采购管理研究本科生毕业论文.doc

一、 引言随着经济全球化进程的加速，企业面临的竞争越来越激烈。为了增强自身的竞争实力，企业除了在硬件上努力提高，在管理上也积极采用新的理念。20世纪80年代供应链管理思想的出现，在西方引起了强烈的反响。很多大型的跨国企业，如沃尔玛、戴尔等纷纷引入了现代供应链管理的思想，供应链管理的变革在采购，生产，销售等环节都取得了巨大的成功。采购活动作为制造企业生产，销售的源头，对企业的降本增效有着巨大的影响，但是却一直是国内企业的薄弱环节，在我国在与国外企业的竞争中国内企业也充分意识到供应链管理变革的重要性。本文的研究对象三一重工是国内的一家大型工程机械企业，作为国内工程制造企业的翘楚，三一重工一直面临着美国卡特彼勒，日本小松等国外大型跨国企业的挑战，而采购管理则是三一管理体系中一个大的缺陷，这个缺陷在国内工程机械制造企业中有典型的代表意义。本文以三一集团作为例子，分析了其采购体系的缺陷，并将其同国际领先的采购体系进行对标分析，并用现代供应链管理思想对其解决方法提出意见。希望为制造业的采购管理提供参考意见。二、三一集团采购管理的现状及存在的问题（一）机械工行业宏观背景分析1.2011工程机械行业发展前景近年来，国内基础设施建设蓬勃发展，中国工程机械已经形成了一个完整的制造体系，即市场化运作的工程机械研发，生产制造和销售体系。中国已成为世界工程机械生产大国和主要市场之一，年销售额规模位居世界第三，主要产品年产量位居世界第二。2011年中国工程机械行业发展良好，虽然在国家房地产宏观调控政策的影响下，工程机械发展速度将有所回落，但工程机械发展前景仍然可期，从国内形势来看，国家发展战略性新型产业将成为工程机械新的增长点。 “十二五” 期间，工程机械行业全球化服务面临新机遇。各工程机械企业要扩大“走出去”进程，提高全球化服务水平，在我国对外承包和同额保持增长的大环境下，利用这一有利条件，扩大工程机械出口。“十二五”期间，低碳经济，绿色化、人性化和安全性将愈加受到重视，行业标准将进一步提高。根据中国工程机械协会的相关预测，“十二五”期间，预计2015年中国工程机械市场需求将达到9000亿元人民币左右，2011年至2015年每年递增约17%。预计到2015年，国际市场对工程机械的主机产品需求量将达2000亿美元以上。2011年的工程机械行业基本面将保持良好。水利建设、保障性住房和高铁是2011年中国工程机械行业的三大热点。保障性住房建设的加快将促进对混凝土机械的需求。建设部表示，各地土地出让金中不低于10%的收益要用于保障性住房的建设，这将保证2011年混凝土机械仍然具备一定的增长空间。此外，高铁的建设也将直接拉动汽车起重机的需求。根据铁道部的规划，2011年预计全国铁路安排基本建设投资7000亿元，这将直接拉动工程机械尤其是汽车起重机的需求。2.工程机械行业供应商分析工程机械行业的供货商的产品主要集中在两个大的方面，整机产品主要集中在：挖掘机，装卸机，推土机，平地机，铲运机，压路机，摊铺机，养护机械，起重机，升降机；配件类主要集中在：易损件，底盘件，液压件，结构件等产品上。而我国的供应商中，中，小型企业占比例最高，在工程机械行业集中的江苏等地，每个区域都集中了行业的一些供应商：贸易型企业与区域代理经销为主；销售型企业占到了42%，占有最大的市场空间（见表1）。表1 供应商产品类别，所占比例及买家类别产品类别所占比例对应买家类别挖掘机18%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司装卸机11%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司钻机3%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司混凝土机械，泵车7%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司起重机械2%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司推土机7%