人才选育用留2天演示版

1、张晓彤邮件：张晓彤邮件： 中人网 （“知识库”“工具”） 中国总经理网 中国管理传播网 华夏心理网 书：职业经理人常犯的 十一项管理错误（余 世维） 书： 招聘中的45个细节 梯子定律 逆境商数 奔跑的蜈蚣 心理学的故事 高效能成功人士的七 个习惯 打造企业核心人才力打造企业核心人才力 - -人才的选育用留人才的选育用留 张晓彤邮箱 模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四 如何看如何看 人不走人不走 眼眼- - 选才篇选才篇 培训与培训与 职涯规职涯规 划划- - 育才篇育才篇 绩效考绩效考 核与绩核与绩 效管理效管理 - -用才篇用才篇 其实激其实激 励并不励并不 难难 留才篇留才

2、篇 选育用留之前的两个思考选育用留之前的两个思考 总结：不同职位的总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么我们可以在此次课程后做些什么 张晓彤邮箱 职业规划：大厦的向导图 薪酬福利激励：大厦电梯 绩效管理：大厦的钢结构 工作分析：大厦的地基 选材：选材： 大厦的砖瓦材料大厦的砖瓦材料 培训：培训： 对砖瓦材料的定期维修对砖瓦材料的定期维修 思考一：人力资源管理思考一：人力资源管理 重要到什么程度了？重要到什么程度了？ 人力资源部门最多只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 公司老大和中层经理 就是首席的人力资源管 理者 高效的管

3、理者高效的管理者 评估能力素质评估能力素质 员工进入员工进入 放到合放到合 适的位置适的位置 员工的投入和敬业员工的投入和敬业 忠诚的客户忠诚的客户 持续成长持续成长 真正利润真正利润 的增加的增加 市值的增加市值的增加 盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径 思考二：选育用留各个模块谁承担成败的关键？思考二：选育用留各个模块谁承担成败的关键？ 职责分清职责分清 资源共享资源共享 团队合作团队合作 达到共赢达到共赢 选材：重中之重选材：重中之重 选材时看人走眼，进公司后您选材时看人走眼，进公司后您 育不好育不好 用不活用不活 留不住留不住 智商智商IQ (Intelligence Quotient

4、IQ (Intelligence Quotient） 情商情商EQ (Emotional Quotient) EQ (Emotional Quotient) 逆商逆商AQ (Adversity QuotientAQ (Adversity Quotient 适应能力适应能力 心理调适能力心理调适能力 抗压能力抗压能力 一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点： 简单的工作分析 -他上班后要做什么 提炼关键事件-要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的

5、 我要做我要做 生来就是做这事生来就是做这事 的料的料 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 胜任素质胜任素质考考您考考您 行为行为 模块二 培训与职涯规划-育才篇 合格的教练育出英才合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的挑选合适的 培训对象培训对象 增强危机意识增强危机意识 一个中心一个中心 -培训对

6、谁好处最大？培训对谁好处最大？ 第一个基本点： -培训需求分析 第二个基本点： -培训效果的追踪 人员 分析 决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务任务 分析分析 决定培训内决定培训内 容该是什么容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务分析个人业绩评价标准、要完成任务 所需的知识，技术，行为和态度所需的知识，技术，行为和态度 分析 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境

7、具 体 方 法 举 例 第一个基本点：第一个基本点：-培训需求分析培训需求分析 第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估 唐纳克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick） 四层次评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation） 反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习过 程的满意度进行评估。 学习（学习（LearningLearning）：针对学员完成课程后，所保 留的学习成效进行评估。 行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位后， 其行为或工作绩效是否因训练而有预

8、期的改变进 行评估。 结果（结果（ResultResult）：针对训练的整体投资报酬率进 行评估。 培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉

9、的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。 没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或 调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更

10、适当的工具 及政策 改进表现和激励之 间的链接 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他- 今非昔比 那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬， 因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为 “经理经理”了，现在它只会坐了，现在它只会坐 在角落里叫叫而已，其他什在角落里叫

11、叫而已，其他什 么都不会了。么都不会了。 职业生涯规划职业生涯规划 -包括两方面的内容：包括两方面的内容： 确保个人在组织 中的进步，其表 现和潜力符合组 织的需要 确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划 关键点1： 对绩效考核 设置正确的 期望值 关键点2： 两条腿走路- 考核和管理并行 有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干不干，有人愿干却不让干 模块三模块三 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理-用才篇用才篇 请教您一个关于绩效工资方面的问题，我 们公司是一家民营企业，公司规模不到 20

12、0人，以前每个人每月的工资都是固定 的，年底一般都是多发一个月的工资，其 他补贴基本没有。现在我们老板决心引入 绩效考核机制，拿出每个人月工资的30 作为绩效工资，绩效考核满分者才能拿到 跟以前一样多的工资，这在员工中引起很 大反响，我作为公司仅有的一位人事员工， 一方面要引入绩效评价机制，另一方面又 得照顾到员工的实际利益，请问我应该如 何处理这件事情呢？期待您的答复。 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多 的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来 比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

13、两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊想黑熊想: : 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 1. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想棕熊想: : 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花

14、粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 1. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励 请您来请您来“对号入座对号入座” 黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 绩效大不同绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 看重结果 采用最合适的考核系 统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 和团队的总业绩 绩效考核中的职责分工绩效考核中的职责分工 样本

15、参考样本参考 HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 茫 盲 忙 资源需求资源需求 部门的目标部门的目标 分公司的目标分公司的目标 小组与个人小组与个人 的目标的目标 企业的战略目标企业的战略目标 企业的目标企业的目标 自自 上上 而而 下下 层层 层层 落落 实实 不茫然 绩效考核，战略先行 做正确的事做正确的事 Do the right things 正确地做事正确地做事 Do

