武大项目管理课件ch

1、Chapter 9Cost Planning and Performance,成本计划与绩效,2,2,2,Learning Objectives,成本估计 为在整个项目期内如何投入和何时投入资金准备基准预算书或基准计划书 计算累计实际成本 盈余量的确定 分析成本绩效 预测项目完工成本 监督项目成本 控制现金流量,3,3,3,Real World Example,Vignette: Hygeia Travel Health (p146) Developed a structured process to help it forecast cost and benefits that is use

2、d for every project. A project evaluation committee of six members is split into two groups. All costs are evaluated by each group and then the results are compared. Each project is then approved, rejected, or tabled for future consideration. Hygeia stresses the importance of evaluating all project

3、costs before a project begins,Real World Example,Vignette: RWD Technologies (p156) Shortly after the company was formed an internal project management training program was created. RWD Technologies has tackled hundreds of successful projects such as lean manufacturing at Daimler-Chrysler, Ford and G

4、eneral Motors; ERP implementations for more than 100 clients; and various web-based applications for Whirlpool and Proctor & Gamble,4,项目成本估计Project Cost Estimates,项目成本估计是项目成本管理的一项核心工作，是根据项目的资源需求计划以及簵资源的信息，估计和确定项目各项活动成本的工作 一般情况下包括初步项目成本估计(量级估计)、技术设计后的成本估计(预算)和详细设计后的成本估计(最终估计) 资源规划和资源数据是成本估计的基础,项目所需资源

5、的种类和数量的确定,资源种类和数量的确定可以从下面两个式子来考虑： 资源总费用（某种资源的数量某种资源的单位成本） 任务总量所需资源i的总量任务总量单位任务资源消耗,项目所需资源的种类和数量的确定,项目分解结构将项目分解成可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的工作单元。因此根据工作的性质首先应大致确定它所需资源的种类，然后根据完成任务所需资源的工作总量和完成任务的时间，来确定资源的数量，最后要检验一下，这样规划的资源费用是否超出总的资源费用,项目成本的构成,Labor 劳动力 Materials 原材料 Subcontractors and consultants (if used)分包

6、商和顾问 Equipment and facilities rental 租用设备和工具 Travel 差旅费 Contingencies意外开支准备金,项目成本估算的主要过程,学习曲线,当重复生产一种产品时，单位成本随着数量的增多呈现规律性递减的现象,学习曲线的计算方法,设x为产品的序号数；yx为生产x号产品所需要的直接工时数；D为生产第一个产品所需的直接工时数；a为生产序号数每增加一倍，产品所需直接工时的递减比例 当x=2d, yx =D* ad 当x不正好是2的倍数时，可按d=2x来计算d 例如：D=100，递减比例a=80% 则生产第8个产品的直接工时为：因为8=23，所以d=3， y

7、8 =100*(0.8 ) 3=51.2 则生产第12个产品的直接工时为： d=212=3.585， y12 =100*(0.8 ) 3.585=44.9,从学习曲线得到的直接工时数，乘以工资率，即可得到产品直接人工成本的估计值。 假定生产一批N个单位的产品，每小时的工资为L，则这批产品总的工时数为 Tn= yx，总的直接人工成本为(Tn*L,项目成本估计的方法,1）经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。 它仅适合于要求很快拿出一个大概数字的项目,项目成本估计的方法,2）自上而下估计法 此方法一般

8、要求有类似完成项目的经验的情况下使用。其主要内容是：收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层。 要求：具有良好的沟通,自上而下估计法示意图,项目成本估计的方法,3）自下而上估计法 该方法是指参与项目工作的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，再加上各种杂项开支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整个估算费用。具体地可按照WBS体系，从下而上估算各个工作的费用，得到项目的直

9、接费用估计，项目经理再在此基础上加上合理的间接费用，估算出项目的总费用。 缺点：费时费力,自下而上估计法示意图,项目成本估计的方法,4）类比估算法 类比估算法就是将一个新的分系统与具有精确费用和技术资料的现有分系统或系统进行比较，从而进行项目费用估算的方法。这种类比估算方法要求估算者对所感兴趣的系统和某些老系统之间的相似性进行一个主观的评价。 缺点：不确定性很大 适用：项目的采办早期，此时还没有系统的实际费用的数据,项目成本估计的方法,5）计算机软件方法 利用某些项目管理软件进行项目费用估算。这种方法能够考虑许多备选方案，方便、快捷，是一种发展趋势,项目成本预算,项目成本预算是在项目成本估计完

10、成之后的项目预算阶段，为项目成本控制制定基准计划的项目管理工作。 它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费的划分与使用规则等。 它是在项目成本估计工作的基础上，对项目活动及其成本估计的合理性进行进一步的分析，采用更加合理的估计方法对项目总成本进行估计，得到精度更高的结果，并且将总成本分摊到项目的各项活动上,5,项目预算,第一步：将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包 第二步：在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配 这样才能在任何时点及时地确定预算支出是多少，为成本控制作准备,6,分摊总预算成本 Allocating the Total Budgete