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司压路机，平地机8%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司摊铺机3%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司破碎机，铣刨机7%建设工程，路面工程，招标公司升降机4%建设工程，超市，仓库斗齿4%建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程叉车5%建设工程，建设基地，招标公司液压件4%工程机械配件其他16%矿产机械设备，机械工业产品3.工程机械行业买家分析工程机械行业中，买家会员类型主要以建筑工程商、配件采购商为主，占到了46%。路桥公司、公路局、市场养护、水利、电力、石油、化工也占有一定的比例，这些单位以采购整机类为主，整机的使用寿命较配件类产品相比要长很多，所以整机类用户采购金额虽较高，但采购频次远低于配件类的经销商、代理商。从工程机械行业的买家询盘数据来看，2011年以来，工程机械配件买家询盘产品排行首位的为斗齿，其次为油管接头，滤清器，液压马达和底盘件。斗齿在配件类产品中有着巨大的市场需求。对于大型设备产品（招标）来说，路面养护机械，铲土运输机，起重机械，柴油发电机组采购量较大，由于整机金额，产品质量都是买卖交易中的重要因素，所以大部分施工单位都采用招标渠道选定优质的供货商。工程机械行业中，买家的主要采购区域集中在华东地区，其次是华南，华北，西南地区等等。 对于买家而言，产品的质量的要求是最高的，售后服务也要跟得上，有问题能及时解决的话即使价格贵一点也无所谓。对于卖家的信用度，第一次合作的话要做多方面的考察，但是对于一个信用度好的企业就希望达成长期性的合作。（二）三一集团的基本情况三一集团有限公司始创于1989年，是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。二十年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135亿元、利润40亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2010年 实现销售收入约500亿元。 2008年，尽管受金融危机影响，三一仍然延续了以往的增长，全年实现销售209亿元。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类120多个品种，主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机、汽车起重机、港口机械等。目前，三一混凝土输送机械、履带起重机械、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位，是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业。三一重工已通过国家ISO 9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。（三）三一集团采购工作现状分析1、三一集团采购模式以及采购产品分类在三一的发展过程中，高度集中的采购管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力。图1 三一集团采购发展情况（来源：公司网站） 三一重工的管理方式一度高度集权，但是自2002年起企业开始逐渐进行管理变革，2000年投资成立印度公司，后建立生产基地。2003年果断进行了企业重组，上市并进行了产业扩张，成立了客车，汽车和重机公司，成立了5个事业部，适当放权后企业顺利度过了危机。随着内外部环境的变化，三一重工不断调整管理模式，提高管理水平。但是三一重工在多元化发展上并没有获得成功，于是三一集团将重工作为其竞争力和发展基础。2005年股权分置改革试点成功，2006年66米世界最长臂架泵车成功下线。2008年，引入六西格玛管理，开展精益制造变革。