理方格理论 91 11 55 99 19 低 对生产的关心 高 高 对人的关心 低 权变理论 领导方式 f领导者特征被领导者特征环境 环境职位权力任务结构上下级关系 人际关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环 境 最有效的方式 以工作为中心 以人为中心 以工作为中心 好 中等 差 企业是人的集合体企业的经营活动只有在人的主动参与下才能进行 因此只有使参与企业活动的人始终保持高昂的热

19、情旺盛的士气企业经营才能实现较好的绩效 管理的激励功能是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性 二激励 什么是激励 Motivation 激励是指影响人们的内在需求或动机从而加强引导和维持行为的活动或过程激励的对象是组织范围中的员工或领导对象即激励的对象主要是人 激励与行为 人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求未得到的需要是产生激励的起点进而导致某种行为行为的结果可能使需要得到满足之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能遭受挫折追求的需要未得到满足由此而产生消极的或积极的行为 未满足的需要对人的激励作用的大小取决于某一行动的效价和期望值 激励力某一行动的效价 期望值 效价指个人对达到某

20、种预期成果的偏爱程度或某种期望成果可能给行为者带来的满足程度 期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率即行为者采取某种行动获得某种成果从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性 激励理论 激励的内容理论 激励的过程理论 激励的强化理论 激励的内容理论 马斯洛的需要层次论 生理安全社交尊重自我实现 Herzberg的双因素理论保健激励 大为麦克兰的后天需要论 总而言之激励的内容论突出了人们根本上的心理需要并认为正是这些需要激励人们采取行动有助于管理者理解是什么在激励人们可以采取相应的措施去满足人们的需要以提高工作的效率 公平理论 期望理论 激励的过程理论 公平理论 公平理论由 USA 心理学家

21、亚当斯于60年代首先提出的该理 论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响通过横向比较和纵向比较来比较判断其所获报酬的公平性主要参照其他人制度自我自己在工作中付出与所得比率 公平理论对管理有重要的启示意义说明工作任务和管理制度都有可能对员工感觉的公平性产生某种影响对员工行为的分析如提出增加工资离职等 不足之处员工对公平的判断是主观的对自己总是高估付出低估报酬对他人则相反相对报酬没有客观考虑组织的基本情况管理者注意实际工作绩效和报酬间的合理性引导员工调整心态 1弗鲁姆 Victor Vroom 的期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时个人才会采取这一特定行为重在解释对

22、同种需要满足同种需要活动不同成员的会有不同的反应也说明有效的激励取决于个体对完成工作任务能力及接受预期奖赏的期望 期望理论 蓝海战略 韩 W·钱·金 美勒妮·莫博涅 合著 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择而协调企业活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本而协调企业活动活动的全套系统 代表迈克尔·波特的竞争战略和竞争优势 代表W钱金勒妮·莫博涅的蓝海战略 红海战略与蓝海战略之比较

23、 超越产业竞争开创全新市场 蓝海战略的思想核心 两个理念超越产业竞争 开创全新市场 开拓新的市场空间 一片蓝海 蓝海战略的基石 价值创新 新的战略思考范式从企业和产业到战略行动从竞争对手到买方价值 蓝海和红海从来都是同时并存的所以企业要想发展就要在这两片海洋里都要成功要熟练掌握在这两片海洋里倘佯的策略 竞争永远不会停止相反会更加激烈企业通常已经知道如何在红海中竞争现在企业真正需要学习的是如何让竞争变得无关紧要 企业要想在这个过度拥挤的市场中脱颖而出就应该超越只顾争夺市场占有率的心态努力开拓蓝色海洋 科学管理的主要观点 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 达到最高工作效率的重要手段是用科学的管

24、理方法代替旧的经验管理 实施科学管理的核心问题时要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底变革是双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来 泰罗的管理制度 标准化操作方法和工艺 差别计件工资制 选择第一流的工人 计划与执行分离 胡萝卜加大棒的科学管理带来了一系列的问题 法约尔提出的管理人员14条原则 分工 权力与责任 纪律 统一命令 统一领导 服从整体 报酬公平 集权 等级链 秩序 平等 人员保持稳定 主动性 集体精神 法约尔桥 返回 早期人际关系理论观点 企业的职工是社会人 满足人的社会欲望提高员工士气是提高生产效率的关键 企业中实际存在着一种非正式组织 企业应采用新型的领导方法

