人力资源部月度工作计划[共14页]

1、2 季度人力资源部工作计划人力资源部 2007 年第二季度的工作计划具体如下：一、绩效考核工作。计划 3 月将考核制度完善， 并讨论定稿，4 月开始试行，5 月正式进行考核并与薪酬挂钩；二、培训工作4 月重新制定公司各类人员培训计划，从量上能达到每月安排 3 次培训。三、招聘工作根据公司战略规划，抓住春季人才市场的大好时机，联系各高校和招聘会，填补 2007年所需人才。初步计划联系南方院校和招聘会开展招聘。最晚 5 月完成招聘计划。四、日常工作1 、每月 25 日27 日收集考勤表，做工资、向建设公司报各类人事和工资报表2 、每月月初办理医疗、社会保险、住房公积金的申报与缴纳； 3 、4 月中

2、旬以前办理社会保险合基数、 医疗保险合基数 4 、4 月 10 日之前办理优惠证年检， 及下岗工人其他事宜 5 、4 月考察并办理人事代理相关事宜6 、办理各类职称、资格等报名、申报、取证等相关事宜7 、办理建设公司各项临时通知事宜8 、配合公司各部门事宜9 、公司领导交办的各项工作2007 年 3 月 13 日篇二： 2014 人力资源部年度工作计划人力资源部年度工作计划人力资源部成立已 2 年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业

3、忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！在 13 年即将结束， 2014 年即将到来之际，人力资源部将对 2014 年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配， 没有形成健康的人力资源梯队基于此， 2014 年整体工作应从以下方面着手：一、人力资源规划人力资源规

4、划是个很大的概念， 2013 年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。 2014年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作：1 ）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。 2013 年 12 月份完成。2 ）对现有核心员工进行整体素质测评， 确定员工的整体素质情况， 配合岗位素质模型确定其待成长的方面。 2014 年 3 月份完成。3 ）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出 2014 年整体规划图。2013 年的规划困难在 2014 年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯

5、一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。二、招聘选拔招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公司的招聘选拔模块现状是：已经用于实施的技术及工具：1 、测评软件， 为招聘人员的素质评估提供了基础依据， 但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考意义不大。2 、结构化面试： 13 年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质

6、模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。3 、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。4 、校园宣讲： 13 年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。 2014 年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。5 、招聘的团队性： 历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的， 现在仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位

7、的及时性是考核招聘专员能力的重要项目。6 、各部门招聘的计划性： 现行状况为招聘计划随报随招， 招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。总体现状为： 已经建立了招聘模块的架构， 且搭建了招聘网络， 形成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。鉴于此

8、， 2014 年招聘工作的重点革新为：1 、全面实施结构化面试， 提高招聘选拔专业度， 专业度直接反应企业的正规化程度， 也直接影响招聘效果和企业美誉度， 所以在 2014 年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。2 、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。3 、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在 2014 年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。4 、引入新的测评软件， 加强新员工入职测评力度， 全面配合结构化面试工作， 提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。5 、在各部门均培训一至二位招聘人员， 参与人力资源日常面试工作， 加强

9、招聘的合作性，提高招聘效率。6 、提高招聘计划的规划性： 导致这方面欠缺的有两个原因， 一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于第二点，由于人力资源部在 13 年就完善了职位说明书体系， 对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义， 也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。7 、其他专业性工作的加强： 重视并把 “取

10、证” 工作落实到位。 由于公司及行业的特殊性，要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位， 一方面我们要做到专业的 “取证”，另一方面，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。扩展招聘方式，可以考虑专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等等三、培训与开发培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养梯队提高公司抗风险能力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应该是提

11、升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪经过 13 年的运转， 培训已经实现了阶梯明确、 成本费用有据可依、 培训有评估， 估后有跟踪。 13 年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员应该接受不同的培训内容，以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。 所以 13 年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全面接管了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的情况得到了改善。训后评估的问题在 13 年也得到了落实， 12 年及以前的评估仅限于制度或者口号上，从 1

12、3 年开始， 外训后均有总结， 内训后均有考试， 提高了培训效果， 目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况， 2014 年整体培训分几个方向走：1 、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。2 、建立内部培训师体制。3 、培训评估到位，跟踪及时。4 、培训阶梯化。首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理