公司实现全年出口34.64亿元，同比增长108.89%，初步完成了国际化战略布局（见图1）。历史上，三一曾经对价值超过采购总额80%的物资进行集采集购的高度管控。三一重工集中采购的核心部件及高价值部件占采购总额的80%，这些物料包括了与生产紧密相关的液压件，金属类，电子电器，回转支承，引擎和传动装置等。这些部件都属于高价值部件或者核心部件，对于此类部件，三一重工采用了集采集购的高度管控的采购方式。这样集采集购的方式能够最大化采购协同效应，提高供应商议价能力，降低采购运营成本。同时，集采集购的采购方式可以提高企业运作透明度，降低基层采购人员暗想操作的可能性。第三，高度集权的总部定位也决定了采购的集中化。2、三一集团内部采购部门情况分析随着企业的高度发展，高度集中的管控模式在效率上的问题日益突出。采购组织结构问题渐渐浮出水面。图2 三一集团集中采购组织架构三一重工的集团采购部按集采品类分为集采品类组1和集采品类组2，集团事业部又分为上海，北京和昆山基地，对于集团采购部来说，两个集采品类组无法对各事业部，各生产基地的订单变更工作进行有效协调（见图2）。会对集团的采购产生一些不良的影响。这样的组织结构远离了实际生产，协调起来也相当的复杂，直接影响了生产的效率。所以制造基地不得不安置大量库存，以确保物资正常供应。生产订单的变更造成的物资采购变更无法及时得到协调。物资发生质量，配送等问题，较难通过采购员进行协调沟通。各事业部得采购部门对于集团采购部没有直接汇报关系，当集团采购员远离工厂时，集团内购部对各生产基地采购基础数据采集的效率以及准确性都会受到一定的影响。三一集团在组织结构上的问题主要存在于集团商务部和事业部之间，以及集团商务部和其他部门的协调不足上。集团商务部和事业部之间的联动不足，使得集团商务部对事业部管控的有效性难以实现，集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化。而集团商务部和其他部门（如质量）的协同不足，商务部对采购活动的早期（如研发）介入不足也给三一的发展带来了阻碍。这两个问题带给了三一重工的第一个挑战就是如何更好的处理水平和垂直关系，既发挥集团资源共享的优势，又发挥事业部的自主能动性，确保集团商务部管控的有效性的实现。这样的采购组织构架使得在三一重工内部，采购部门和生产部门，销售部门，研发部门之间的信息集成度低，直接导致协同困难，也就造成了采购效率的下降。而对于企业的采购工作来说，预测和快速反应是保证采购质量的关键。一般而言，预测主要是由销售部门来完成的，现代社会，每个行业的竞争都非常激烈，市场环境变化速度也很快，想要准确的预测销售量是一件非常困难的事情，再者，出于自身利益的考虑，销售部门一般都会在销售高涨的时候调低预测，在销售低迷的时候调高预测，这样就更增大了预测的误差。在预测的准确度无法保证的情况下，快速反应就成为保证采购质量的关键。而快速反应的关键就在于企业内部的信息集成。采购部门与销售部门不能做到信息的及时沟通，采购部门不能参与到销售部门的预测和计划的制定中去，所以没有办法在第一时间对销售变化作出反应，也不能根据市场变化对销售部门提出合理的意见。采购部门和制造部门也缺乏有效的沟通，制造部门只是凭领料单去仓库领料，采购部门对制造的实际用料情况不清楚，不能与制造部门同步工作。采购部门与研发部门也存在沟通问题，由于研发的不确定性，导致了研发部门交给采购部门的试产清单常常需要持续的修改，而这样修改过的订单如果没有及时的通知采购部门就会使采购部门采购来不需要的物料，或者不得不不停的补发订单，这样采购成本也会居高不下。三一集团的各个部门之间各自为政，缺乏相互的沟通，采购部门无法做到快速反应，只能用库存来保证生产，这就使得其采购库存居高不下。而库存占用的公司的巨额资金也经营带来了巨大的财务风险。09年以来一定程度上的权利下放是三一重工采购职能变革的主要方向。三一重工的权利下放主要表现为在供应商库存获得协同效应的前提下下放技术特殊性较高的品类，将一定比例战术，操作性职能下放或外包，提高采购整体运营效率。技术性高的产品采购权利下放，能更好地利用事业部技术人员的技术能力管理采购，而操作性职能的下放能使采购职能更快地响应生产变化，将集团采购部门从事务性及工作中解放出来。