工程项目施工作业管理办法

1、工程项目施工作业管理办法1、目的和依据为了加强公司不同类型工程项目施工作业的管理程序化，提高公司员工参与现场施工经营与作业的积极性，激励员工承担施工作业与经营责任，控制工程项目施工作业的风险；根据电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目的特点和公司内部实际情况，特制定本办法。2、适用范围适用于公司承揽并组织施工的所有工程项目施工作业的过程管理与结果评价。3、相关文件工程项目销售费用与合同成本控制管理办法薪资管理制度工程项目施工作业等级评定管理办法安全管理奖惩规定4、管理原则（1）实施单个项目作业等级、目标风险责任制的分类激励与约束和年度项目整体成本平衡控制的原则；（2）实施公司监督管理与项

2、目施工组织现场作业管理相结合、作业信誉与风险控制和目标利润并重，过程监督考核与结果评价并重的管理原则。5、管理模式围绕工程项目合同内容，以项目部的现场作业需要为主线，工程部的项目施工过程监督与安全技术支持、财务部的资金备付与核算、人事行政部的人力资源保障、经营部的预结算协助与设备材料联络供给为铺助的共同参与模式；形成公司领导决策、职能部门管理协调与资源供给、项目部现场作业的有序运作项目施工作业管理模式。6、管理内容与要求基本程序要求（1）公司长期合作单位临时指定的急捷项目或项目价额在1万元及其以下的检修，维护，调试等工程项目，不单独立项以项目管理方式操作，由工程部经理在主管生产副总经理审批下直

3、接组织相关人员以生产任务形式施工，其过程管理和结果评价由工程部执行，其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理根据项目收益情况拟定方案，每月统计上报公司主管生产副总经理审核、总经理审批后财务部实施。公司所承揽的工程项目中，除上述条款外，其施工作业程序主要包括：a) 评定项目施工作业等级；b) 评定项目施工作业目标成本和经营目标；c) 确定项目施工作业组织（项目部）；d) 签订项目部施工作业目标责任书；e) 现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报；f) 施工作业要素协调与施工操作过程控制；g) 施工作业阶段性验收与进度统计上报和阶段性合同款催收；h) 完工审查和竣工决算等资料汇编；i) 竣工验收

4、与竣工结算；j) 内部考核评定与项目部内部结算等环节。其中，长期合作单位工程项目在现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报、阶段性合同催收等环节可以简化，项目部组建也可以根据项目作业性质予以适当简化。作业等级评估按照工程项目施工作业等级评定管理办法组织实施项目施工作业等级评定并确定项目施工作业等级。6.3 目标成本和经营目标确定项目合同签订以后，经营部组织实施项目标价分离后的工程施工结算，拟定项目施工目标成本、工期目标和项目施工作业风险抵押金；工程部在经营部配合下拟定项目施工质量、安全、现场规范等管理目标；经营部根据项目施工目标成本和工程部拟定的管理目标编制项目经营目标利润和项目部施工作业目标

5、责任书。目标利润=目标成本实际成本（合同成本）+施工变更设计收入+索赔收入+奖励性收入。施工经营目标利润由经营副总经理审核，管理目标由生产副总经理审核，项目作业的项目部施工作业目标责任书由经营副总经理审核后总经理或董事长审核。项目部的组建（1）凡是以项目合同方式签约参与施工作业等级评估的项目均组建项目部，以项目部目标责任制的方式进行施工作业经营管理。（2）所有施工作业等级是A、B、C类的工程项目或项目施工作业工期计划在3个月以上的工程项目，项目部必须设立项目经理、技术负责人。施工作业组长。施工员等岗位，其中A类项目还必须设置专职安全员；其余工程项目的项目部可以设置项目经理（项目主管）、技术员。