16、 the thingsDo the things right right 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 不盲目找到原因，逐个击破 人的行为取决于人的行为取决于: : 行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 做做+ + 好好+ = + = ？ 做做+ + 坏坏- =- =？ 不做不做- - 好好+ = + = ？ 不

17、做不做- - 坏坏- =- =？ 做做+ + 无反应无反应0 =0 =？ 不做不做- - 无反应无反应0 =0 =？ 人的行为取决于人的行为取决于: :行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 做做+ + 好好+ = + = 继续做继续做+ + （正强化，被鼓励）（正强化，被鼓励） 做做+ + 坏坏- =- =只好不做只好不做- - （逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果） 不做不做- - 好好+ = + = 不做了不做了- - （坐享其成）（坐享其成） 不做不做- - 坏坏- =- =只好做只好做+ + （负强化，被威胁）（负强化，被威胁） 做做+ + 无反应无反应0 =

18、 0 = 可做可不做可做可不做0 0 （消解）（消解）dissolvedissolve 不做不做- - 无反应无反应0 = 0 = 可做可不做可做可不做 （消解）（消解） 周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到 了三个员工了三个员工- - 一个人靠墙坐在那里无精打采 另一个人在修理一辆儿童自行车 第三个人在打电话，你听到他说了好几 次“宝贝儿” 实际情况是这样的！实际情况是这样的！ 第一个员工为了赶着交一批客户急需的 资料，已经连续工作了20多个小时了， 现在正在休息15分钟 第二个员工今天休假，但他还是来到了 店里，公司参加了社区组织的

19、“给贫苦 儿童送玩具”的活动，他利用假期把车 修好送去 第三个员工早晨六点就开始工作了，但 女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口 气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 不盲目找到原因，逐个击破 一个中心一个中心 绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？ 第一个基本点：第一个基本点： “人人”对系统的支持对系

20、统的支持 第二个基本点：第二个基本点： 评估系统的公平性评估系统的公平性 不瞎忙 圈里的两个圆一样大吗？ 一个中心一个中心 绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？ 第一个基本点：第一个基本点： “人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点： 评估系统的公平性评估系统的公平性 不瞎忙 黑人的愿望黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷 路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日， 行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯， 怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯， 果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救 出，为了回报你的恩德，你可以提出三个 愿望，我一定让你如

21、愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个 愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮肤变白，不再黝黑 三，希望每天随时能看见女人的臀部 “ “轰轰”！ 绩效目标设定的要求：SMART （高明) SpecificSpecific 特定的特定的 MeasurableMeasurable 可衡量的可衡量的 AgreedAgreed 双方同意的双方同意的 RealisticRealistic 现实的现实的 Time-bondTime-bond 有时间限制的有时间限制的 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存 电脑程序中的编码错误 3

22、 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超 过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加200000美元 目标： 对要达成的结 果的一个表述 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作 标准： 是一种延续的， 须一次又一次遵 守的

23、准则 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作 A A Agreed Agreed 双方同意双方同意 于是我们是这样的表情- 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通沟通服从服从 执行执行 共有多少个正方形？共有多少个正方形？ 准备准备 开始开始 进行反馈进行反馈 结束结束 如 何 做 绩 效 面 谈 准备工作失

24、败了， 就是准备着失败！ 面谈后常见的四种结果面谈后常见的四种结果怎么办？怎么办？ 沟通成功 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 员工不接受评分， 并指出了确凿的证 据，主管评估错了 员工心理完全抵触， 基本一言不发 还有更严重的吧？ 员工的敬业度指：员工的敬业度指： 员工在情感和知识方员工在情感和知识方 面对企业的一种承诺和面对企业的一种承诺和 投入投入 他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对 公司的经营进行正面的公司的经营进行正面的 影响影响 Maslow Maslow 马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论 194

25、31943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境 福利，保险，工作保障 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 Frederick HerzbergFrederick Herzberg赫茨伯格赫茨伯格 双因素理论双因素理论 1959 1959 经济的经济的非经济的非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资绩效工资 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 股票购买 年底分红 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付

26、 休闲设施 托儿中心 成就感 胜任感 发展机会 影响力 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 留才方法(一) 没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆 制度留人制度留人 优秀员工优秀员工 除了多拿钱，除了多拿钱， 还有哪些优惠制度？还有哪些优惠制度？ 工作轮换法工作轮换法 Job RotationJob Rotation 工作扩大化工作扩大化 Job EnlargementJob Enlargement 工作丰富化工作丰富化 Job EnrichmentJob Enrichment 工作着是快乐的工作着是快乐的工作工作留人 留才方法(二) 授

27、权：谁得到了猴子授权：谁得到了猴子 留才方法(三) 场景一：场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵 迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。 顺便说下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题 与所有下属提出的问题具有两个相同之处， 引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问 题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个 问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通我现在很忙。让我考虑一下，再通 知你。知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二：场景二： 张经理到办公室后， 和另一位下属小钱 开始了谈话。谈完 后，张经理要离开 办公室去另外的地 方，临走时说， “好的。你给我一好的。你给我一 份备忘录份备忘录。” 场景三：场景三： 张经理在和另一个下 属小孙会面时，他同 意为他让小孙作的公 关 建议书提供一切必 要的支持 结束谈话的时候张经 理说，“需要帮助尽需要帮助尽 管告诉我管告诉我。” 场景四：场景四： 第四个下属，小李，刚从 公司的另一部门调任，将 发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰 个头，订出一套新的工作 目标，并补充说，“我会我会 草拟一个跟你讨论的大草拟一个跟你讨论的大 纲。纲。” 周五下班前周五下班前真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知