13、体系。提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与其领导对接，对接情况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。根据整体情况，预计明年下半年自 7 月份开始可实施全面培训管理。其次建立内部培训师体制。 从 07 年起在领导的倡议下人力资源部一直在关注内部培训师的培养及发掘，包

14、括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮助。企业的培训外部只是一部分力量，充分发掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战篇三：4 月份人力资源部工作总结与计划四月份行政人事部工作总结与计划报告主题：大纲目录：一、 组织存在问题诊断；二、 四月份工作总结报告；三、 存在问题及改进建议；四、 五月份工作计划。报告正文：一、 组织存在问题诊断通过一个月的实际工作与三天入职前学习考察，对公司的人事行政、总务后勤及各部门基本运作等方面进行深入的调研与现场诊断：与总经理充分沟通、交流；进行管理人员和员工问卷调查；巡视了现场、环境；收集并分析了有关资料；并与各部门管理人员和员工进行了面

15、对面深入的沟通、面谈。通过对学习、考察、实际工作及调研情况的综合分析、诊断，就组织存在问题，提出以下几方面的意见或问题（依总经理要求，不讲优点，只提问题） 。 组织架构不合理，岗位职责不太明确； 工作流程不规范，无具体作业指导书； 绩效考核无标准，薪酬福利激励性不够； 沟通协调不顺畅，缺乏计划性与执行力。以上问题具体表现在如下几个方面：1 、组织架构：现有组织架构不合理，主要表现在：层级较多、职称不一、特殊部门归属、因人设岗、组织重叠、组织不全、岗位不全、职称随意等八个方面。2 、部门职能 :各部门无明确的书面部门职能，组织应根据职能需要才设置部门及部门目标、部门职能、管理权限与管理责任等。3

16、 、岗位职责：各部门岗位职责存在以下问题：部分职责界定不明确；职责权限内容不全；职责重点不突出；文件格式不规范；新旧多种版本并存；岗位职责没有张贴，以便随时提醒与指导实际工作。4 、工作流程 :现有工作流程不规范：只有箭头标注工作流程的路径与方向，没有明确责任部门或人员、相关部门权限、配合部门、相关表单、流程的详细操作说明及重点注意事项等。5 、目标规划：未提供明确的公司规划与目标：无人力资源规划与各部门规划；无公司年度工作目标及计划；部门工作目标及计划等，不利于管理与考核，最终影响公司目标达成。6 、招聘配置：无招聘计划、招聘渠道管理与完善的招聘制度；人员流动大，频繁招聘导致成本过高；无明确

17、的人才梯队建设与人才储备机制；未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位；无职业发展规划。7 、培训开发：无月度、年度培训计划与培训实施计划；入职培训、上岗培训与岗位技能不到位；培训内容单一；欠缺培训教材；师资力量薄弱；培训后无效果评估与考核；对培训重视程度与成本投入不够。8 、绩效考核：无绩效考核制度与切实可行的绩效考核方案；停留在打印象分阶段，主要靠部门主管考核与行政调整；缺乏量化（ kpi ）指标考核标准；只有单向定性评估，未采取 360 评估与强制性分布法，一般分数都偏高或大多数人评估分数差不多，不能真实反映个人绩效。9 、薪酬福利：没有健全、完整的薪酬福利制度，难以留住优秀人才。

18、现在一般采取综合工资制：基本工资 + 岗位津贴 + 绩效奖金（提成或项目奖） + 浮动工资（加班 +奖惩+补贴+福利）。10 、劳资关系：三天学习、考察期无薪与三个月协议试用期，及转正后只签订半年劳动合同，存在劳资风险；部分人员没签订劳动合同；人员流失太大；离职未作离职面谈等，不利于管理改进。11 、文件管理：文件格式不规范；文件保管没有统一规范：文件制度没有明确的奖惩、监督规定或奖惩范围太大，不利于制度执行；部分表格设计不合理：文件没有统一归属文控部门管理；书面文档与电脑文档管理混乱；过期文件与现有文件混用。12 、人事资料：人事资料未及时输入电脑；人事档案未按要求统一管理；人员状况未作统计