25、返回 行为科学学派的主要理论 需要层次论 双因素理论保健因素激励因素 XYZ理论 需要层次论 自我实现 受人尊重 社交 安全 生理 返回 Z理论的主要观点 企业对职工的雇用应该是长期的而非短期的 上下结合制定决策鼓励职工参与企业的管理工作 实行个人负责制 上下级之间关系融洽 对职工要进行全面的知识培训 准备评价与稳步提拔 控制机制要较为含蓄而不正规但检测手段要正规 管理理论演变过程 从孕育到现代管理思想大致经历了五个转变 一从实证到理论思辩的转变 通俗地讲就是从经验感性认识到理论理性认识 法约尔 Fayol 在法国矿冶公司任职研究一般管理 泰罗 Taylor 在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定

26、额 他们的研究从本企业实践出发解决具体效率的问 题但他们所阐述的管理理论却也适用于政治军事 教育宗教及其他各种组织机构 二人性的假设历经经济人社会人决策人复 杂人的演变过程 对人性的不同假设意味着采用不同的管理手段而 每一次管理理论的重大突破也都是因缘于对人的认识的 飞跃 经济人严格的规章机构物质刺激为主 社会人满足人们不同层次需求以激励人 决策人用复杂的管理技术控制决策的科学性 复杂人参与管理团队管理等人性化设计的管理系统 对人性的假设管理学家一直未停止探索有人提出现代白领阶层是自我实现人要用高成就感和全方 位满足感去激励他们 三由封闭系统开放系统转变过程 局部的工序 封闭运行的系统 较少考

27、虑外部 开放的系统 受到外部的影响 响是动态的过程 历史 饮食 社会制度 其他学科 文化系统 政治体制 民族 演进 历史 计算机 管理 法律 市场 地理 机械 艺术设计 电子技术 材料 环保化工 高档轿车 研发与制造 管理 例如汽车开发管理 四由定性分析定性定量分析结合的转变 项 方 目 法 内 容 适用范围 特 点 定性 分析 理论思辩 经验总结 非程序性决策 非理性行为 解决如何做正确的事情的决策可以为管理者提供正确的方向 定量 分析 最优化技术 预测技术 决策技术 程序性决策 理性行为 解决如何正确地做事情的工具与技术可以为已做出的决策提供最小成本实现目标的方法 五从百家争鸣兼收并蓄的转

28、变 古典管理理论 1 泰罗科学管理 法约尔一般管理 古典管理理论 韦伯行政管理 2 管理过程学派试图用过程和职能统一的线索来一统管理理论 3 系统学派试图用系统论来统一各管理学派 4 孔茨发表现代管理的丛林1961年及再论现代 管理理论的丛林1980年指出管理理论论的丛 林不但依然存在而且已显得更加茂密而难于通过了 厄威克 古利特 企业管理模式的演变 企业管理Business Management一般认为制造 业企业管理即为典型的企业管理据天津大学齐二石教授 研究企业管理即为工业工程 工业工程Industrial Engineering 一制造业生产方式的演变 1 第一阶段单件生产方式Craf

29、t Production19世 纪及以前手工生产单件制作 2 第二阶段大量生产方式Mass Production第一 次世界大战后福特建设了第一条汽车装 配生产线斯隆发扬光大使GM后来居上 3 第三阶段精益生产模式Lean Production 特点生产控制方法采用准时制JIT和拉式PULL法看板管理避免库存节约资源 4 第四阶段计算机集成制造Computer Integrated Manufacturing CIM 特点运用信息技术为特征的AI虚拟制造Virtual Manufacturing柔性制造系统Flexible Manufacturing System等 5 第五阶段批量客户化生产

