全面优质运营与全球价值链管理--从格兰仕成本管理说起.ppt

全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起,2003年9月14日深圳,高层管理者的任务战略管理的今天和昨天,战略管理,市场环境,昨天,率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。,今天,结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。,牧草、奶酪不穿鞋的“市场”！,别人已经进入怎么办？,美国波士顿大学10年跟踪研究的结果,要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。,212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目,精益生产的启示,全球最佳的GE公司怎么说？,杰克韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破官僚体制，要勇于面对现实”GE”群策群力”六个西格玛统领全局吉姆麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似成本控制、六个西格玛、追求效能等词汇这可不是老公司的那一套。”,格兰仕成本管理是优质运营的难得案例,“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）,“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）,业内企业评价,咨询专家评价,关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。,降低成本的不同思路,削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务,员工保持本地区中上的收入水平与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营质量一流，消费者满意全球市场40份额,业内某些企业,格兰仕的做法,格兰仕成本管理的战略价值：规模、成本与价格的良性循环,从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。,产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。,一、格兰仕成本管理简述,格兰仕成本的基本构成,生产成本设备、材料、消耗、人工财务成本资金利用效率销售成本销售队伍及其支出管理成本管理人员及其开支,（一）生产的八大成本管理,格兰仕的八大成本管理,采购成本最主要的成本项最难降的成本技术成本从设计开始主要是提高通用件的比例,格兰仕的八大成本管理,质量成本1的不合格率对成本的影响也是巨大的。目前合格率在99以上消耗成本1也是惊人的表格记录能源成本仪表,格兰仕八大成本管理,管理费用资金成本高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐尽量不贷款人工成本骨干队伍稳定vs.一般工人流动计件制报酬,采购成本,“质量、价格、服务”的三大标准稳定的质量同行最低的价格在格兰仕附近设仓库，灵活应变连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10。,采购成本,行业地位决定强侃价能力成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴对供应商的配合准时付款管理辅导没有额外要求稳定合作关系,自配套问题,自配套主要从质量保证角度考虑零部件电力部分零部件自配套较大程度降低成本定时器从30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。,按订单生产和采购,很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”；对三种库存均按订单进行管理，责任到人；外购零部件自制零部件产成品在内销和外销之间调节生产能力,设备成本,设备全部采用一流设备，保证生产效率；整合，低成本搬来跨国公司的生产设备；全员生产保全（TPM）。,（三）销售成本,经销商合作,厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率利益回报现款现货降价完全补水,销售队伍,格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；内销100人，外销60人国内同行TCL；海尔。,办事处定位,销售办事处条件为家电行业内最简陋；诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。,营销成本,文化营销几乎不做电视广告刚性营销与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一,（四）管理成本,管理人员,管理人员占公司人员比例很低；管理骨干队伍保持稳定；部分管理部门之间共用人员；坚持自己培养为主。,管理机构,整个公司只有三个层次，一竿子到底；反应快；“不拜这个神，到不了第二个庙”。,老梁总,每天工作15到16个小时不追求当官,陆工,“我们很少参与各种外部会议”,廉洁,没有“自留地”不讲私情,评论：关于格兰仕的规模经济,规模经济的基本规律,总固定成本,总变动成本,平均单位成本,规模,成本,几个规模经济（固定成本）的案例,半导体制造中芯国际高科技制造（半导体代工企业）基台，每个2001000万美元上海华虹2001年亏损8亿元无锡华晶封装合格率不到80无言的结局,造船8万吨散装货船，日本企业需要19万工时，中日合资企业需要39万工时，国内船厂平均80万工时。SWS世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国600万吨，SWS100万吨。,汽车：广州本田神龙富康,微波炉的规模经济,“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？,“从生产这个角度来看，年产1万台10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。”,最难是抛弃固定成本IBM电子商务的一则广告,摇摇欲坠的热气球。,如何才能阻止热气球坠落？,所有的东西都被固定住了！,可怜的PHIL,广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！,别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。这就是格兰仕的规模经济,企业怎样提高盈利能力？,设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工）、营销、物流、服务，人力资源、行政管理。,两大来源：第一，对企业的价值链组成进行精心设计；第二，提高价值链上每个环节的效率。