6、施工员，各个项目部都应该有安全员、材料员、核算员、设备保管员等岗位，但根据项目具体工作量情况，可以由相应岗位人员兼任。各个项目具体的组织形式和部门、岗位设置由工程部经理根据项目合同和投标组织施工设计方案要求在经营部配合下拟定，由主管生产副总经理审核总经理审批。（3）以项目部组织形式施工作业的工程项目，其岗位人员配制本着先内后外的原则，优先使用公司内部专业技术与施工作业人员；其项目经理、技术负责人必须配制公司内部人员；内部工程在优先使用公司专业专业人员的情况下，可以临时聘用或通过劳动合同的方式请具有相关专业能力的外部人员参与施工作业。外部工程可以由项目经理推选施工队伍，施工队伍必须经人事行政部考

7、察审核，生产副总经理审核后总经理或董事长审批。A、B、C类项目负责人在本项目竣工结束前不得出任何其他项目的项目负责人，D类E类项目负责人最多不得同时出任3个以上（不含3个）项目的项目负责人；特殊情况必须经公司董事长审批。（4）项目的组织形式和负责人人选如果与项目投标方案有出入，公司主管经营领导或项目市场营销小组负责人必须与业主单位协调，对施工组织负责人有特殊要求的项目，在决策项目市场营销小组组成的时候，确定施工作业项目负责人，并让其参与项目投标与标价分离、作业等级评定全过程。项目部负责人目标责任制每个具体项目的项目部施工作业目标责任书由经营部拟定；项目施工作业目标责任书由公司总经理与项目部负责

8、人双方签订。为了加强工程项目施工作业管理人员的风险管理和责任意识，公司对项目合同初始收入在5万元以上的工程项目施工作业实行风险抵押，施工作业项目负责人和技术负责人在目标责任书签订后一周内应该一次性在财务部缴清风险抵押金。风险抵押金的额度根据项目的合同初始合同收入分类确定。项目合同初始收入项目经理技术负责人150万10000元5000元80150万8000元4000元3080万5000元2500元1030万3000元1500元510万1500元800元（1）当项目结算后施工目标利润为负数，扣减项目负责人和技术负责人的风险抵押金；以项目目标利润的绝对值同合同成本的比值确定扣减比例。目标利润负额合同

9、成本项目经理技术负责人610010036757513505013030（2）项目发生重大质量、安全事故的，项目经理的风险抵押金全额扣除；如果该事故原因存在施工方案失误的，同时全额扣除技术负责人的风险抵押金；（3）项目施工期间或竣工结束，擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣除其风险抵押金；（4）非自然因素和业主原因造成延期完工或违反公司的管理制度和规定，视情况扣减风险抵押金。 项目结算审计通过后，公司应及时退还该项目管理人员的100的风险抵押金余额，同时可按一定的利率支付利息补偿。项目部现场施工准备（1）项目部负责人在与公司领导签订项目部施工作业目标责任书后，经营部经理向项目部经理移交下列资料

10、：a.与业主的合同协议书（副本）； b.投标文件（含通用与专用合同条款、技术规范）； c.图纸（交项目部）； d.投标书 e.其他技术资料（2）项目部经理在工程部配合下确定施工队伍，在经营部配合下确定项目施工作业机具设备与作业材料。（3）项目部就单个项目的施工作业应建立和健全各项项目管理制度，其基本制度应包括以下内容：1）项目管理岗位责任制度；2）技术与质量管理制度；3）安全管理制度；4）图纸与技术档案管理制度；5）计划、统计、安全、质量与进度信息通报管理制度；6）项目资金管理制度；7） 材料 机械设备管理制度；8）文明施工和场容管理制度；9）例会与组织协调制度；10）劳务管理制度；11）内外