30、Mass Customization 特点在照顾成本的前提下尽量满足顾客的特殊需求如 先制作没有图案的文化衫现场根据顾客的爱好印 制图案这叫延迟生产延迟制造 6 第六阶段敏捷制造Agile Manufacturing 1988年美国GM 和 Leigh University 共同研究提出的 一种全新的制造业生产方式 AM的目标能对用户的要求包括新产品或增值服务 作出迅速反应及时满足的生产方式即 按项目组织生产当企业得知某种需求时 迅速从本公司和其他公司造出各种优势力 量组成虚拟公司Virtual Company来共 同完成而一旦产品完成虚拟公司即告 解散投入其他项目中 AM的基础强大的信息来源

31、和处理能力 AM的特点合作的理念项目的理念 AM必将成为21世纪主导的生产方式 制造业管理模式的演变 制造业生产方式的变化必然带来管理模式的演变 1 企业经营过程重构 美国MIT的M·Hammer教授最先提出1993年 Reengineering the Corporation 2 企业组织结构的变化 1 扁平化中层人员的信息传递中继及监督功能已完 全由计算机系统取代可使企业层级减少 实现扁平化 扁平化组织能使信息传递准确无误迅速 项目组织则是扁平化组织 2 网络化属于敏捷制造AM建立虚拟的网络组织完成 项目网络化组织取消了传统的企业之间的 界限 3 不完整和多样化激烈的竞争使得用进

32、废退法则 充分发挥企业在竞争中只能保留优势部门 而淘汰劣势部门使得企业在组织结构上不 完整边缘锯齿化从而显现多样化态势 4 多元化跨文化的多元化工作环境带来挑战 5 团队化团队工作Team Work方式日益兴起取代了 传统的以个人为分工基本单位的生产模式北美 14企业在进行自我工作指导小组Self-directed work Team试验Volvo 公司废除了传统的流水 作业模式代之以有高度自主管理权的团队 3 注重管理中人的因素 理念人机协同Human-Machine Synergism 人人协同Human-Human Synergism 技术人 组织三方面 协同的系统 集成 协同 人 组织

33、 技术 4 企业的经营理念 1 赢利法则的变化 低成本的策略不能奏效 强调时间领先于人 强调产品包含的信息量独占性的知识 强调服务的增值增值业务 强调使用价值对于顾客的重要性个性化需求 2 企业对社会的责任 企业的天职不仅仅是盈利而且包含因自己的活动 而对社会负责 可持续发展 绿色制造循环清洁安全健康 企业所在社区的发展消除贫困失学疾病 3 人性化 企业顾客的私人化关系客户关系管理CRM 现代企业不是由老板和下属组成而是由平等的团队 组成 4 学习与创新 企业成功决定于组织学习Organization Learning 能力即根据环境变化作出适应性调整 自我超越Personal Mastery

34、 改善心智模式Improving Mental Models 建立共同愿景Building Shared Vision 团队学习Team Learning 系统思考System Thinking 知识管理 局部的经验组织的知识 经营理念 做买卖代替做企业 管理理念 人治代替法制 发展战略 规划制订代替执行 盈利模式 产品经营代替资本经营 组织结构 以职能为导向代替以流程为导向 营销管理 关系推销代替品牌营销 财务管理 统计核算代替公司理财 管理制度 制订代替执行 人力资源管理 劳资管理代替人力资源开发 目前中国企业与国外企业的差距在哪里 西方是法理情中国是情理法 中国企业把钱花在饭桌上美国企业

35、把钱装进律师口袋 诺贝尔经济奖得主 蒙代尔 七管理的职能 计划制定组织的规划和目标 组织为实现目标进行资源配置 指挥对组织中的人实施命令与指导 协调维护组织的环境 控制制定标准衡量绩效纠正偏差 决策与计划 组织 领导 控制 第一部分 决策与计划 决策的环境分析 决策的过程与影响因素 计划的编制与执行 公正理论要求管理者公平地实施原则 这里的公正包括3种 1分配公正 2程序公正 3补偿公正 社会契约整合理论主张把实证是什么和规范应该是什么两种方法并入商业道德中决策人在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素 举例说明上述观点 新药的进口要经过卫生行政部门的审核药品进口商甲想要引入一种新药如果能早一