19、、分析，不利于管理改进与决策。13 、行政后勤：1) 出入管理：应加强内部员工与外来人员出入管理，确保安全保密措施。2) 安全管理：加强安全意识宣导、安全知识培训及安全管制。3) 保密管理：增强保密制度执行力度；与核心人员签订保密协议等。4) 刷卡考勤：要求统一刷卡及手记考勤；规范刷卡、请假、补休与考勤等制度。5) 奖惩制度：奖少罚多，奖罚制度不明确，执行力度不够。6) 办公用品：加强部门易耗品控制力度及办公设备的定期维护、保养记录。7) 食堂宿舍：食堂用具应每次消毒，行政部定期检查厨房安全、卫生；宿舍应指定负责人，加强水、电管理与卫生抽查、评比。8) 总务后勤：及时检查、维修、补漏，确保水、

20、电、机器设备正常运作。14 、员工手册：员工手册没有公司简介、员工行为准则、工作时间、环境、考勤及奖惩等规定，对员工缺乏实际指导意义；员工手册应员工代表参与制定、宣导、培训，让员工签收。15 、企业文化：企业文化培训、宣传不够；部门沟通不顺畅；制度执行不力；没有形成核心管理团队；企业文化表现形式单一等几个方面。二、四月份工作总结报告经过一个月了解与实际工作，四月份主要作了以下几个方面的具体工作：公司总体组织架构；部门组织架构及岗位配置；部门职能；各部门岗位说明书；紧急的工作流程、管理制度编制与修订；管理人员公共理论培训；管理人员转正述职报告与 360 评估；部门沟通、协调； 组织召开每天早会；

21、 督导人员招聘、 面试， 完善人事档案， 组织签订劳动合同、 五 一文艺晚会及后勤维修工作；进行团队建设与企业文化宣导、培训等。1 、组织架构：根据组织架构设置一般原理与公司实际相结合，对现有组织架构作出原因分析，提出几点意见或建议供参考：1) 层级较多：现有 67 层，一般采用扁平化模式， 45 层较为合理。2) 职称不一：职级相同的不同岗位，职称不统一，如：财务、行政人事部、物流等部门负责人称主管，市场、研发等部门负责人称经理；建议：所有职能部门负责人岗位职称一般称部门经理（厂长属部门经理级） ，个人按资历、能力评估分三级：能力较强，能胜任者为经理；能力较次但担当此岗位责任者为副经理；再次

22、者为经理助理；代理职务者职称前加“代”字，薪酬结构不变，可加职务代理奖金。车间主管、班组长职称等级分类与此相同。3) 特殊部门归属：如：财务、市场等部门一般归属总经理直管，但结合公司实际，有严格的保密制度，只要执行到位，可由总经办统一管辖。4) 因人设岗： 品质专员不宜由总经理直管， 应成立品质技术部加强品质监控与工艺技术改进，与生产部平级，接受总经办领导。5) 组织重叠：车间与生产一车间、二车间属同一组织，车间下属可设班组。6) 组织不全：如：工厂应设置品质技术部门。市场、研发、工厂等部门应按职能分下级组织，便于区分与集中管理。7) 岗位不全：如：研发部无工艺技术岗位，应根据实际需求设置岗位

23、。8) 职称随意：如：研发部秘书实际为文员，一般只有高层管理才配置秘书。综上所述：通过几天了解、与各部门探讨，于 4 月 3 日完成公司总体组织架构与部门组织架构及岗位配置 ，并于 4 月 9 日进行研讨、培训（详见：附件一、二） 。以后再根据实际修订、完善。2 、部门职能：公司应根据职能需要才设置中心 （如： 市场营销中心） 或部门； 中心下属可设部门， 如：市场部、 销售部、 客服部等； 部门内部再根据功能与作业范围不同设置下属单位， 如： 科（台湾称课）、室、班组等；再才是工作岗位或工种。根据公司组织架构与部门组织架构及岗位配置，于 4 月 3 日编制各部门的部门职能并于 4 月 9 日

