主管价值定位及管理技能提升

1、主管价值定位主管价值定位 及管理技能提升及管理技能提升岳金金岳金金一、主管所面对的管理与挑战o 1.工作目标不明确或经常变动o 2.不能有效要求部属贯彻命令o 3.员工不了解主管的想法o 4.工作很忙但效率和质量不佳o 5.不能有效的发挥团队合作o 6.没有培养部属的责任及意识o 7.缺乏自我要求1.为什么管理越来越重要创造价值创造价值降低成本降低成本解决问题（能力）解决问题（能力）团队智能（组织战力）团队智能（组织战力）风险控制风险控制发现问题（水平）发现问题（水平）2.好主管的条件o 具有企业整体利益观o 能有效授权且肩负责任o 关心部属给予支持和激励o 有效教导且重视部属能力成长 主动与

2、员工沟通且需教导示范o 有系统思考力，懂得抓重点o 对情境变化有快速反应能力o 能自我要求以身作则o 面对挫折奋战不懈二、主管的四个角色o 1、绩效创造者、绩效创造者 任务成果 质量、时效、成本 利润：减少浪费；服务：客户和下道工序 无形绩效 顾客满意 员工乐意 团队合作o 2.激励教导者激励教导者 激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 （把问题暴露出来，不能报喜不报优） 扮演卓越教练 现场工作指导 触发快速学习3.文化塑造者文化塑造者创新组织文化 绩效导向文化 鼓励学习文化凝聚共同价值 倡导核心价值 塑造共同愿景4.变革管理者外在变动管理 对变动之快速响应 积极化变动为机会 内在变动管理

3、 促发思维模式转变 个人价值冲突管理应变能力：曾经经历和通过自身学习o主管的七个重要任务 绩效管理 计划控制（为什么制定计划=目标） PDCA循环管理： 三、任务与基本心态三、任务与基本心态目标方法P 计划D 执行培训执行C评估定期不定期A对策应急措施再发对策 解决问题（工作职责：解决问题） 有效沟通（主动沟通） 激励员工 培育人才 工作改善急急不急不急重要重要不重要不重要1.先做急重要的先做急重要的2.不急重要的做计划不急重要的做计划3.急的不重要的授权急的不重要的授权 授权不等于弃权授权不等于弃权2.管理者应具备七个基本心态达成意愿突破现状理念与使命感效率意识（质量）原理原则科学方法健全的

4、判断1.自己的工作转换成透过别人完成工作自己的工作转换成透过别人完成工作2.不再所有事情自己做不再所有事情自己做3.告诉下属需要完成的事，而不是如何做告诉下属需要完成的事，而不是如何做4.接收下属的工作已经很好，而不是如果接收下属的工作已经很好，而不是如果我来做一定更好我来做一定更好 授权对主管、部属及组织三方面都有利授权对主管、部属及组织三方面都有利四、管理技能o 管理者自我评量【1】目标导向能力 1.经常订制长期、短期目标，并向它挑战 2.达成目标后，立即向下一个目标挑战 3.预测将来趋势，努力达成目标 4.订制具体的计划以达成目标与方针 5.不找借口（没有指示所以不知道怎么做） 6.不论

5、公私方面，都能有计划 7.以行动来配合目标意识 8.所定目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9.设法使部属认同目标o 管理者自我评量【2】组织能力 1.分配工作时能考虑部属能力状况 2.能正确掌握每个部属的优缺点 3.积极承担困难、繁琐的工作 4.努力促进团队默契 5.实施适切的权限委让制度 6.部属报告非常完善，自己也会查核行动 7.不会为了自己而压抑能干的部属 8.不会因为自己干涉过多，导致部属难以伸展 9.不管结果如何，自己都能负起责任 10.积极与其他部门沟通，协调合作o 管理者自我评量【3】管理能力 1.本身业务方面知识丰富 2.能正确的掌握现状 3.有取舍情报的能力 4.下决定时不

6、会犹豫不决，延误时机 5.人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向 6.执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地步 7.能向上司或经营者提出建设性的意见 8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性 9.与别人谈事时情绪安定，不能感情用事 10.事情一经定案，便会有恒心持续下去o 管理者自我评量【4】培育部属能力 1.能使部属发挥问题意识及工作意愿 2.能正确的评价部属的能力并引导正确的方向 3.能确实的掌握每个部属的优缺点，并告知本人 4.能利用激励或更换工作方法来消除职业倦怠症 5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 6.能积极透过实际工作培育下属 7.透过权限委让，是部属发挥能