11、部关系沟通协调管理制度。项目部现场施工作业规范管理规范化施工作业，以提高工作质量和效率。（1）图纸学习和会审制度目的是使技术人员和施工人员领会设计意图，熟悉图纸内容，明确技术要求，解决各工种或工序之间的矛盾和协调，及早消除图纸中的技术错误和遗漏，提出并洽商，更正部便于施工的设计内容，以便正确无误的施工，保证施工顺利进行；由项目技术负责人组织实施。（2）施工组织设计管理制度工程的施工方案由项目技术负责人拟定，项目负责人审批，对于涉及结构安全等重要部位或技术复杂工程的技术方案应报公司主管生产副总经理批准。 （3）技术交底制度技术交底是反映设计要求和施工要求贯彻到施工作业各个岗位的有效措施；项目技术

12、负责人根据项目施工作业的阶段状况，将设计图纸 、施工组织设计、设计变更 、施工工艺 关键环节的特殊要求等与参加施工管理的人员 技术人员 作业人员进行讲解沟通。（4）施工项目材料 设备检修制度凡用于项目材料的原材料 、成品、 半成品，均应有出厂证明或检修单。安装设备 、电器仪表等在安装或启用前应按规定进行检修 试验调整 试验人员必须遵守国家有关技术标准施工验收规范和设计要求，合同技术规范要求，严格执行有关操作规程确保试验、 检修工作的质量。（5）设计变更管理制度施工作业过程中，发现设计有问题或由于施工方面的原因要求变更设计，应由项目技术负责人提出申请，取得设计单位 监理单位具有权限的人员审批，办

13、理签证并增加相应合同收入后实施。设计变更文件应保存完整、 清楚 ，并同时作为竣工资料移交。 （6）质量检查及验收制度项目部管理人员按照电力建设施工与验收规范 、合同要求等规定，在施工过程中按阶段逐项检查 、验收， 重点关注隐蔽工程 分阶段竣工工程 。项目竣工后，必须进行调试，启动验收或竣工验收，工程部参与其中的阶段性工程与竣工验收。（7）施工技术日志与资料管理制度项目部要建立工程施工日志，记录整个施工过程的重要技术活动，妥善管理工程技术资料，工程技术资料是工程施工及竣工交付的必备条件，也是对工程进行检修 、维护、 管理 、使用、 改建和扩建的依据。工程项目施工作业质量控制应围绕人、 机械 、材

14、料 、方法 、环境五要素以计划“ 执行 检查处理” PDCA循环工作方法，从施工准备、 施工作业、竣工验收三个阶段进行全过程管理（1）项目管理人员在不同阶段要对作业人员进行质量培训，加强质量责任，并界定质量责任的惩罚标准。（2）现场的机械设备应能满足专业施工要求，对机械设备的操作人员进行资格确认，无证或资格不符合格者，严禁上岗。（3）材料的质量控制应严格控制进料渠道，并严格执行检验和验收程序，不合格材料不予以验收；电气设备或半成品应采取有效措施妥善保护。（4）制度和健全相应的过程检验、工序管理制度 a、项目开工前，项目技术负责人应编制符合行业规定、与工程特性相宜的质量控制计划，报工程部审核后实

15、施。b、工程变更应严格执行工程变更的变更程序，经有关部门单位批准后方可以实施。c、工序控制应符合下列规定：施工作业人员应严格按规定经考核后持证上岗；施工管理及作业人员应按操作程序、作业指导书和技术交底文件进行施工；工序的检验和实验应符合工程检验和实验规定，对查出的质量缺陷应按不合格质量控制程序及时处置；施工管理人员应记录工序施工过程；对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行专项控制，并需监理工程师验收签单；施工过程中均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。d、阶段性工程竣工后，必须有项目部、工程部、业主和监理方进行检

16、验和验收。项目技术负责人应按编制的竣工资料的要求收集、整理质量记录。e、施工中发生的质量事故，必须按行业规定和公司的项目考核办法处理。f、项目部应建立质量检查巡视制度，由技术质量负责人实施。发现质量问题，及时处理、上报，并做好记录；严重的事项按规定开处罚或整改通知，在项目结算时扣减项目作业津贴或奖金。g、工程部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。发现问题、缺陷或不合格项。召开有关专业人员的质量分析会，并制定整改措施，同时记录在案，作为项目施工作业考核依据和今后施工借鉴的经验。（5）做好工程文明施工，现场要求规范、整齐有序，减少或杜绝出现降低工程质量因素。项目部以