第二个改革的方向就是核心部件向内部生产转型。三一重工的底盘目前大量的向奔驰等一线品牌采购，议价能力弱，采购价格高等诸多问题，对此三一重工决定加大底盘等核心部件的内部生产能力，并在新车型平台上大规模使用。这样的转型作为三一重工大供应商战略的一部分，提升了对大供应商的议价能力。通过内部生产化重新统一技术规范，实现了技术规格的削减并培养了企业核心技术竞争力。第三个举措就是进一步迈开三一的全球采购的步伐。三一重工在香港，北美等地建立采购基地，大力支持高技术产品和低成本原材料的进口。这样不仅降低了本土生产基地的海外采购成本也支持了企业全球化生产，运营布局的进一步扩张。3、三一集团外部供应商情况分析对三一重工来说，如何更好的从供应商的开发和管理上实现采购成本，质量，交付和服务的提高，达到三一未来1000亿的发展目标对供应链的可靠性，响应度和灵活性的要求是另一个需要解决的问题。针对供应商的问题，就三一重工的采购外部环境来说，它面临的是多供应链交叉形成的供应链网络。这样的供应链模式使得三一重工与上游供应商信息的集成变得异常复杂。首先，三一重工的供应商队伍素质有待提高。在三一的发展中，由于供应商选择而导致的质量问题相当严重，在选择供应商的过程中，相当一部分供应商队伍只是就近产生，而非优选。这种情况主要是出现在价值不高的物品的采购上。这类供应商主要是三一重工各个事业部所在地的中小型供应商。在这样的供应链环境下，三一重工处于明显的核心地位，但是三一重工缺乏对这些供应商的成本和流程分析只是一味的压低价格。以价格为标杆来进行采购活动。为了得到三一重工的订单，这些供应商确实降低了价格，但是价格的降低却是以质量水平和交货水平的降低作为代价。三一重工只是简单的对供应商下订单，不关心供应商的采购，生产和生存状况且有时还在付款环节一拖再拖，甚至出现供应商无法拿到货款的情况。三一重工利用自身的强势地位在价格，成本，风险上对中小型供应商的挤压不仅打击了弱势企业，企业形象的降低无形中也增加了供应链整体成本，影响了供应链的竞争力。其次，三一重工与供应商的关系松散，缺乏战略合作关系。集团层面对供应商的管理还流于形式，并没有深入的发展，并且交易型的供应商居多，缺乏战略合作伙伴。对于在供应链上处于核心地位的实力雄厚的国内外大型企业或者关键部件的生产商，三一重工处于被动地位。从价格上而言，三一重工无法得到最优惠的价格。由于采购品类的特殊性和技术性，这些采购品类的生产厂商大都在海外，这样就使得采购的周期包括了生产，运输，入关等时间，由于交货时间长，因而未知因素就更多，延期交货现象时有发生。这些情况说明，三一重工和这些供应商没能进行深度合作，信息交流不足。三一重工不知道供应商的生产和库存，供应商也不知道三一重工的销售，生产和库存。对于和三一重工实力相当的国内外厂商，三一重工和供应商都试图在博弈中取得优势。对于这样的供应商，三一采取的主要采用招标的采购方式，并且价格是招标的重要指标。在这样的招标环境下，供应商并不清楚三一重工的购买意图和生产，库存情况；三一重工也不清楚供应商的成本结构和质量体系。博弈的结果通常是供应商无法从三一重工获得最大的利润，三一重工也无法以最低的价格获得质量最好的产品。这样的情况就导致三一重工一直保持几家供应商同时竞争的采购政策，不使用独家供应商制度，而由于公司以价格为导向，几家供应商确实争相降低价格，但是质量的下降与交货的延迟也变得无法避免。再者，供应商不知道三一重工的销售，生产和库存情况，无法对三一重工的销售，生产和库存情况作出灵敏的反应，为了弥补自身的损失，只有把相应的损失转嫁到下游企业，这当中也当然包括三一重工本身。这也是因为三一重工与供应上缺乏战略合作而造成的。三、国际领先工程机械行业企业经验借鉴（一）国际领先企业采购组织成熟度分析国际领先企业在提高自己竞争力的时候，也在供应链管理环境下不断进行新的采购模式的探索，采购组织的发展可以用采购组织的成熟度来衡量。采购组织图3 采购组织成熟度曲线的成熟度分为四个阶段（见图3）。随着采购组织成熟度的提升，采购的效率也将逐步提升。初级阶段主要存在于服务业等。这个阶段只能实现有限的成本控制，采购高度分散化，资源集中在交易环节。第二，三阶段分别为基础阶段和高度发展阶段。