万科战略采购作业指引最新版

1、万科战略采购作业指引最新版1目的明确战略采购建立及实施的操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公 司规定及提高采购效率降低采购成本的战略采购合作方。2适用范围适合于集团各战略采购的建立与实施。3术语和定义3.1.无4职责4.1材料设备部编制战略采购年度规划；编制战略采购年度计划及月度滚动计划；编制单项战略采购策划方案；组织产品清单及标准制定；组织潜在供方调研及评估，确定入围名单；组织招标文件编写；组织发标、评标、定标；编制评标记录及评标报告；发布中标通知书；组织合同谈判或直接谈判；签订战略采购协议；供方高层沟通；供方年度评估；战略供方激励与淘汰。4.2造价咨询公司根据产品清单及标准、考察情

2、况及市场情况进行战略采购成本测算；参与潜在供方调研及评估；参与招标文件编制；424参与招标、评标；425参与合同谈判，负责商务部分谈判。4.3总师办/装饰公司/建筑规划公司/景观咨询公司根据需要参与潜在供方调研及评估；根据需要参与产品清单及标准制定；433参与招标文件编制；参与招标、评标；参与合同谈判，负责产品技术标准性能等技术方面内容。4.4招标（谈判）小组负责招标及直接谈判的评定标，确定战略采购供方。4.5项目公司组织项目采购合同签订；项目采购实施；项目战略米购履约评估。5工作程序5.1战略采购的建立原则互利原则：有利于发挥公司集团采购的规模优势，降低采购成本，实现利 益最大化，同时，战略

3、合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的 产品和服务上。长期稳定原则：建立长期稳定的合作关系，有效控制项目管理风险，确保 供应链的持续稳定，保证项目质量和工期。诚实守信原则：双方在战略合作过程中互相信任，信息共享，认真履行战 略合作框架协议5.2战略采购年度规划集团材料设备部于每年年初基于各项目公司提出的采购需求、已有战略采 购的实施情况，编制战略采购年度规划，报集团分管领导审批。战略采购年度规划包含三部分：1）已实施战略米购情况：包括已实施战略米购协议名称、战略供方名称及协 议到期日期。2）战略采购调整：年内计划调整的已实施的战略采购，调整方向包括协议终 止、供方调整、协议价格调整、

4、供货模式调整、协议其他条款调整等，并计划 调整时间。3）新建战略采购：计划年内新建战略采购的产品，规划启动时间及完成时间、 供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供，采购方式可分为招 标、直接谈判。523战略采购年度规划时，应进行产品战略采购适用性分析。分析模板详见 战略采购产品适用性分析表附件 1。524战略采购年度规划见附件2。5.3战略采购计划战略采购年度规划审批通过后，集团材料设备部编制战略采购年度计划， 明确各项战略采购的时间节点及责任人，报集团分管领导审批。审批通过的战略采购年度计划作为集团战略采购计划的控制目标，指导各 项战略采购时间进度的开展。集团材料设备部每月根据战

5、略采购的实施开展情况，编制战略采购月度滚 动计划，并分析偏差原因，提出纠偏措施，报分管领导备案。战略采购年度计划见附件 3，战略采购月度滚动计划见附件 4 5.4单项战略采购策划各单项战略采购启动前，由战略采购责任人编制战略采购策划方案，对战 略米购的各项工作预先策划，确保战略米购实施方向准确。战略采购策划方案应包含如下内容：1）项目需求预估：预估各项目需求4）历史合作信息：对历史项目的采购及合作情况进行统计、梳理5）市场及资源分析情况：近几年产品发展历程、趋势，国产、进口主流品牌 竞争情况，品牌的差异化等；潜在供方的名称、合作意愿、企业实力等。6）产品初步认识：从成本、规模效应、价格稳定、产

6、品品质、设计与技术、 供方服务、供货半径七个维度对产品特性进行分析；产品的档次、分类，各种 类产品优缺点、功能等；产品技术标准的初步认识；产品的价格初步判断；7）战略米购建立方案：战略米购建立方式（招标或直接谈判）、产品供应方 式（甲供、甲丁乙供）、采购的实施要点及风险8）工作计划543单项战略采购策划方案报集团分管领导审批通过后，作为单项战略采购的 指导性文件。544单项战略采购策划方案模板见附件 5。5.5产品清单及标准制定根据产品的特性，可将纳入战略采购的产品分为如下几类：1）成品类9）成品安装类10)材料类11)材料安装类12)设备类13)设备安装类14)装饰类。单项战略采购工作启动后