17、岗位安全责任制为基础，制度安全事故组织设计或安全技术措施，搞好安全培训、安全技术交底、全员全过程安全操作和安全检查考核和激励工作。（1）建立安全生产责任制项目负责人是项目安全生产的总负责人，每个项目的项目部要结合公司要求和本施工的特点，明确各岗位人员的安全生产责任制，经项目负责人批准后实施，并上报公司工程部备案（2）制定安全控制计划和措施项目部应在项目作业前，根据项目的施工方法、施工程序、相关安全法规和标准制度安全计划书。A 、B类项目单位编制，C、D、E 类项目在施工组织计划中编制，经项目负责人批准、工程部备案后实施。安全计划的内容应包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织机构、职责权限、规

18、章制度、资源配置、安全措施、检查评定、奖惩制度等；对特殊环境高危工序应制定单项安全技术方案和安全作业措施。安全技术措施应包括：防火、防毒、防洪、防尘、防雷击、防坍塌、放物体打击、纺机械伤害、防车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、环保、文明施工等。（3）安全技术交底和安全培训在项目施工作业前及阶段性新的员工上岗前，项目技术负责人应针对性的对个岗位员工进行安全技术交底和安全培训，技术交底与培训内容包括：本项目的特点、施工方法、施工程序、施工安全基本知识、安全生产制度，相关工种的安全技术操作规程，机械设备、电气、高空作业等安全基本知识，安全措施及紧急安全处理知识，安全防护用具、用品使用基本

19、知识等。对从事电工、焊接、机动车驾驶、高空作业等特殊工种的作业人员。必须经国家认可的具有资质的单位进行安全技术培训、考试合格、取得上岗证书，方可上岗作业。（4）安全检查与安全隐患处理A、项目部应根据施工过程的特点以安全控制计划书为依据，定期实施安全检查，了解安全生产状态，发现施工中的不安全行为和隐患，分析原因并制定相应的措施。应如实记录安全检查的结果，反映隐患部位、危险程度、造成的原因及处理意见。B、工程部根据项目阶段性工作状态和安全管理要求，采取工序随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，定期或不定期的对每个项目至少一次以上的安全检查；安全检查内容包括：安全生产责任制、安全计划、安全组织机

20、构、安全保证措施、安全技术交底、安全教育、安全持证上岗、安全设施、安全标识、操作行为、违规处理、安全记录等。同时应根据安全记录进行全面的定量和定性分析，编制安全检查报告。检查报告应包括：项目已达到的工序，未达到工序、存在问题、原因分析，纠正措施，预防措施等。C、工程部、项目部安全检查人员查出的违章指挥和违章作业行为，应现场指出、限期纠正；对纠正和预防措施的实施过程和实施效果，应进行跟踪验证；工程部的安监人员应根据多个项目的安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善项目安全管理措施。（5）安全事故处理安全事故以三不放过原则按下述程序处理A、事故报

21、告：事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，逐级上报项目负责人、公司领导，由公司领导根据情况态势汇报相关单位。B、事故现场处理：应首先抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识、保护好现场。C、事故调查：项目技术负责人应配合工程部组成调查小组，开展调查。D、事故分析：通过现场调查，查明事故经过，弄清事故各种因素，认真、客观、全面、准确地分析，确定事故原因和性质，确定直接责任者和领导责任者E、事故性质界定：人的过失造成的责任事故；不可预见或不可抗拒的自然条件变化造成的非责任事故；为达到既定目的而故意制造的破坏性事故。F、调