24、进行研讨、培训（详见：附件三） 。3 、岗位职责：对各部门岗位职责存在问题进行原因分析：1) 部分职责界定不明确： 如部门负责人岗位职责一般包括： 战略管理、 业务管理、 日常事务管理等方面；管理权限包括：工作权限、人事权限、财务权限等。2) 职责权限内容不全： 物流部对供应商控制管理力度不够； 财务部对成本预算、 成本控制和成本核算等功能较弱或不到位。3) 岗位职责重点不突出： 应按工作重点与工作流程排列工作职责的内容与任务， 突出重点工作，合理分配时间。4) 文件格式不规范：岗位说明书应包括岗位描述与任职资格： 岗位描述 （标示： 岗位名称、 编号所属单位、 部门、 岗位定员、 直接上级、

25、 直接下属、下属人数、 职务代理、 汇报关系、 发展途径、 岗位等级、 薪酬等级等； 目的： 工作依据、行动、 对象、 目的等； 职责： 主要工作内容与任务、 岗位内涵、 自身特点描述等； 管理权限；管理责任；衡量标准；沟通关系；劳动条件与环境、时间、地点；劳动资料和对象等） 。 任职资格（显性与隐性： 为保证工作目标的实现， 任职者必备的水平教育、 专业知识、培训经历、工作经验、技能技巧、个人素质、年龄体格等） 。5) 新旧多种版本并存。与实际工作脱节，不能指导岗位工作。6) 岗位职责没有张贴在岗位易于观看的位置，随时提醒与指导实际工作。通过对以前岗位说明书了解、 分析与实际结合， 提供规范

26、格式， 经过两次集体培训、 探讨，下发通知：要各部门根据行政人事部提供的各部门主管岗位说明书与行政人事部人事专员岗位说明书范本及岗位说明书模板，由部门主管教导员工进行本岗位说明书的编制。 经过多次面谈、 沟通与修订， 与部分岗位人员共同探讨职责内容、 细化工作任务等，于 4 月底基本完成各部门岗位说明书 （物流部未编制） （共 47 份），从 5 月份开始试运行， 再根据实际工作情况不断修订、完善（详见：附件四） 。4 、工作流程：现有工作流程分析：1) 只有箭头标注工作流程方向， 没有明确责任部门或人员， 相关部门权限与配合， 相关表单，详细操作说明及重点注意事项等。2) 工作流程与组织架构

27、、岗位职责及作业指导书应统一、配套，有机结合。四月份开始根据实际运作，与相关部门共同探讨、编制紧急工作流程，以后根据计划对各部门流程进行了解、编制、修订与完善（详见：附件五） ：4 月 7 日与财务部成本会计共同探讨、编制、规范应收账款回款流程 ；4 月 8 日与售后服务员及市场部负责人多次探讨、编制、规范客户退户处理流程 ； 4月 16 日与总经理及各部门探讨编制、规范三天考察培训操作流程 ；4 月 20 日与各部门探讨编制、规范各部门需求申请操作流程 ；4 月 25 日与各部门探讨编制、规范部门主管工作流程 。5 、目标规划：目标规划原因分析：未提供明确的公司规划与目标：无人力资源规划与各

28、部门规划；无公司年度工作目标及计划；部门工作目标及计划等，不利于管理与考核，最终影响公司目标达成。1 ）总经办应在每年年底 12 月份之前作出明年公司总体规划及年度工作目标，组织并协助各部门作出年度计划，将总目标分解成部门目标。2 ）部门、班组、岗位或个人分别作出年度、月度与每周工作计划。3) 部门内部将进一步细分为班组目标，再由班组具体划分到岗位或个人目标。6 、管理制度：各项管理制度需不断完善，并要求具有可操作性，先试运行，修订审批后严格执行。根据公司实际运作，编制、修订、完善部分紧急管理制度：4 月 15 日在原有 保密制度 基础上， 重新编制、 修订、完善公司保密制度 ； 4月 20

29、日在原有 会议管理制度 基础上， 重新编制、 修订、 完善会议管理制度 ； 4月 22 日编制、完善刷卡管理制度 ；4 月 26 日参照以前相关制度，编制、完善请假管理制度 ；4 月 28 日在原有考勤管理制度基础上，重新编制、修订、完善考勤管理制度 ；公司保密制度 与会议管理制度 已经下发各部门试运行， 刷卡管理制度 、请 假管理制度 、考勤管理制度须与各部门共同探讨、修订、完善后试运行 13 个月再完 善。以后根据计划对管理制度、进行了解、编制、修订与完善（详见：附件六） 。7 、招聘配置：招聘与配置原因分析：1) 无年度招聘规划与招聘实施计划、 招聘渠道管理与完善的招聘制度， 导致招聘随