7、力 8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 9.计划与部属免谈沟通 10.慎重考虑斥责部属的场所及时机o 管理者自我评量【5】人性的魅力 1.对工作及人生都很认真 2.对各类事务的造诣颇深 3.经常保持明朗及幽默的态度 4.经常保持安定的情绪及沉静的态度 5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 6.不会出卖别人，值得坦诚交往 7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事 8.具有上进心，肯不断的努力 9.努力使自己成为有领导魅力的人 10.是个内涵较深的人o 管理者自我评量【6】自我革新的能力 1.有明确的目标，并努力达成 2.有具体方案可以避免职业怠倦症 3.好奇心强，积极向未知的事物挑战 4.善

8、于调动情绪，脑筋变化很快 5.肯向能力及体力的界限挑战 6.每天皆能设法激励自己行动 7.主动向困难挑战 8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 9.肯积极的为自己的将来投资金和时间 10.计划性、持续性的自我启发主管应具备的核心技能o 目标管理要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调动支援1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍o 主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，

9、做出不利合作的举动o 团队领导力要求标准避免事项1.倡导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落o 部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太强，阻挡其学习机会2.控制信息交流3.对部属没有信心也没有培养很少授权给他五、如何成为杰出的主管o 1.建立真确的管理意识 质量意识 成本意识 效率意识 责任意识质量意识o 做对的事情o 建立标准o 第一次把事情做

10、对o 考虑到下个工序是客户 品质、交期、服务o 质量符合客户需求成本意识o 成本分析 材料、人工、能耗、设备等等o 如何做更省钱？o 如何做才有利润？效率和责任意识o 重视期限 安排事情必须给期限o 快速反应o 善用工具o 成果导向o 积极进取o 团队合作o 价值创造自我要求o 主动积极o 待人以诚o 勇于反省o 以身作则o 快速行动o 自我激励o 快速学习了解公司的期许和要求o 希望部属主动解决问题o 希望了解部属工作进度及困难o 希望一切状况能在掌握中，不要有意外o 希望部属尊重及顾及上司形象o 对于所交代的事能快速反应o 主动提供实时信息六、如何有效向上司建言o 在适切的情境建言o 在适

11、当的时机建言o 事先准备，澄清目的及方法o 站在公司及部门整体利益提出建言o 站在上司立场思考，要加上解决的行动方案o 善用上司可接受的方式建言o 察言观色，并运用有效说话术七、如何处理与上司的意见对立o 委婉表达看法，保留上司的面子o 访谈他人意见，作为参考o 意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息o 自我检讨自己意见的有效性o 寻求第三方案o 退让自己的看法o 案例中学习，作为下次教材八、如何帮助上司创造价值o 让上司了解与善用你的有点与能力o 勤于收集研究信息，补上司之不足o 善用上司的优点与能力（资源）o 协助塑造上司及部门形象o 协助上司促进部门的团队合作o 提出部门愿景之建议o

12、帮助上司解决问题节省时间1.上司会提拔什么样的部属o 有能力、有责任的人o 会为组织需求着想的人o 对自己有信心且言之有物的人o 在工作上全力以赴的人o 工作有目标且知道下一步该做什么的人o 能解决公司难题的人o 愿意承担更多责任及工作的人o 与上司配合度高的人2.上司不喜欢什么样的部属o 缺乏责任感o 被动消极o 没有企图心o 自以为是o 缺乏忠诚度o 照顾自己利益高于组织利益o 缺乏团队精神o 制造意外o 提供不实信息o 缺乏自我管理九、为什么员工的工作态度愈来愈重要o 积极的工作态度会带来卓越的工作质量o 良好的顾客服务来自员工优良的工作态度o 建设性（讲出观点）工作态度o 不良的工作态