22、查报告：调查组应把事故的经过、原因、性质、责任、处理意见、纠正和预防措施，撰写成报告，经调查组全体人员和项目负责人签字确认后上报公司。进度管理项目进度管理应以实现项目合同约定的交工日期为最终目标。（）编制施工进度计划、项目技术负责人依据项目合同、施工进度目标分解、工期定额、施工方案、主要材料和设备的供应能力、施工作业人员的技术素质与劳动效率、施工现场条件、气候条件、社会环境影响条件、已完成的同类项目实际进度及经济指标等因素编制施工进度计划。、施工进度计划的内容包括：编制说明（计划目标、关键线路、资源保障要求）施工日程进度计划表或网络计划图（、类项目细化到周，其余项目细化到天），施工进度计划的风

23、险分析及控制措施，人、材、设备资源需要量及资金供应平衡表等。、施工进度计划在项目负责人和公司工程部审核后实施，项目负责人和公司工程部应从施工合同、施工内容、施工顺序、资源供应计划、专业分工与计划衔接、实施进度计划的风险。保证进度计划实现的措施设计等方面对施工进度计划进行逐项分析与审核。（）实施施工进度计划、通过项目负责人每周拟定并下达一份施工作业任务书的方式来落实项目进度计划实施。施工任务书包括任务单、限额领料单和考勤表，任务单以表格形式编制，包括：工程施工任务、工程量、劳动量、开工日期、完工日期、工艺、质量和安全要求；限额领料单具体列明材料名称、规格、型号、单位和数量、领用记录、退料记录等；

24、考勤表可附在施工任务单背面，按施工人名排列，供考勤时填写。施工任务书由技术人员或施工作业组长做好实施记录。任务完成后回收，作为原始记录及业务核算资料。、在进度控制中，应以资源供应进度计划的实现保证施工进度计划实施。发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时采取措施满足施工进度计划要求；由于设计变更、施工变更引起的资源需求的数量变更和品种变化，应及时变更资源供应计划，满足施工进度计划；当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，否则应进行赔偿。、在施工进度计划实施的过程中应及时在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期，

25、完成日期，每日完成数量，施工现场发生的各种情况，干扰因素的排除情况；做好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材料、机械台班等的数量统计和分析，为进度计划控制提供反馈信息，并据以编制上报统计报表。（）施工进度计划的检查、调整、工程部和项目部应以施工进度计划及其实施记录为依据定期或不定期的进行施工进度计划的检查，对其完成情况进行统计、分析、并根据需要拟定施工进度调整方案。检查的内容包括：期内实际完成和累计完成的工程量、实际参加施工的人力、机械数量及生产效率、进度偏差情况、进度管理情况、影响进度的特殊原因及分析。、施工进度调整方案应由项目部提出，工程部审核后实施。施工进度调整方案内容包括：增减施工内

26、容、工程量的增减、起止时间的改变、持续时间的延长或压缩、逻辑关系的变化、资源供应的调整等。项目施工过程成本管理是为了实现施工作业目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成报告与资料的系统管理活动，是实行单个项目成本核算制的主要内容。（）公司在施工合同签订后，按照上述的内容要求确定项目施工作业工程成本的目标成本。（2）项目部负责人以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按照公司的管理要求、消耗定额、作业效率等进行工料分析，结合市场价格信息，确定施工预算费用，并以此作为可控成本基数。（3）施工预算应在工程开工前或开工后的不久编制完成，即便某些环节施工条件尚不明确，也要按

27、照以往类似工程施工经验或招标文件所提供的计量做出暂估费用，以便形成完整的项目计划目标成本，为实施项目施工作业成本的分解和控制提供依据。（4）按成本要素分解，确定项目人工费、材料费、机械费、其他直接费和施工管理费（间接费用）的构成，为施工生产要素配置成本核算、控制的范围和要求提供依据。（）项目部应根据计划目标成本的控制要求，通过施工生产要素的优化配置、合理使用，动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。（）项目部应加强施工定额和施工任务的单管理，通过以下途径控制活劳动和物化劳动的消耗，以便实际成本的发生处于可控制状态。、施工定额以合理的标准和项目特点、现实资源为依据；、编制并下达施工任务书，便作业

