人力资源管理整体战略

1、人力资源管理整体战略人力资源治理是一种运作：人的运作。她是一个企业综合治理水 平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键, 因为企业的治理事实上确实是人的治理。人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源治理平台； 研究人力资源治理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性 技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情形，贯 彻执行集团设计的人力资源治理方案。本篇的要紧内容是集团人力资源情形分析及集团人力资源治理整体战 略。人力资源情形分析相伴着集团的高速进展，公司职员队伍持续壮大，已拥有一批较优秀 的经营治理和技术人才。表：集团2000年=2003

2、年人力资源状况与推测2000 年2001 年2002年年末2003年推测职员总数（含子公 司）21人129人149人179人专业治理人员7人19人27人其中：项目工程治 理人员4人15人12人一样治理人员5人16人20人中高层治理人员10人44人36人人员分析：集团目前拥有具备较高水平的治理人员近 63人，其 中高级职称的人员约5人，仅占集团总人数的3%;中级职称的人员30人, 约占20 %;集团中高层治理人员36人，平均年龄45岁，本科以上学历仅 占13.4%；中高级职称占集团总人数比例的 23.5%;人员离职比例 00-01年47.6%， 01-02年为 30.9%；人员增长比例 00-0

3、1年 614.3%，01-02年为 55.8%，02-03年估量 为 20.1%；。从上述数据不难看出，集团目前的人力资源配置尚不合理：1 治理人员持有中高级职称的比例过低。集团现有治理人员 83 人，中 高级职称持有比例仅占总人数的 42%，未达到应有的 70%-80%的水平；因 此，集团的职位评判、聘请录用、培训机制等人力资源治理制度方面都应 以加大。2 人员增长和离职的比例失调。由于集团的人力资源治理在绩效考核、 剔除与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化，引起人员流淌的 不和谐；人员增长可差不多操纵在 20%左右，而离职比例操纵在 10%左右 是为较科学的人员流淌比例。3 治理层

4、人数比例过高。集团的治理层人数 63 人，占总人数的 42.3%， 形成了“管的人多，干的人少”的金字塔型治理构架；治理层结构应以扁 平式构架更为合理，其比例应不超过总人数的 25%为宜。4 人力资源治理的基础制度和鼓舞制度须逐步形成规范。 集团目 前的各项人事基础制度尚不完善，导致治理中显现“执行依据不足、人为 因素过多”；而人才鼓舞机制的不完善， 就产生“进的人多， 出的人少”、“留 的人杂，走的人怨”等现状。5 集团人力资源治理尚停留在基础的人事治理上。 集团如何留住 人才？培养人才？使用人才？鼓舞人才？开发人才？这些咨询题不是简单 地进行人事治理就能够解决的，而是以不同的时期的集团经营

5、战略目标为 依据，以专业的人力资源治理软件为工具，以各级治理部门的配合为支持， 进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构 架，并实施以集团治理为指导，分级治理为基础的，严格执行的人力资源 治理制度。人力资源治理整体战略一、不同战略时期的目标第一时期：差不多排除目前弊端， 搭建人力资源整体架构， 夯实基础治理。（短 期打算： 2003 年），应该建立和完善围绕集团经营进展战略目标， 结合各下 属企业实际状况的人力资源政策和治理体系；夯实人力资源基础工作，初 步将各项制度、机制融入到人力资源治理体系中来，努力形成以“集团治 理为平台，下属企业实际情形为终端”的集团化人力资源

6、治理模式；并集 中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；第二时期： 系统规划，实现治理的分步提升，使集团化人力资源治理模式进 入成熟时期。（中期打算： 2003年-2004 年），全面推动人力资源治理体系 的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级治理，引进各种方法和 手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完 善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源治理体系的整体运 作成效，提升治理水平，使一大批治理人员快速成长，推动集团国际化进 程及经营战略目标的实现。第三时期：完善升级，实施前瞻性治理，发挥战略牵引作用。 （长期打算： 20 04 年-），

7、全面夯实人力资源各项工作，按照内外环境变化对人力资源治理 体系进行升级、爱护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略治理，使 得人力资源治理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够 治理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具 备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。二、不同战略时期的工作第一时期：差不多排除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基 础治理。进行人力资源优化配置的基础工作定岗、定员、定编按照集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗 位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗职员的素养要求（包括学历、 年龄、持证上岗、工作体会等

8、） ，并对一些专业技术要求较高的岗位制定 1 00%持证上岗的制度， 有效操纵岗位数量和在岗职员素养， 达到岗位与职称 相匹配，切实提升在岗人员的持证比例。现有规范的完善与修订职员手册的修订：制定一本能够体现品牌战略、涵盖集团经营战 略目标、有关制度而又赏心悦目的“职员手册”工作差不多迫在眉睫；我 已将此项工作列入 2003年的人力资源部工作打算中，并与广告企划公司达 成共识，联手进行“职员手册”的修订成册工作。职员手册内需要订立的 制度专门多，其中与人力资源治理有关的制度有：聘请与录用制度；考勤 制度；奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；职员辞 退与离职制度等等。这些制度都有

9、待完善和制订。劳动合同的修订：以上海市 2002年5月1日实行的“劳动合同 条例”为依据，修订集团的劳动合同工作已列入 2003年人力资源部工作打 算中。明确人力资源治理基础制度的原则聘请原则与录用制度： 少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。 宁缺毋滥原则。一个岗位宁可临时空缺，也不要让不合适的人占据 公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才 脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。 效率原则。降低聘请成本，提升聘请工作效率, 幸免因不慎重而产生的重复聘请。 担保制度。对重要岗位的人员录用应采取担保 制度，以保证集团利益不受损害。 试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期