7、，由材料设备部发起单项战略采购产品清单及标 准制定工作，根据产品类别，可由本部门相关人员完成，也可视情况将产品清 单及标准表发至相关部门，明确产品清单及标准完成时间，由各相关部门按照 如下要求开展产品清单及标准的制定工作：1）材料设备部/建筑规划公司/装饰公司完成表中名称、品类、规格及供货服 务要求；15）总师办/装饰公司完成表中功能、技术参数、安装工艺及相关配件、设备 的调试要求、质保要求、安装工艺及应符合的国家、行业标准；16）造价咨询公司项目完成对相关材料设备计量或计算标准；17）建筑规划公司/装饰公司的设计人员完成产品设计效果要求。材料设备部应配合提供相关的厂家资料，如有需要应配合联系

8、相关厂家以 便各部门能详细了解产品的各类性能；必要时，材料设备部组织各相关部门开会，对产品进行研究分析，完成产 品清单及标准的制定。材料设备部汇总形成完整的单项战略采购产品清单及标准，作为战略采购 招标或谈判的基础。可请造价咨询公司配合基于战略采购产品清单及标准，测算战略采购成本。战略采购产品清单及标准表见附件 6。5.6供方调研及评估单项战略采购启动后，材料设备部分析供方资源，收集历史优秀供方及市 场优秀供方，形成战略采购潜在供方初步清单。材料设备部向各潜在供方发出调研问卷，收集供方资料。调查问卷内容包 括行业现状、厂家基本信息、公司组织架构表、产品信息、市场销售模式、售 后服务、生产情况、

9、核心维度等。战略采购调研问卷模板见附件7。材料设备部基于供方反馈的资料，对供方资料进行审核，审核操作如下：1）法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章；18）工商营业执照，需到供方注册所在地的工商局网站核查证件的真实性；19）注册资金必须满足战略采购要求；20）企业资质：有资质要求的企业，是否具备相应的资格证书；21）安全生产许可证：凡涉及到施工的供方都需提供，审核其在建委网站的备 案情况；22）工业品生产许可证：涉及提供工业品生产许可证的供方主要如人造板、建 筑外窗、建筑防水卷材、铜管材、铝钛合金工业品、户门等供方，需到质监局 网站核查备案情况；23）防火门产品型式认可证

10、书：对防火门供方，需要提供防火门产品型式认可 证书，需到中国消防产品信息网核对证书编号，查询有效期限；24）检测报告必须是有效的权威部门提供的；25）设备、材料战略采购原则上只接受生产厂，如生产厂委托经销商参加，必 须提供委托书和质量担保书26）经核实有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良纪录的单位不 得参与；27）曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误 工期、无故停工、售后服务差等不良纪录被列入黑名单的单位不得参与战略采 购；28 )曾与我司发生过法律诉讼的单位不得参与，其当事人不得以另外单位的名 义参与。564材料设备部完成潜在供方资料审核后，形成潜在供方

11、考察清单。材料设备 部视情况自行组织内部相关人员，也可邀请造价咨询公司及相关专业公司形成 考察小组，对潜在供方进行考察。1)根据供方类别和战略采购项目要求，采取工厂考察方式。29) 对于无法工厂考察的供方，可采取项目考察方式。参与考察人员必须保证人数不少于三人。566考察小组基于如下事项对潜在供方进行考察。考察小组或可对以下的考察 重点进行适当分工，考察时抓住重点，达到考察目的。1)企业管理(1) 企业管理水平、资源配置情况、决策机构、执行机构和监督机构相互协调能 能力等；企业组织结构的稳定性、人员流动性、组织的适应性等；(3) 企业文化建设情况、企业特色的价值观和行为准则、其企业文化与绿城切

12、合 度。30) 产品及服务(1) 品牌知名度、品牌档次与公司需求符合情况；(2) 市场占有率情况；(3) 生产规模及效能；(4) 销售体系情况、全国联网的销售体系情况；(5) 产品生产周期。31) 战略意识(1) 合作的重视度、长期合作的意愿；发展战略的整体性、长远性，阶段性企业目标及事实情况；(3)对行业市场的认知程度情况；32) 业绩(1) 与本公司的合作情况；(2) 与同类项目合作业绩；(3) 与同类战略合作业绩。33) 工厂考察(1) 生产设备先进性；(2) 原材料/半成品/成品检验执行情况、进厂、半成品及出厂检验，检验报告；(3) 质量管理体系的建设及运行情况；(4) 员工工作状态及