36、天获得核准能获得更大利润因此甲希望政府承办人员能加快审核步骤为此甲利用中秋节准备送一份大礼给各个承办人员请问这是否道德 分析判断 功利观 只要审核不偏漏若行贿能加快审核步伐对整个社会是利大于弊所以是道德的 权利观 贿赂行为本身就不道德不能因为新药提早上市可造福病患而肯定该行为所以不道德 公正观 甲显然违反了程序公正整个游戏规则会因为其贿赂而变得不公平所以不道德 契约整合观 甲的竞争者显然不愿意该新药提前上市若角色互换则甲也不希望其对手通过贿赂而造成不公平的竞争所以不道德 影响管理道德的因素 调节因素 问题强度 个人特征 组织文化 结构变量 道德困境 道德发展阶段 道德非道德行为 前惯例层次 只

37、受个人利益的影响决策的依据是本人利益这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的 1遵守规则以避免受到物质惩罚 2只在符合你的直接利益时才遵守规则 惯例层次 受他人期望的影响包括对法律的遵守对重要人物期望的反应以及对他人期望的一般感觉 3做你周围的人所期望的事 4通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 原则层次 受个人用来辨别是非的道德准则的影响这些准则可以与社会的规则或法律一致也可以不一致 5尊重他人的权利置多数人的意见于不顾支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的道德准则即使这些准则违背了法律 社会责任企业作为社会的成员应当在更大的环境中积极地负责任地参与社会或者说追求对社会有利的长期目标

38、的义务 社会义务履行的法律经济责任 社会反应组织适应不断变化的社会环境能力 社会责任 社会义务 社会责任 社会响应 社会责任观古典观点社会经济学观点 社会责任和经济绩效 共享价值观的管理 管理的绿色化 3基于环境约束的管理 全球管理环境 跨文化管理 管理组织环境 减少环境性力量的影响 构建组织结构和控制系统 边界跨越角色 环境性变化是一段时间内环境中力量变化和进化的程度 五管理中的管理者 信息角色 监督者 传播者 发言人 正式权力和地位 人际角色 代表人 领导者 联络者 决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 亨利·明茨伯格 管理者的角色 技术技能运用管理者所监督的专业领域

39、中的过程惯例技术和工具的能力 人际技能或人际关系技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 罗伯特·孔茨 管理者的技能 管理者的层次和技能 概 念 技 能 人 际 技 能 技 术 技 能 高层 中层 基层 想明天的事情 防火 做好今天的事情 救火 劳动性质 脑力劳动 管理者的定位 劳动手段 管理职能 劳动对象 信息 管理中的内外部信息 劳动产出 他人的行为 品质素质 心理素质 能力素质 知识素质 身体素质 管理者的素质 品质素质 觉悟敬业 品德责任感 作风虚心 事业心 <a name=baidusnap1><

40、/a><B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>宽容</B> 太太绝对不会有错 如果发现太太有错一定是我看错 如果我没有看错一定是我错才害太太犯错 如果是她自己的错只要她不认错她就没有错 如果太太不认错我还坚持她有错那就是我的错 总之太太绝对不会有错这句话绝对不会有错 爱妻六大守则 部属也是人 会为你的憧憬而心跳会抱着希望 会被扰乱心情会被伤害自尊心 知识素质 文化知识 科技知识 法律知识 商业知识 经济理论 管理知识 社会心理 能力素质 处理专业技术问题 处理人事关系 组织协调能力 心理素质