工程机械国际领先企业已经基本达到第三阶段。达到基础阶段的采购能够对标准物资实现集中化采购，资源集中在主要供应商的议价，交易环节也逐步自动化。第三个高度发展阶段供应商筛选标准实现了技术价格指标的平衡，采购与研发，生产，营销更紧密的结合，在这个阶段供应商数量规模优化，实现品类垂直管理和采购全职能管理。而汽车行业接近的最佳实践标准要达到的标准为采购战略与集团战略的高度配合，供应商管理高度基于供应商绩效评估和采购运营组织流程最优化。特雷克斯，小松，卡特匹勒等工程机械国际领先企业都走在采购管理变革的前沿。而三一采购管理与行业最佳实践的对标分析可以看出三一在四个采购管理层次上的差距（见图4）。图4 三一采购管理与行业最佳之间对标分析（二）特雷克斯在采购组织架构上的设计经验特雷克斯采购管理分为集团采购部和分子公司采购部（见图5）。特雷克斯在集团采购部成立采购技术中心。采购技术中心分为采购信息中心，工程技术中心，低成本国家采购中心和知识中心。采购信息中心主要负责采购成本分析和集团降本统筹。工程技术中心主要为品类经理提供技术支持，牵头工艺标准化，降低产品采购复杂度。在采购全球化的浪潮下，低成本国家采购中心会发掘新兴供应商，负责采购物资进口。知识中心则负责采购最佳实践收集及采购培训。除此之外，特雷克斯还任命7大全球品类经理，及各地区品类经理，定期以项目制方式协调各子公司采购员完成将本目标。在地区品类经理协调下各分公司采购部门执行降本项目，各分公司采购员在图5 特雷克斯采购管理特点原有直接向区域公司采购经理汇报的基础上，间接向地区品类经理汇报。（三）小松在物料分类管理上的先进经验小松的集中采购组织框架包括其他部门，系统本部和产业机械实业部（见图6）。图6 小松的集中采购组织框架小松的集中采购特点可以概括为两点。首先：小松将采购物料分为A（核心部件）B（大宗共通材料）C（一般部件）三类。采购本部负责全球采购战略的制定以及A，B类物料的采购，C类物料则由各下属企业自行采购，但总部会通报价格及供应商信息。其次，小松全球都有一套物流支持与管理的信息平台，支持采购相关订单管理，物流配送，可对供应商和物流服务商进行分类评估考核，优胜劣汰。综合评估小松的集中采购组织框架和小松采购特点我们可以看出，大宗采购的集中有很大的成本节省空间：核心部件（战略部件）的采购应有总部高度控制以降低受控于供应商的风险。总部需要对采购的物料进行分类，并推进采购物料的标准化和通用化。（四）卡特匹勒在采购管理上的先进经验卡特匹勒采购模式的架构/分工分为战略采购部和分公司（见图7）。图7 卡特匹勒采购管理特点卡特匹勒的采购战略模式中，战略采购部是直属卡特匹勒总部管理，在各地分公司，合资公司设采购部门和物流部门，战略采购部也负责供应商管理（选择，评价，数据维护，解决冲突，寻源），供应市场研究，合同签订，采购策略制定等工作，不进行操作采购。分公司设自己的采购部，进行操作采购，非集中采购部分供应商管理等工作。战略采购部还管理质保部，质保部人员能够就生产中的问题做出准确判断，从事前，事中，事后三个方面保证生产质量。卡特匹勒采购模式有其自身的特点和优势。首先，卡特匹勒的这种采购模式对质量控制十分过硬。全面的质量管理，现场发生问题，相关人员要立即赶赴现场寻求解决方案，未解决前采购部门会冻结相关物料采购作业。卡特匹勒也会定期不定期的派出专家赴各供应商厂家进行检查，针对有质量缺陷的厂家，帮助其进一步改进生产技术，最终实现质量稳定。卡特匹勒对故意隐瞒质量缺陷，降低质量标准以期瞒天过海的供应商，采取严厉罚款，终止合同进行惩罚。其次，卡特匹勒专注总装生产线：卡特匹勒（徐州）公司逐步将大量自制件工序分包出去，仅有一条焊接生产线没有外包，公司保留总装生产线。第三，采购人员素质高：卡特匹勒采购工程师都是机械专家，能熟练看懂各种设计图纸，能根据产品型号区别采购物料的类型，供方选择由采购部门负责。第四，卡特匹勒实施独家供应商制度。四、基于现代SCM思想的采购优化设计（一）三一采购管理模式及品类优化设计1、从采购模式上对采购优化的研究要对三一的采购管控模式进行新的设计，我们就要研究现在三一的采购模式，以及对未来可能的采购模式（见图8及表2）。