30、意性太大，等到缺岗时才招聘，难以确保招聘质量及成本控制。2) 招聘成本过高， 不停地招聘不如想办法留住老员工及改善核心人才福利待遇， 极力吸纳、留住并重视优秀人才。 因为一个老员工至少抵三个新员工的工作价值， 20%的人创造80%的价值；因为流动过大，对企业文化传承与持续发展不利；3) 未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位； 管理人员应善于培养、 发现人才，并安排到合适的岗位上，内部招聘有利于继承性发展与管理提升。篇四：人力资源部工作计划人力资源部 2009 年工作计划1 工作目标1.1 业务环境及需求（1）内部因素2009 年应满足以下内部因素变化对人力资源管理工作提出的需求：一是

31、公司管理架构转变为强矩阵式以后，对跨部门产品线的人员配备、培养、考核与激励提出了新的要求。 二是根据人力资源管理中存在的问题以及能力发育的要求，应在 08 年的相关工作基础上构建任职资格体系、考核与激励体系、内部培养与晋升体系。三是配合公司二次创业在管理改进上的相关行动。（2）外部因素2009 年外部因素变化呈现以下特征：一是经济大环境不景气，对于求职者而言，就业环境恶化，外部人才供给较充分。二是电信行业由国家重点投资拉动行业，本公司业绩有上升潜力，可以抓住人才供给充裕的机会补充一些来自其他相关行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。三是国家在经济不景气的情况下，为了

32、社会稳定，安抚民心，可能将推出提高居民收入和社保全国联网的举措，并在改革城乡二元制户口结构方面可能有统一趋势，这将大大增加我公司薪酬和社保福利开支。近期已经有十二个省份宣布取消农业户口。1.2 人力资源管理目标人力资源管理的总体目标是：优化人力资源结构，提高人力资源素质，满足公司各部门对人力资源数量、 质量和结构的需求； 完善考核激励体系， 营造组织氛围， 增强员工积极性。从人力资源各模块的实际水平和改进需求出发，包括以下具体目标：1) 建立起职位管理体系，推进各职位序列任职资格体系建设。2) 实施人力资源规划，引进高层次人才，淘汰低绩效员工，优化人才结构。3) 建立起关键岗位人才内部晋升机制

33、，健全职业生涯管理。4) 实施“蓄水池”计划，做好基础人才培养和人才储备。5) 完善上岗引导人制度或引入导师制，健全内部人才培养方式。6) 提高管理干部的执行力和领导力素质。7) 建立起与任职资格对应的公平合理的激励性薪酬体系。8) 实施周计划、月计划和季度述职制度，建立起绩效过程监控体系和绩效考核体系。9) 降低员工流动率，营造良好的组织氛围。2 工作思路2.1 做好人力资源规划，扭转招聘工作的被动局面。（1）思路分析长期以来有些部门将引进人才作为管理改进和问题解决的主要方式之一，人员招聘需求量大，加之员工流失率较高，使得人力资源部招聘工作量大，并且总是不能满足用人部门要求，处于被动服务的局

34、面。 招聘工作的被动局面只是表面现象， 其背后反映的是我公司人力资源管理的深层次问题：一是人员结构不合理，各岗位高、中、低人才结构建设缺乏目标，导致招聘需求比较盲目；二是人才培养机制缺乏，高端人才对相应中低人才的培养欠缺，内部晋升者少，没有形成人才梯队由低向高逐级培养晋升的操作习惯，既造成中低端人才流失，也增加了高端人才招聘的困难；三是组织氛围对员工心理的消极影响；四是招聘计划存在不合理之处，由于缺乏内部培养晋升机制，常常简单地将用人需求当作招聘计划。 归根结底是我们在招人和用人方面存在短视行为， 头痛医头、 脚痛医脚， 各岗位的不同层级缺乏为未来储备和培养人才的思想意识和行为习惯。（2）工作