41、认识品质 观察力 注意力 记忆力 想象力 思维力 情感意志品质 情操 情绪 意志 身体素质 健康体魄 乐观态度 精神状态 你的一种想法必须为部下接所受 产生 共鸣 采取有益 的行动 良好的 工作习惯 取得 成功 成功者养成了从事失败者不愿意从事 的工作的习惯 把自己不感兴趣的事情做好就是更大的成功 管理人员的致命错误 不承认责任就在自己身上 不提高部下解决问题的能力既浪费本人的时间又削弱部下自己解决问题的能力 不启迪部下的思维 摆管理人员的架子 大杂烩式的管理 当着其他雇员的面点名批评另一名雇员 尤其是当着部下的面批评某一个小头目 不同部下保持最好的工作关系 不严格培训新员工 不及时纠正员工的

42、越轨行为 不表扬中等水平的员工 管理者做人八要八戒 正确对待群众力戒骄心 正确对待组织力戒离心 正确对待他人力戒妒心 正确对待自己力戒私心 正确对待权力力戒野心 正确对待利益力戒贪心 正确对待工作力戒粗心 正确对待生活力戒花心 鲍威尔的成功秘诀 1急事慢慢地说 2大事想清楚再说 3小事幽默地说 4没把握的事小心地说 5做不到的事不乱说 6伤害人的事坚决不说 7没有发生的事不要胡说 8别人的事谨慎地说 9自己的事怎么想就怎么说 10现在的事做了再说 11将来的事将来再说 德鲁克-领导者的世界观和方法论 心智决定视野 视野决定格局 格局决定命运 命运决定未来 管理学理论框架 人际关系理论 个体行为

43、理论 团体行为理论 组织行为理论 管理过程学派 社会系统学派 决策理论学派 系统管理学派 经验主义学派 权重管理学派 组织行为学 管理科学学派 1950-1970 科学管理 一般管理 行政管理 古典管理理论 战略管理 知识与创新管理 迈克尔波特 企业重构再造 代理与公司治理结构 业务流程重组 薪酬管理 核心竞争力理论 客户关系管理 现代管理理论 行为科学 人性行为学派 管理科学学派 技术系统学派 比较管理 非理性主义 后现代管理理论 企业文化 传统管理理论复兴 1980-今 1920年后 1911年 前后 六管理理论的发展 蓝海战略 长尾理论 A 效益的两种实现形式 资源的使用价值的实现管理职

44、能的发挥 资源的使用价值增值 深加工加强 提高附加值改善 管理的职能即是其使用价值 B 有投入和产出就有可能出效益管理是需 要投入的 以什么观念和方式取得效益 是质还是量 效率 效果 理想 以什么观念和方式对待人和社会 是控制还是理解与参与 三管理的性质 管理具有自然属性和社会属性 是科学与艺术的统一 管要有官层级而且官要清廉象竹子 理群官中王者在里层级权力 理 客观的理科学优化设计 主观的理艺术减少不确定性 管理的科学性管理的原理 管理的艺术性环境依赖性 管理的基本原理 系统原理 反馈原理 人本原理 封闭原理 责任原理 能级原理 效益原理 弹性原理 整分合原理 动力原理 输入 处理过程 输出

45、 反馈 内部系统 企业 环境 顾客 供应商 政府机构 竞争者 股东 债权人 系统原理 系统原理及其在管理中的应用 整体性原理整体效果 动态性原理变化运动 开放性原理物质能量信息交换 环境适应性原理被动适应能动改变 综合性原理多目标多方案综合 人本原理理性人假设 职工是企业的主体 有效管理的关键是职工的参与 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 管理是为人服务的 责任原理 明确每个人的职责 职位设计和权限委授要合理 奖惩分明公正及时 效益原理 整体效益 局部效益 利益的分配问题往往出在评价系统大多数人自我评价大于社会评价此时觉得社会不公平 一个人的成熟度 1- 自我评价-社会评价 社会评价 &

46、#215;100 整分合原理 整体规划 分工协作 更高效益的综合 反馈原理 正反馈 负反馈 前馈反馈 封闭原理 管理活动只能在相对独立的相对稳定的封闭系统内进行一个完全开放可以和外界发生任何信息反馈的系统是处于绝对动态变化中的系统是无法管理的 管理有界限授权 资源要素的封闭 对环境要素判断的相对稳定性 能级原理 物皆有位物在其位 弹性原理 留有余地保持主动 动力原理 物质动力 精神动力 信息动力 11 12 13 14 15 管理的艺术性管理的环境依赖性 11 12 14 15 A 13 C D 因此管理具有环境依赖性不要轻易发牢骚要视环境而论 废物 犯傻 狡辩 巴结别人 流里流气 贪杯 老王