28、人员明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等，严格验工考核；、加强过程质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生；控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检查等造成的质量成本的提高。（3）项目部应加强计划管理和施工调度，最大限度的避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等，进而导致施工成本增加。（4）项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时办理因下列原因引起的施工成本增加或经济损失的签证手续：、按业主认可的指令执行设计变更；、因自然施工条件变化，经业主或监理确认的施工方案或措施的变更；、因业

29、主的施工图纸提供时间或合同规定由业主提供的其他施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工计划进行而造成的工期延误和经济损失。（）项目部定期按照量价分离的原则，分析成本盈亏的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析、实际消耗量与计划消耗量的对比分析、实际采用价格和计划价格的对比分析、各种费用实际发生额与计划支出的对比分析，应将成本分析及改进方法形成文件上报公司工程部、项目部预结算专责和财务部。（）项目成本考核分层次进行：公司对项目部进行成本管理考核，并在项目考核奖惩方案中明确成本考核奖惩额度；项目负责人对项目内部各岗位进行成本管理考核，在内部奖惩方案中体现岗位成本责任贡献。（）项目部

30、应以施工平面图规划设计的科学合理化和物料器具定置管理标准化为基础，规范场容、文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益、保证项目人员与财产的安全完整。（）工程部把施工现场管理列入过程监察内容。生产要素管理项目负责人应依据施工进度计划和作业特点优化配置施工作业人员，既满足施工专业需要又要降低人工成本。首先与人事行政部协调，根据工程量、定额标准和工种特点对公司内部人员进行组织协调和培训，尽量使用内部未上项目的作业人员；其次，根据现场施工进展情况和需要的变化随时进行劳务人员结构和数量的调整，不断达到新的优化。（1）项目施工主要材料、大宗材料应根据项目部的采购建议，由经营部从公司确定的供应商

31、中招标，由项目部按需求计划联络厂家供给。特殊材料和零星材料应授权项目部采购。（2）现场材料管理应满足以下要求：A、按计划保质、保量、及时地取得材料。B、材料存放的选址应有利于材料的进出，充分考虑到防火、防雨、防盗、防风的要求；入库的材料要分型号、品种、分区堆放，予以标识，分别编号；对易燃易爆的物资，要专位存放，定人负责，并有严格的消防保护措施；对有防湿、防潮要求的材料，要有防潮措施，并做好标识；对有保质期的材料要定期检查，防止过期，并做好标识；对易损坏的材料要保护好外包装，防止损坏。C、对进场的材料应做好数量验收和质量确认（材质证明和出场合格证），做好相应的验收记录和标识。对不合格的材料应采取

32、：更换、退货或让步接收（降级使用）等措施。D、计量设备应定期经具有资质的机构检验，以保证所需的精确度；检验不合格的设备不允许使用。E、建立使用限额领料单制度，对于有超限额的用料，用料前应办理手续，填写限额领料单，注明超限原因，经技术管理人员审批后实施。材料员建立使用台帐，记录使用状况和节超状况。F、实施材料使用监督制度，由材料员对材料使用进行监督，做到工完料净地清，并建立监督记录，对存在的问题应及时分析和处理。G、作业使用的剩余材料，应办理退料手续，建立回收台账。（1）项目部应根据施工作业性质编制设备、工器具使用计划报主管经营部副总经理审批，由经营部组织调配、租赁，并确定内部使用价格（不得高于