35、安排 组织各部门抓好人力资源规划工作。 直接指向各部门人力资源的数量、 质量和结构建设目标，每季度盘点各部门人力资源结构和素质现状，根据岗位任职人员具体情况确定人员补充方式，选择内部转岗、晋升，或者外部招聘，从而引导各部门做好内部人才的梯队建设。 做好关键岗位人力资源规划。 把承载本部门核心能力的关键岗位人才培养作为人力资源规划工作的重要内容。做好关键岗位工作分析、任职资格要求以及晋升培养规划。 实施高端人才招聘策划和基础人才 “蓄水池” 行动。 招聘工作的总体方针是， 重点招聘本公司缺乏的高端人才和具有培养潜质的基础岗位，对于工作中所需的中低端人才尽可能内部培养。为此，要做好内部人才“蓄水池

36、”计划，将一些基础岗位作为蓄水池，做好基础人才的招聘和培养规划。 满足用人部门人员需求。 做好招聘基础工作。 完善各相关岗位的招聘面试指导手册及试题。2.2 明确培训目的，健全培训体系（1）思路分析明白学习进步之意义的多，真正坚持学习进步的少。对于组织培训而言，情况类似。不管是部门负责人还是员工，大多数都有学习意识，但真正有组织的开展培训的少。即使有一些行动，也会有落入形式主义的担心。每季度也做培训计划，但总感觉有点零敲碎打。培训工作现状可以概括为有行动，缺目的；有计划，缺规划；有意识，缺行动。其中最大的问题当属培训目的性和最终效果检测之缺失。2009 年的培训工作应当达成以下目的：一是致力于

37、各级经理层管理素质的提高。二是致力于新员工尽快熟悉并适应公司环境，胜任工作，创造业绩。三是致力于生产、 销售和研发人员岗位知识和技能的培训， 从而提高其工作质量和效率。四是致力于关键岗位人才内部培养机制的建立。人力资源部在以上几类培训中扮演的角色和组织方式是不同的。前两类由人力资源部直接主持开展，后两类由人力资源部组织和监管。第三类培训以任职资格体系建设为基础，人力资源部要向业务部门提出明确的培训要求，由本部门组织开展，人力资源部协助；第四类完全依赖业务部门的努力，人力资源部提出要求和监控。（2）工作安排 对于各级经理层管理素质培训，拟以三种方式开展，一是实施“执行力和领导力训练营”行动，针对

38、公司管理现状和存在问题，以提高干部执行力和领导力为专题， 规划系列课程， 安排在一个季度内完成第一次课程， 形成管理习惯，持续检验其效果。二是组织规划公司管理干部基础管理素质的培训课程，主要针对新任管理干部或后备干部，以本公司师资为主。也可采取读书会的形式；三是关注外部培训课程资源，选择适合公司现任管理干部现实水平和实际需求的课程，实施外派培训，主要是针对管理现状中存在的问题和现任管理干部中的实际需求。 对于新员工入职培训， 重点抓上岗引导人制度的建立和培训课程的完善。 上岗引导人真正负起培训和引导新员工的责任，认真做好新员工转正评审。培训课程涉及人力资源部负责的有关制度和文化方面，也涉及各部

39、门负责的业务知识和技能的培训，重点是生产和销售两类岗位。 对于研产销相关岗位知识和技能培训， 要配合任职资格体系的建立， 人力资源部与业务部门配合规划好各岗位应知应会的知识技能要求，监督各部门严格按任职资格要求开展相关培训。 对于关键岗位核心人才内部培养机制的建立， 要配合关键岗位人才梯队建设， 督促各部门做好相关的后备人才培养。2.3 完善绩效管理体系，坚定不移执行绩效考核（1）思路分析绩效考核不是技术性问题，而是组织管理问题。绩效考核体现了公司对管理干部和一般员工的绩效要求，核心问题是一种管理习惯的形成。养成行为习惯，关键在于坚持。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为三大任务：一是健全

40、绩效指标及其监控体系；二是坚持不懈抓好绩效过程监控；三是严格施行考核结果应用。人力资源部的责任是确保绩效管理体系的完整性和对实施过程的监控。（2）工作安排 一是在各级部门考核指标的基础上， 应该健全关键岗位的指标设置， 这是一项长期的任务。对于影响公司和各部门绩效的相关指标的完成情况的统计和监控，应该建立指标数据统计、分析和改进监控的相对稳定的渠道。 二是以培育管理习惯为目的， 坚持抓好绩效过程监控。 包括全体员工周计划和月计划，以及管理干部季度述职。 三是严格实施考核结果。 坚持做好全体员工绩效等级档案记录。 根据部门绩效和岗位绩效表现，实施绩效工资浮动或者是效益奖的发放。对于绩效等级特别差