11、d Cost,分摊项目总成本到各成本要素中去，如人工、原材料和分包商，再到工作分解结构中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(Total Budgeted Cost,TBC) 为每个工作包建立TBC的方法有两种：自上而下(top-down)、自下而上(bottom-up) 把所有工作包的预算加总时，它们不能超过项目总预算成本,7,制订累计预算成本 Developing the Cumulative Budgeted Cost,一旦为每一工作包建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是分配每一TBC到各工作包的整个工期中去 工作包整个工期中的每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完

12、成的进度确定的 当每一工作包的TBC分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用有多少预算。 累计预算成本( Cumulative Budgeted Cost, CBC)就是直到某期为止按进度完成的工程预算值,用CBC作为标准来与实际成本和工作绩效作比较能很好地进行成本控制,而用TBC标准往往不能进行控制 如果实际成本没超过TBC，表面看来还是好的，若一旦某一天实际成本超过TBC而工作尚未完成，此时控制已经晚了 用CBC作为比较标准，如果实际成本开始超过CBC时，就可以在不算太晚的情况下采取改正措施,8,确定实际成本Determining Actual Cost,一旦项目开工，就必须记录实际成本

13、和承付款项，以便将它们与CBC进行比较 为了记录项目的实际成本，必须建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度。 承付款项应该逐期分摊到实际成本中去，既使该款项到工程完工之后才支付 计算累积实际成本(Cumulative Actual Cost ,CAC)，并与CBC相比较 累计实际成本：已完成工作的实际成本(Actual Cost of Work Performed，简称ACWP,9,确定盈余量,如果工作绩效不能与实际成本保持同步，就会出现麻烦，即使累计实际成本与CBC保持一致也无济于事。因为CAC与CBC比较只能说明一个侧面，很可能导致对项目状况的错误结论。 累计盈余量（CEV）也称为已完

14、成工作的预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，简称BCWP），被用于衡量实际工作绩效的价值 项目的盈余量BCWP/CEV项目的预算成本*它的完工比率,项目计划工作的预算成本,项目计划工作的预算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled，简称BCWS)：按照预算工作量计算的计划工作的成本 BCWS/CBC=计划工作量*预算成本,12,成本绩效指标：成本差异(CV,衡量成本绩效的一个指标是成本差异（Cost Variance） 成本差异=已完成工作的预算成本-已完成工作的实际成本，即累计盈余量-累计实际成本 CV =BCWP-ACWP

15、= CEV CAC CV0（项目运行成本超支,11,1,成本绩效指标：成本绩效指数 (CPI,衡量成本绩效的另一个指标是成本绩效指数或成本执行指数CPI 成本绩效指数已完成工作的预算成本/已完成工作的实际成本，即累计盈余量/累计实际成本 CPI = BCWP/ACWP =CEV/CAC CPI衡量正进行项目的成本效率 CPI1（项目运行超支,进度绩效指标：进度差异(SV,进度差异(Schedule Variance)=已完成工作的预算成本-计划工作量的预算成本，即累计盈余量-计划工作量的预算成本 SV=BCWP-BCWS=CEV-BCWS 当SV0时，进度延误，实际进度落后于计划进度,进度绩效

16、指标：进度执行指数SPI,进度执行指数(Schedule performance Index，简称SPI) 进度执行指数=已完成工作的预算成本/计划工作量的预算成本，即盈余量/计划工作量的预算成本 SPI=BCWP/BCWS=CEV/BCWS 当SPI1时，进度延误，实际进度落后于计划进度,15,Cost Control (Cont.,成本控制包括如下内容： 分析成本绩效以确定需要采取纠正措施的工作包 决定要采取哪些特别的纠正措施 修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划纠正措施,14,Cost Control,有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效 尽早地发觉成本差异和无效率，以便在情

17、况变坏之前能够采取纠正措施,项目费用偏差的原因,项目的成本与项目的质量、进度、工作范围、工作量等都密切相关，所以项目成本的超支常常并非成本控制本身的原因，也可能是由以下原因所引起的 宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素； 微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好； 内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故； 外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险； 其他原因,16,降低成本的方法,用符合规范而成本较低的原材料 安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，促使他们更有效地工作 减少工作包或特殊活动的作业范围

18、或要求 通过改进方法和技术来提高生产率 交替使用上述方法,成本控制的结果,修订费用估计 预算更新 纠正活动 成本预测：按照当前的进度和成本执行状况发展下去，预测完成项目所需要的总费用,13,成本预测,预测完工成本（forecasted cost at completion,FCAC）有三种方法 假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测方法 预测完工成本总预算成本/成本绩效指数 FCAC =TBC/CPI 假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预测方法 预测完工成本累计实际成本+（总预算成本-累计盈余量） FCAC =CAC+（TBC-CEV） 用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法 FCAC = CAC +重估剩余工程的成本,17,Managing Ca