13、精神状态； 生产/办公环境，车间布局合理性、材料堆放、安全生产情况、厂区容貌整 洁度等。567原则上所有潜在供方均需进行现场考察。对于历史优秀供方，在供方信息、 产品及服务均有充分了解的情况下，可将对该供方的现场考察调整为现场约谈。由材料设备部视情况组织内部相关人员或组织造价咨询公司及相关技术部门一 起约请供方携带相关资料到公司进行面谈。材料设备部对约谈的内容进行记录。568现场考察或现场约谈结束后，材料设备部经办人发起战略采购潜在供方评 估，由参加考察或约谈的相关人员进行评分，评分按战略采购潜在供方评估 表进行，考察中重点事项备注说明。战略米购潜在供方评估表见附件8569材料设备部基于评估情

14、况，汇总更新战略采购潜在供方清单，编制战略采 购潜在供方评估汇总表。战略采购潜在供方评估表评估平均分低于70分的供方从战略采购潜在供方中剔除。战略采购潜在供方评估汇总表作为战 略采购入围名单的依据。战略采购潜在供方评估汇总表见附件 9。5.7招标或直接谈判战略采购招标(谈判)小组的建立1)集团招标(谈判)小组成员名单招标(谈判)小组组长：集团分管副总组员：材料设备部经理、造价咨询公司经理、总师办或其它专业技术部门领导。34) 有下列情形之一的，不得担任招标(谈判)小组成员：(1) 战略采购意向供方主要负责人的近亲属；(2) 与战略采购意向供方有经济利益关系，可能影响投标公正评审的招标1)采用招

15、标方式确定战略采购供方的适用条件：具有通用技术要求的产品, 有多家优秀的合作供方，且供方的技术实力基本一致并都能满足公司要求。35）材料设备部根据战略米购策划方案、产品清单及标准、供方考察情况，编 制战略采购招标文件，招标文件包括招标书、报价清单、技术要求、 合同范本等。总师办等相关专业技术部门提出产品样板或图纸，作为招标文件 一部分；招标文件报集团分管领导审批。36）材料设备部根据战略采购潜在供方评估汇总表，编制战略采购入围名 单，报集团分管领导审批。37）造价咨询公司基于招标清单及标准，测算采购成本。38）招标文件及入围名单审批通过后，材料设备部组织发标工作，由入围供方 领取标书。必要时材

16、料设备部收取投标保证金。39）标书发出后，材料设备部一周内组织投标单位、总师办、装饰公司等相关 专业部门、造价咨询公司对投标进行答疑及澄清，解答投标单位提出的投标疑 问或对招标文件进行澄清，所有答疑/澄清由与会人员签名确认后发给投标单位, 作为投标文件的一部分。所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投 标单位公开。40）标书采取密封方式投递，未按照要求进行密封或截止时间后送达标书的， 均作为废标处理。41）截标时间后，材料设备部组织开标，填写战略采购开标记录表，见附 件10。42）由招标（谈判）小组对各标书进行清标评审，填写战略采购清标表格， 见附件11。清标包括四项内容：响应性审查，资

17、格审查，价格对比，技术标审 查。并进行以下判定：（1）招标（谈判）小组发现投标供方以他人的名义投标、串通投标、以行贿 手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的，该投标方的投标应作废标处理；（2）招标（谈判）小组应当审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实 质性要求和条件作出响应。未能在实质上响应的投标，经招标（谈判）小组认 定是否作废标处理；（3）投标方投标文件不符合公司要求的，或者拒不按照要求对投标文件进行 澄清、说明或者补正的，招标（谈判）小组可以否决其投标。43）招标（谈判）小组成员原则上需在评标会议上根据评标方法确定中标单位 及候选、备选中标单位。44）招标（谈判）小组集体通过的定标

18、结果，由材料设备部编制战略采购评 标记录表，见附件12，上报审批。战略采购评标记录表由评标成员会签， 小组组长审核，集团公司总经理审批。45）材料设备部在评标完成时，同时编制战略采购评标报告，见附件 13 , 随战略采购评标记录表审批。战略采购评标报告应包含如下内容：（1）投标单位考察评估情况；（2）招标（谈判）小组成员构成；（3）投标及报价情况；（4）答疑记录；（5）评标情况；（6）推荐中标单位；（7）其它需要汇报的内容或附件。46）战略采购评标记录表审批通过后，材料设备部向中标单位发出战略 采购中标通知书，见附件14。47）为保持竞争性，战略合作供方以不少于两家为宜。直接谈判1）采用直接谈