41、的员工，启动相应的降级降薪和淘汰机制。2.4 健全薪酬体系，提高薪酬的激励作用。（1）思路分析薪酬体系的激励性改进有两大特征：一是强烈的政策性；二是对任职资格等级划分的依赖性。2008 年在薪酬体系建设方面已经理顺了思路，在基础工作准备方面也已经创造了条件，在研发职位序列薪酬体系建设实践方面也积累了一定的经验。2009 年薪酬体系建设有三个基本任务：一是薪酬体系和绩效工资改革的系统性分析和整体方案的研究制订，为薪酬政策决策的前提； 二是基于职位管理的各职位序列岗位任职资格体系的建立， 为薪酬体系标准建立的基础；三是绩效考核的有效实施，为员工绩效工资实施的依据。（2）工作安排 关于绩效工资方案，

42、 需要体现各岗位薪酬结构的特点， 以及相应的关键绩效目标。应在全面研究公司薪酬总额及其与公司效益的关联关系的基础上，将绩效工资纳入薪酬总额预算。 关于任职资格体系， 这是人力资源管理的基础工作， 更是薪酬体系建立的基础工作。主要工作是首先规划公司的职务体系，按照各职务序列的岗位等级设置薪酬标准，明确各职务序列等级及其相应的资格，并对任职员工做出综合评估，这样才能确保薪酬体系的公平性。 具体的薪酬体系建设进度按照职务序列安排。 我们初步把公司职务体系划定为五大序列，近 50 个子序列。继 08 年对研发人员内部职称等级划分之后， 09 年应对营销人员、工程技术人员、销售支持人员和生产人员做任职资

43、格等级的划分。篇五：人力资源部年度工作计划xx 集团（深圳） 2010 年人力资源部年度工作计划2009 年我们经历着考验， 2010 年我们展望着未来。 2010 年将是 xx 公司蓄势待发的一年，公司董事长把 2010 年定位为电子商务年， 也就是说， 我们要开拓新的业务领域， 所以 “提高领导力，大力发展员工队伍”将是今年的工作重点。围绕着公司领导的指导思想，深圳公司在 2010 年主要围绕在招人、育人、留人等几方面着手，具体在招聘、培训、人才梯队等几个方面的工作做好员工队伍发展工作。上半年的工作重心是招聘和储备、下半年的重心的培训提升和做好员工关系，稳定队伍。那么我们将从以下六大个模块

44、的工作来完善： 一、 开拓招聘渠道，及时做好人员补充招聘工作在整个人才发展计划中起着决定性的作用，因为新员工的素质将影响到整个团队的水平，所以我们要广开渠道，同时及时做好各类人才的补充，以适应公司发展的步伐。（一）工作目标：1 、拓展和完善招聘渠道， 发展多方面的渠道， 改变过去只用网络和现场的模式， 与政府职介中心和职业介绍所推荐中心建立合作关系，降低公司招聘成本。2 、按照公司的业务拓展需求及时提供人员， 确保人员到位， 满足业务拓展及市场开拓的人才需求。3 、扩大公司人员架构，特别是销售团队，预计 3 月底深圳公司人数达 200 人，6 月底稳定到 240 人，9 月份以后稳定在 260

45、 人的规模。4 、及时补充各类职能部门人员和中高层管理人员选拔工作。（二） 2010 年度招聘工作计划2010 年 3 月份我们的招聘目标是要达到 200 人，也就是中餐 6 个部门，华商 6 个部门，加拿大英国业务 3 个部门， 共 15 个部门。 目前我们已经有 9 个部门， 新增加 6 个部门， 每个部门 6 人，新增加 40 人左右，再加上流失员工的补充， 3 月份前预计需要招聘 60 人以上，这 60 人里面 80%以销售员和销售经理为主， 其他 20%以中高层管理人员以及海归人员为主。 6月份要求达到 240 人的规模， 9 月份以后稳定在 260 人的规模。（全年新增人员具体数据