10、合同和试用声明。培训原则：培训是福利。让职员明白获得培训机会是因为他们 有同意培训的资格，是集团对他们的奖励。培训是企业文化。职员学习能力的体现也是企业文化的体现。订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训职员签定培训协议，以约定其在培训终止后为集团服务的年限，有效地 操纵人员流淌。晋升、调岗原则：以绩效为主的晋升原则。 以自愿与集团需要为调岗原则。 以岗变薪变为调岗原则。辞退原则：以绩效考核为依据。以“末位剔除”制为辞退原则。确保现有人力优化配置应进行的工作1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注进展 的绩效治理。按照绩效治理

11、的4W （什么缘故、做什么、做得如何样及结果 如何来进行治理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平稳记分法 考评各下属公司及部门，应用“职员手册”及目标治理法来考评职员个体。 明确考核条线 以纵、横相交为条线。 确立考核内容 对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建 设、领导能力等内容进行考评。 不同的考核使用不同的方法a、目标治理法：对重要任务实行目标绩效考评。b、综合平稳记分法：对工作态度、日常工作、团队建设、领导能力等进行考评。 考核与奖惩原则a、公平、公平、公布的评定原则。b、首位晋升和末位剔除原则。C、能上能下原则。“末位剔除”机制 以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并

12、严格遵循“末位剔除”制度，将不适合集团进展、不适合工作岗位的人员 剔除出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制集团处在迅速而稳固的成长时期，经营战略是以投资促进公司成 长。为了与那个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、 创业型的治理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额酬劳与高中等的 绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。划分明确的薪资等级 按照集团和下属公司现有岗位和企业进 展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分； 制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。如此既可 对集团的现有岗位定薪又可对下属公司

13、定薪工作作出指导性关心。改善薪资结构 人力资源部应按照岗位的重要性，将目前的薪资结 构加以改善，在保持职员总收入不变的情形下，将目前的月薪拆分为“基 薪”、“期薪”两块，“基薪”为职员的月差不多工资； “期薪”即职员的绩 效工资；将处于重要岗位或决策治理层的职职员资分一定的比例出来（一 样把握在 20%-70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；如此既能够从一 方面调动职职员作主动性又能够对重要岗位或决策治理层的职员实施必要 的操纵。3、完善福利措施和保证机制培训福利：给予优秀职员适合他的培训机会；假日福利：即带薪假日。能够按照职职员龄的不同而制订；健康福利：保险、失业保险、社会保险。按照有关规

14、定为职员缴纳养老保险、医疗公积金等；免费定期体检。集团能够考虑提供职员此类保健性福利；给予“关键治理者”人寿保险（商业保险）福利。即在专门福利：他们的年薪中提取一部分（既现行的现金返还部分）用来为其购买商业性 人寿保险单，在一定时效内，给予他们相应的保证，并在时效过后，一次 性返还。如此既为集团减少了现金流量和由此产生的税率，又为高级治理 人员增加了福利保证。4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮 调。将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更 能发挥所长；而且分工太细，组织僵化等现象，也能够从调任中排除掉； 并能够

15、培养“多面手”职员；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使职 员具有较宽的适应能力，取得多种技能。5、后备治理人员的培养与储备集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的职员， 定能力。 不够的。并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性咨询题的分析判要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远 必须使治理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，初步形成集团化人力资源治理体系 明确集团与下属公司的人力资源治理关系 集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源治理平台，研究大型民营 企业人力资源治理政策、战略方向及技

16、术方案；为各下属公司提供方向性 技术指导。各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情形，贯彻执 行集团设计的人力资源治理方案。集团人力资源部应提供准确及时的人员配置人力资源部按照集团的经营需要，有打算、有预备地确定人才来源， 建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资 格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作 为内部人选。建立内部、外部人才库建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源治理软件 为工具，详尽录入职员的个人资料、所受教育程度、同意的培训记录、考 核记录、专业持证情形以及家庭人员情形等等，为治理层提供岗位轮换的 依据。建立下

17、属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设置公司 内部人才库。设置外部人才库：按照集团的经营战略目标，有打算、有目的的将 一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期咨询候，为以后使用打下良好 基础。加大本部门内部治理，培养较全面的人力资源治理人才订立部务会（周例会）制度：每周的部务会可有效地对上周工作进 行小结和本周工作打算。部门的内部培训：针对人力资源治理工作中的各项政策、信息和应 有的职业道德进行培训和沟通。合理分工，开发潜能：对本部门职员进行合理地分工，并充分发挥 个人特长，给予他们更多实际工作体会，为集团培养比较全面的人力资源 治理人才。第二时期：系统规划，全面实现治理的分步提升，使集

18、团化人力资 源治理模式进入成熟时期。（一）严格执行第一时期制订的制度规范要求各级治理层遵循公平，公平，公布的原则；要求各级人力资源部 门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。（二）分级治理，综合统筹建立会议制度，形成有效的反馈机制由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源治理者，定期召开会议， 将所遇到的咨询题提出、汇总并寻求解决方法；如此，可在集团和下属公 司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化治理模式。综合统筹定期的职务轮调：对人力资源治理条线上的职员进行定期的职务轮 调，能够使他们猎取不同的企业人力资源治理体会，从而达到提升治理水 平的目的。（三）达到全面提升治理水平的目标推进、落实人力资源治理体系中的各分体系建设，确保整个集团的 人力资源政策、治理水平的一致性；切实推进各项治理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、和谐地加以执行，持续检视这些制度和机制推行的有效性；对各项现代企业人力资源治理技能、方法加以完善、切合集团的实 际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。第三时期：完善升级，实施前瞻性治理，发挥战略牵引作用。（一）对各项制度加以修订和升级对各模块的制度进行升级、爱护，探究、引入新的治理模式，进入战略与前瞻性的治理时期；形成一套具有 国际竞争力和集团特