19、判确认战略供方的情况：优秀的合作供方资源较少，且供方资源难以代替，或者与供方已形成良好的合作关系；公司对供方的产品有足够的 了解，对于成本有深入的分析，可与供方就产品的技术要求、成本深入谈判。48）材料设备部根据战略采购策划方案、产品清单及标准、供方考察情况，编制战略采购谈判技术商务文件，技术商务文件包括报价清单、技术要求、合同范本等。总师办等相关专业技术部门提出产品样板或图纸，作为文件一部分；技术商务文件报集团分管领导审批49）材料设备部在谈判开始前，应就谈判目标及应对事项进行充分准备，完成战略采购谈判准备提纲文件。战略采购谈判准备提纲文件见附件15。50）经过一轮或多轮谈判，由谈判小组集体

20、讨论对比一家或多家单位的谈判结果，最终得出拟合作单位及候选合作单位，为保持良好的竞争性，原则上可确 定两家合作单位。51）招标（谈判）小组集体通过的谈判结果，由材料设备部编制战略采购谈 判结果报告，战略采购谈判结果报告上报审批。由评谈判小组成员会签， 小组组长审核，集团公司总经理审批。5.8协议签订材料设备部组织起草战略采购合作协议，经法务部、造价咨询公司、相关 专业技术部门审核，集团总经理审批，与供方签订战略采购协议。战略采购协议的内容组成：（1）合作周期及项目范围；（2）产品价格清单或计价原则或可调价原则；对部分市场价格变动较多的产 品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整。（

21、3）产品技术标准及品质要求；（4）产品供货、付款等合作模式；（5）资源投入承诺、组织及人力配置清单；（6）沟通及协调机制；（7）风险及责任条款。材料设备部根据定标或谈判结果及战略协议向各项目公司发布战略采购通 知，凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购。5.9战略米购实施战略采购组织保障1）材料设备部与战略供方双方必须有专岗业务对接，就战略采购合作过程中 的相关事项具体对接。52 ）战略供方应设定跨区域服务机构，每个区域均应有常设的服务机构及相应 的人员名单。战略采购业务开展的原则：1）业务排他:除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新 业务，在双方都能接受的

22、条件下应首先授予战略供方。53）新业务优先:经过评估，在能力完全具备的情况下，新业务应优先授予战 略供方；对于两家以上战略供方，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务 授予的公开决策记录。54）严肃协议：凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采 购，各项目公司不得出现另行选择其它供应商等情况。战略采购供货1）材料设备部派驻各项目材料管理人员负责项目战略采购产品的供货计划、 通知送货、验收等事宜，负责对接项目所需各类材料设备的供应商。55）各项目基于战略采购协议，与材料设备部签订项目战略采购合同。56）各项目工程管理部需根据项目目标成本及工程进度计划编制项目战略材 料需求计划表，项

23、目材料设备部根据需求计划编制项目战略材料供货计划 表报送集团材料设备部，原则上计划表应在材料设备第一批（次）进场前至 少三个月报送。材料计划表要列清材料名称、规格、总数量、进场时间等。57）集团材料设备部负责汇总各项目战略采购材料供应计划，并按供货厂商分类编制战略材料供货计划汇总表，评估战略供方的供货能力，确定各项目供方,及时通知各项目公司及各战略供方，由项目材料设备部与各战略供方安排具 体供货事宜。58）如有需要，材料设备部应组织各相关部门前往供方生产基地核查其生产进 度及货物质量情况。59）当供货过程出现不及时的情况时，项目材料设备部需及时报告总部，集团 材料设备部应及时予以协调或视情况启

24、动预警机制。战略采购沟通机制：双向沟通、集团高层定期沟通1） 一线沟通：双方一线公司执行层面每月至少进行一次正式沟通。增进了解， 并对过程评估中出现的问题进行沟通和解决。60）集团高层沟通（1）目的：提升合作层次及深度。（2）高层沟通方式为供方高层前往集团，以会议形式正式沟通，沟通时间为 每半年/ 一年。（3）高层沟通内容：双方战略合作现状、存在的问题、需改进的方面及后期 合作展望等。战略合作高层沟通纪要见附件 16。5.10战略供方管理战略供方信息管理1）集团材料设备部记录所有战略供方信息，形成战略供方信息库。战略供 方基本信息记录表见附件16。并编制战略供方名录项目履约评估1）战略供方项目供货完成后，由项目公司发起战略供方项目履约评估。项目 公司各相关专部门就战略供方的项目供货及服务情况进行量化评分。61）项目履约评估的评估项目包括：（1）产品外观等符合合同要求情况，到场检验合格率（2）提供样板、二次设计质量符合度（3）产品安装及施工过程符合程度（4）入住后质量观察（5）提供配套服务和技术支持的约定情况（6）供方管理人员服务意识和态度（7）供货进度问题及纠偏措施（8）产品外观、规格、型号等符合设计要求情况（9）提供产品符合技术要求程度（10）合同