46、详见下表）而且在保证数量供应从充足的情况下达到人员质量要求，那么我们要怎么样才能完成这个招聘任务呢，我们将从以下几项工作去做好保障：1 、招聘需求分析（具体表格略）（1）销售人员。深圳公司现有部门 9 个，经理 9 人，现有员工 70 人。按每月 8%的人才正常流失率计算，预计 2010 年流失 100 人；同时销售部门要开拓到 18 个部门的规模，按全年新增加部门 9 个计算，全年需要内部提拔或者外部补充储备经理 10 人，需要增加业务员90 人，全年预计招聘业务人员 220 人，每月招聘任务 20 人，其中需要平均每月招聘并培养经理 2 人。第一季度需要每个月内部提拔或者外招经理 3 人。

47、（2）职能部门人员。职能人员的补充也需要在第一季度完成，具体有：a 、市场部门的建立，包括市场总监、品牌策划经理、文案等 5 人。b、各线产品经理和产品专员的补充，预计在 10 人左右。 c、海归人员的补充主要为加英澳中餐部的成立做配套支持， 每个地区储备 3 人，预计 10 人。d、另外还有运营总监、 董事长助理、 百佳项目经理、财务经理等岗位的补充， 预计总人数在 30 人左右， 计划在 6 月份前全部补充完毕。 具体如下表：（略）2 、做好网络招聘工作，开拓新的免费职介通道（1）我们与前程无忧网和中国人才热线签定了年度会员， 可以全年进行网络招聘。 这两大网站将作为中高层管理人员和一线销

48、售人员补充的主要阵地。（2）罗湖人才市场和深圳人才大市场将做为辅助性现场招聘阵地。 （3）开拓和建立关内外中小型人市场、职介所和政府免费推荐等渠道，争取多渠道开发，以多元化、全方位的方式去满足我们的招聘需求。3 、校园招聘渠道建立明年上半年将计划参加广东省各高校的校园招聘工作，尤其是广东边缘地区的高校，例如：湛江、茂名、清远等，这些地区的生源大部分从农村市场出来，吃苦精神较好，较为踏实，比较符合岗位要求，可根据实际招聘情况适当地去做一些尝试，以缓解招聘的压力。4 、招聘工作流程和方法的规范和招聘效果的提升（1）招聘工作是明年的工作重点， 做好计划的同时， 需要相配套的招聘流程的优化和人才测评中

49、心的建立，建立规范化的招聘流程和招聘体系，计划此项工作在 2010 年 3 月份前完成。（2）首先加强对各部门主管的招聘技能培训， 其次做好下属的招聘指导工作，计划在 2 月份前给予部门负责人及下属在招聘流程及面谈技巧、招聘面试问题等给予指导和培训，使招聘工作开展更加规范化、专业化，确保招聘工作做到高效、专业。二、 建立并完善培训体系，提升管理干部管理水平，把好育人留人关（一）工作目标1 、提升在岗人员的综合素质， 强化销售团队的团队意识及销售技能， 提高基层管理人员的日常管理水平；2 、满足公司业绩指标的人才需要，及时培养合格的储备人员，并不断加强销售线人员的终端知识及日常销售能力；3 、提

50、升中高层管理管理干部的管理水平，提升综合素质，从而适应公司的发展步伐。4 、完善培训体系，完善网上学习系统，做好内部培训讲师建设和内部课程开发。（二） 2010 年培训模块工作计划培训工作是员工队伍建设的核心模块，是常抓不懈的主要内容，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合能力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、视频培训、模拟演练和小组研讨分享等形式，落实到每一项工作中：1 、新员工培训（1）新员工培训。每月 2 期，每两周为一期，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核，并对一个月的新员工给予回炉培训，主要针对产品知识和销售技巧。 （2）新员工轮岗。公司明年将对新员工进行试点，将新员工在一个月的时间内，每个星期调换一个部门进行学习，满一个月后，公司会结合员工的意愿安排新员工分配到各个部门，这样可以迫使经理在接触新人的时候用最好的一面展示给新人，让新人接受到更好的东西， 促使他留下来。（3）新员工日志。 由新员工入公司之日起建立， 每天填写，由人力资源部人事专员