,传统与创新的结合,传统：企业人员非常精简，全公司13000多人只有160名管理人员。（后面进一步分析）,创新：超越OEM的模式，低成本整合跨国公司竞争对手昂贵的一流生产设备，节约大量设备投资。,格兰仕的模式,“拿来主义”模式,“超OEM”模式,“湿OEM”模式,格兰仕“拿来主义”模式抛弃了三大风险。盛洪,跨国公司的设备、市场与研发,格兰仕的管理能力,中国的劳动力成本优势,格兰仕抛弃固定成本妙计,通常认为的固定成本被非固定化设备通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。管理人员,菲利普科特勒：竞争对手4的降价应该如何应对？20的降价如何实现？戴尔电脑人民捷运EASYGROUP,绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式）,美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！,深圳航空公司,学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。,二、透视“八大成本管理法”,供应链管理的良好实践QCD协调的运营系统低成本改进方法,（一）供应链管理的良好实践,为什么能连续4年实现10？,采购成本：平均每台微波炉的原材料成本。核心是供应链管理问题。,成本管理：从设计开始,产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！供应商早期参与,供应商开发,管理水平优秀的新本地供应商加入公司的供应商体系,价值分析与价值工程,价值分析决不能关门进行：供应商参与竞争对手标竿比较,非传统产品的采购,消耗品、间接原材料、服务的采购和使用企业的薄弱环节,供应商辅导,小供应商的质量水平往往与主机厂有较大的差距：企业在规模成长过程中，经营理念还停留在老的阶段。借调管理人员供应商人员培训,供应商会议,供应商信息共享供应商业绩汇报供应商奖励会议,采购战略规划和管理,合作伙伴非常重要,企业的发展实际上是企业生态系统的发展，而最直接的就是供应商等合作伙伴！,漂亮的房子磁悬浮列车东方纹理防伪,（二）QCD协调的运营系统,建立了高水准运营管理系统,类似JIT严格按订单生产、采购持续改进QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。创新产品、差异化产品、高科技,质量不只是产品质量,麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：约40取决于食品本身，20取决于食品的清洁程度，约15取决于员工的本身服务态度。三者构成“质量整体”的要素。,以质量为基础的成本竞争,“如果质量不比别人高，价格就得低一点；”高质量也可以低成本,四个质量管理等级,一级“检验”通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5，返工率超过3工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节二级“保证”废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来工人开始参与,三级“预防”（格兰仕）废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。四级“完美”顶尖企业、零缺陷面向直接客户，产品质量优越企业文化重组,质量管理等级提高对利润的回报,高质量、低成本、高利润,两个跳跃：质量达到二级，销售利润接近平均数；由二到三级，销售利润率提高1倍。工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手相比，成本低68%。其中：质量成本占34；劳动力和机器的生产率较高。,质量管理水平的克劳斯比检验,质量与成本的关系,中国市场上主要消费品的平均合格率只有70。（国家质检总局抽查结果）生产时的合格率是多少？,克劳斯比：制造公司的不符合要求的代价占营运成本的2025，而服务公司的则占营运成本的3040。其实，要获得质量只要花费几个百分点的预防和教育费用。,（三）低成本的改进方法,格兰仕的选择,装备要用先进的，思想要用实用的，但是不要时髦的。没有ERP/SCM/CRM，没有电子商务。战略性采购、供应链管理、战略联盟、超分工整合等实在提高竞争力的思想都用了。,各项成本均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。,解决问题的两种思路,美国创新，也就是应用最新、最高成本的科技，例如：发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔金钱。,日本改善。利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱。改善涉及每一个人的工作。它所取得的进步是奠定公司最重要的基础，是公司获利的真正来源。,改善的三项基本原则,环境维持5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)目的是从学习、实践到自律。没有自律的员工不可能提供良好的产品和服务给顾客。消除MUDA致力于把一切不产生附加价值的活动都消除，而不是投资新设备等。标准化PDCA/SDCA均是关于过程的标准化,过程保证结果。前者致力于改进标准，后者致力于维持标准。,改善的回报,今井正明：“据我的经验估计，在现场导入良好的环境维持，可以降低50的不合格率。再加上标准化，又可以降低新数字一半的不合格率。”一切减少消耗、提高劳动生产率、机器利用率的管理行为都是消除MUDA，是改善。,简单,格兰仕干任何事情都追求以简单的方式进行，关键是效果，能达到目的，而不是形式。,“复杂”很难，却不意味着高水平。认为、没有必要的复杂,为什么格兰仕能保持很简单的组织结构，那么少的人就可以做那么多的事情？,简单原则一：牢记最终目的,核科学家：肩负世界和平的重任,环境科学家：肩负可持续发展重任,农业科学家：肩负全世界人吃饭问题。,还记得摇摇欲坠的热气球吗？故事主题：谁应该被丢下去？,小孩子的回答,简单原则二：先做最重要的,教授的最后一课：一个木桶究竟能装多少东西？大石头、小石头、沙子、水,保持资源紧张也是节省成本的妙计之一！,三、当前成本管理对中国企业的突出意义,成本竞争者大行其道,美国沃尔玛、戴尔持续高速增长瑞安航空公司从欧洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手,越是全球化、越是微利时代，越是拥有优秀运作能力的企业大行其道，他们不仅市场份额越来越大，而且利润丰厚。,美国沃尔玛,2002年2180亿美元，增长14；销售毛利率21.23，净利率3以上；LIFOInventoryAdjustment存货管理系统降低成本6700万元；风格：要代表顾客，毫不手软地砍价。人员：总裁开股东会不住酒店；采购队伍8人住一个房间。,充满自豪感地把自己定位在制造环节,任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，