13、度使个人生涯发展横生阻碍o 消极的工作态度不易产生良好的工作绩效十、影响态度的主要因素经验经验背景背景信息信息目标目标期望期望信念信念人际人际情绪情绪压力压力认知认知态度态度行为行为情绪情绪价值价值十一、为什么员工工作态度不佳o 工作充满困难、压力繁重o 相关单位沟通困难，本位主义太强o 把工作问题反应给主管却得不到支持o 处于工作流程之下游，常受上游作业不良的影响o 工作同事常以怀疑、批评的态度对我，实在受不了o 自己心情不好，常常不知怎么办十二、主管所期望部属之良好工作态度o 从口语表达上使用肯定积极的语气o 经常微笑应对展现信心o 养成快速反应立即行动的习惯o 善用创意o 勇于面对问题，

14、培养解决问题的韧性（尝试多种解决问题的方法）十三、协助部属培养积极工作态度的方法1.增进对挫折的容忍力 挫折是生命的转折点 调整自己的期望 坦然接纳挫折，专注力争上游2.转换心智模式 化问题为机会 化压力为动力 视挫折为成长3.建设性自我对话 再给自己一次机会 越是挫折越有成长的空间 成功者找方法，失败者找借口 4.寻找工作的使命感 描绘个人的远景 赋予工作的意义 从创造顾客的价值思考 5.采用鲜活思维模式 打破固有想法 求新求变的思考 改变思维模式6.自觉学习，突破心锁 解开心结，放下身段 突破盲点，正确行动 跨越设限，自主成长个案研讨o P先生是一位勤奋工作，但不善与人沟通又固执己见的人，

15、某次他负责一件中等难度的工作，却因为相关部门配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁觉得自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊重，但与他共同从事该工作的人却觉得他不够细心与专业，导致产品计划一再延期，常受抱怨。 如何理清自作自受，尽心尽力？ 如何定义配合的程度与范围，该谁去理清？十四、激励理论o 1.赫兹伯格双因子激励理论 双因子激励：使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多是内在的，称为激励因素；后者多为外在的，称为保健因素又叫维持因素。 激励因素：激励因素： 成长 升迁 责任 工作

16、本身 被赏识 成就 自我实现 维持因素：维持因素： 地位 工作环境 与同事关系 与公司关系 监督 个人生活 公司政策及企业文化 薪水有效激励的途径激励激励自我自我激励激励团队团队激励激励环境环境激励激励 环境激励环境激励 自我激励自我激励 工作挑战，目标管理 工作热情的抒发 企业文化，激发使命感 学习如何定可实现的目标 变动环境，危机意识 工作关系的自我定位 激励工具之运用 建立并维持关系 团队激励团队激励 与相同热情的人建立和谐的关系 共同目标 互信互谅 不止息的勇往直前 经验分享 共同成长 开放学习且不自我设限 组织学习 寻找志同道合的伙伴十五、员工问题的处理1.员工需求员工需求 保健需求

17、保健需求 把握机会的需求把握机会的需求 达成目的需求达成目的需求 追求变化的需求追求变化的需求 保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求 追求安定的需求追求安定的需求 参与的需求参与的需求 追求肯定的需求追求肯定的需求 追求公平的需求追求公平的需求 追求尊严的需求追求尊严的需求 自我成长的需求自我成长的需求2.不满行为1.找借口-加以合理化 不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停；把责任推卸给别人，认为自己的失败是别人的错误；对自己的过失总是心不甘情不愿；预先把一切工作的困难加以夸大，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动2.攻击 消极攻击很少回答别人的问话，老是装着不高兴的样子，偷懒，只做

18、安排好的事，提早下班，经常离开自己的工作岗位，不合作。 积极性攻击行动喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，在背后批评别人，造谣，故意为难别人，对器物处理动作野蛮，乱发脾气。3.替代行为任意更换当初的目标，而以容易实现的目标加以替换。4.逃避-请假，不与别人交往，逃避现实做事毫无计划且冲动，故意吵闹等。5.形式化表面工作做好6.放弃放弃需求，失去信心，对别人的赞赏和责备毫无感觉7.退化虽是成人却装成一副小孩耍赖的样子8.固执明知不行仍要重复错误3.处理员工问题8步骤1.提出问题检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？充分注意问题的表现的方法2.列举证据证据就是能证明问题存在的事实；要具体化，能用数字表示就用数字3.寻找原因不只是注意表面原因，而且还要找出潜在的原因4.掌握核心原因如果没有这个原因，这个问题就不会发生了，如果消除这种原因，就可以解决这种问题5.目标明确了解上级的目