33、市场价格）。（2）项目部对在场设备、工器具做好使用中的维护和管理、（3）特种设备在使用中应保证操作人员持上岗证、责任到人，严格按照操作规程进行作业。（1）公司财务部设立项目核算专责，对每个项目单独核算，所有项目资金支出先通过项目计核后才能在公司财务上核算，项目资金由财务部统一对外收支与结算；项目部负责项目资金的使用管理，并在项目竣工结算后的半月内完善财务报销手续。（2）资金计收A、项目部应及时协同经营部按照合同或阶段性工作量进行资金计收；B、出现工程变更或业主违约事项，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单；C、业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购材料款；D

34、、工程材料价差，应按规定计算，及时请业主确认，与进度款一起收取；E、工程尾款应根据业主认可的工程结算金额进行回收。（3）资金使用公司财务部以专用账户拨付制或备用金形式阶段性的拨付项目使用资金,项目部按公司下达的用款计划和公司的财务支出审批管理制度控制资金使用,按会计制度规定设立财务台账,记录资金支出情况.（1）项目部应当收集、归档在施工过程中产生的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等；它是施工和交工验收的必备条件，也是对施工项目管理、中间检查验收的依据。除宏观上的行业法规、自然条件、市场信息外，重点关注施工记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度信息及资源计划信息、成本信息、商务信

35、息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。（2）施工记录信息中应有：施工日志，质量检查记录表，材料设备进场记录等（3）在施工技术资料中应包括原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和试（检）验报告，施工试验记录，预检记录，隐蔽工程验收记录，基础、结构验收记录，设备安装工程记录，施工组织设计，技术交底，工程质量检验评定；交工验收资料，设计变更洽商记录，竣工图。（4）商务信息应包括：施工预算（或工程量清单及其单价），投标书，合同，工程款，变更设计，索赔。（5）安全文明施工及行政管理信息应包括下列内容：安全交底，安全实施验收，安全教育，安全措施，安全处罚，安全事故，安全检查，复查整改记录

36、，会议通知，会议记录。（6）交工验收信息应包括下列内容：施工项目质量合格证书，交工验收证明书，施工技术资料交表，施工项目决算，回访与保修。信息上报与过程监察（1）项目部应按上述规定上报相关现场作业管理规范到公司职能部门，同时项目工期在3个月以上的，根据项目工期，应该阶段性（或两月一次）的上报项目作业相关信息到工程部。（2）项目实施过程中出现如下情况，项目部应及时上报到公司主管领导及相关职能部门，并视情况由公司相关职能部门组织项目部进行处理。A、重大合同争议或合同变更；B、施工技术方案或施工组织设计重大调整和修改C、工程质量事故D、大事故以上的安全事故E、其他灾害性损失其中，出现D、E情况之一的

37、，以及A、B类项目在报片区领导及相关职能部门后，必须报公司主管领导及相关职能部门，严禁信息过夜或隐瞒不报。（1）公司工程部由安全监察工程师、工程部经理等组成项目作业过程管理小组，除对项目完成后的最终评审，项目工期在三个月以上的昭通、阿勒泰地区（建议删除“昭通、阿勒泰地区的”）工程，至少应对其进行一次过程监察；片区分部总经理应每个月组织一次项目监察。重点关键项目的过程监察由主管工程生产的副总经理（或总经理助理、总工程师）（“（或总经理助理、总工程师）”为建议增加内容）带队监察。（2）项目监察的内容：主要包括项目技术规范作业、劳务用工、质量管理、安全及环境保护管理、工程进度状态、成本控制以及形象建设等；主要从是否制定计划和计划的执行动态、现实状况等方面了解、分析。（3）项目监察报告：工程部每月应详细编制一份工程项目施工检查报告，主要内容应包括：项目现状，包括成本、进度、质量、现场规范等方面；项目的未来状况的预测、分析；关键管理问题的分析与整改措施、风险分析、局限性和假设性的分析等。（4）片区分部和项目部应积极配合公司的项目监察工作，提供相应的资料和数据。对于不配合公司监察工作、不认真整改的项目作业单位或对工作