47、 文物 轶事 雄辩 平易近人 艺术家气质 豪饮 王老 用过的东西 做一点事情 强词夺理 跟人握手 不修边幅 喝酒 人老了 凡人 名人 活动 名人与凡人的差别王选 思考 就管理的十大定律谈谈个人职场应该注意什么 就管理的十大基本原理谈谈其在管理中的应用 四管理的环境约束 问题的提出 管理万能论管理者对组织的成败负有直接的责任 管理象征论管理者对组织的影响十分有限组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量 管理的自由决定权 组织环境 组织文化 外部环境约束 内部力量约束 1管理环境的组成 环境 外部环境 内部环境 一般环境 特殊环境 物质环境 文化环境 管理的道德与社会责任 2环境研究方

48、法 SWOT分析-总体研究方法 机遇 Opportunities 劣势 Weaknesses 威胁 Threats 优势 Strengths 内部 外部 一般环境研究方法 PESTN 政治 Policy 经济 Economics 社会 Society 技术 Technology 自然 Nature 特殊环境研究方法竞争压力模型 产业竞争者 需求方 供应商 新进入者 替代品 讨价还价 讨价还价 威胁 威胁 进入壁垒 规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击 产业竞争强度 产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑 决定供方力量的因素 投入的差异

49、规模经济的影响力 原材料成本控制 替代品的威胁 替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本 决定买方力量的因素 买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性 企业基础设施 人力资源管理 技 术 开 发 采 购 进货后勤 生产作业 发货后勤 经营销售 服务 利 润 辅助活动 基本活动 内部环境研究方法价值链 道德通常是指用来明辩是非的规则或原则道德在本质上是规则或原则这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为是否正确或这种行为是否为组织所接受个人组织和社会道德 管理道德与社会责任 考试作弊道德吗 用公司的电话打私人长途道德吗 推销员为了让采购代表购买其产品而给他

50、送礼道德吗如果送礼的钱出自推销员自己的腰包呢 功利观着重行为的结果而非行为的动机 决策要完全依据其后果或结果作出功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益对效率有促进作用它会造成资源配置的扭曲导致相关利益者权利受到忽视 四种道德观 权力观决策要在尊重和保护个人基本权利如隐私权言论自由和游行自由等的前提下进行 司林胜 silshhauteducn 司林胜 silshhauteducn 管理学 两个人挖一条水沟要用2天时间如果4个人合作要用几天完成 为什么要学习管理学 争取看到别人看不见的东西努力做到别人做不到的事情思想比金钱更厉害 1甲去买烟烟29元但他没火柴跟店员说顺便送一盒火柴吧店员没

51、给 乙去买烟烟29元他也没火柴跟店员说便宜一毛吧最后他用这一毛买一盒火柴 启示变换一种方式往往能起到意想不到的效果 通常很多事情换一种做法结果就不同了人生道路上改善心智模式和思维方式是很重要的 这是最简单的心理边际效应第一种店主认为自己在一个商品上赚钱了另外一个没赚钱赚钱感觉指数为1第二种店主认为两个商品都赚钱了赚钱指数为2当然心理倾向第二种了同样这种心理还表现在买一送一的花招上顾客认为有一样东西不用付钱就赚了其实都是心理边际效应在作怪 提 要 一管理的概念 二管理的价值 三管理的性质 四管理的环境约束 五管理中的管理者 六管理理论的发展 七管理的职能 八管理的基础工作 九管理理论的创新 管理的基本问题 一管理的概念 管理是人类共同劳动的产物 管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动 管理就是通过其他人来完成工作 管理就是决策西蒙 管理就是效率 管理就是计划组织控制等活动的过程 管理就是协调人际关系激发人的