图8 三一目前采购模式及未来两种可能采购模式表2 从集团和事业部层面对采购模式的探讨目前模式：集采分购式未来模式一：集中领导式未来模式二：集中式集团商务部主要起协调管理职能1. 集团集采物资的招标2. 采购业务/供应商信息管理3. 协调事业部各品类采购业务牵头管理各事业部品类的“采”业务1. 牵头管理供应商市场分析2. 牵头领导供应商挑选和谈判3. 管理供应商集中管理各事业部某品类“采”和“购”的业务1. 牵头挑选供应商2. 牵头分析供应商市场3. 合同谈判4. 管理供应商5. 采购计划制定及实务管理事业部商务部不按品类进行划分职责，对事业部采购经理负责1. 分析供应市场2. 牵头挑选供应商3. 磋商合同4. 管理供应商5. 牵头并执行物资购买按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责1. 协助品类经理进行供应商市场分析2. 参与供应商挑选3. 本地谈判4. 采购计划制定及实务管理按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责1. 收集数据和支持品类经理2. 沟通并执行合同3. 执行品类经理物资购买命令2、从职能分类上对采购优化的研究要确定三一集团总部层面上需要强化的职能，就要从集团商务部职能上的品类管理，价格管理，招标管理和流程管理四个方面着手，我们需要清晰的理解这四个职能管理所包含的职责才能确定需要强化的方面（见表3）。表3 集团商务部职能包含的具体职责职能品类管理价格管理招标管理流程管理职责1.建立采购品类相关的战略2.开发，认证供应商3.招标，谈判，比价4.协调供应商发展项目5.管理供应商关系6.制定目标，推动实施并检测绩效1.成本模型和分析方法的确定2.要素市场成本追踪3.对物料价格进行定期的审核4.物料采购价格的核定5.物料价格的调整和监督执行1.建立和完善认证供应商数据库2.对集团层面集中统一的物料实施集团层面的招标工作3.对事业部的招标，比价等进行集中统一的组织和管理1.负责建立和健全相关的管理流程和操作规范2.合同的规范，存档，追踪3.对事业部的流程进行监督4.检查合同的签订和执行情况5.组织采购体系的相关培训在这四个职能管理所包含的职责中，品类管理中，三一集团需要强化的是开发，强化供应商以及对供应商关系的管理。而在招标管理和流程管理中，建立和完善认证供应商数据库以及负责建立和健全相关的管理流程和操作规范。此外，根据SCM的管理理论，质量管理和供应商的发展也被提到了集团商务部职能增加上。3、制定相应的优化设计方向（1）根据采购管理体系框架制定战略组织的优化设计方向一般采购管理体系框架有四个层次（见图9）。图9 采购管理框架体系 针对这四个层次，三一制定了相应层次的改进方向。在采购管理战略层面上，三一要确定未来采购组织在公司的定位。要将采购组织的定位从成本中心向价值中心转变，也要确定采购变革的发展目标和蓝图。除此之外三一还要确定未来的物料供应战略，这其中还包括了三一以前并不重视的后向供应链战略。 在组织与职能层面上。三一首先要对物料和供应商合理分层分级，合理确定集团商务部管控的重点。强化集团商务部的品类管理，成本核算，质量管理，供应商管理，供应商发展等战略采购功能，设立和强化相应的职能。三一还要加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能。在战略采购与品类管理上，要优化战略采购和品类管理流程，提高集团层面对重点品类的介入的深度和监管力度。要加强集团层面的供应商管理流程，为发展战略供应商做准备。而在计划和日常采购作业上，着重厘清商务部门和其他部门（研发，生产，销售，质量，物流）协同作业的节点。对第四级管理层面来说，在加强物料和供应商管理的信息基础工作上（如物料编码的统一）的基础上，提高IT系统对采购的支持。绩效管理上，对集团和事业部关键岗位的采购工作人员确立系统有效的考核体系和绩效指标，在集团和事业部层面上提升降本增效积极性。此外，三一还要建立符合自身特点的培训体系，促进商务人员知识，能力和职业精神的全面提升。（2）根据物料进行ABC分类确定集团物料管理优化设计方向图10 三一物料ABC分析分级管理体系三一将各品类的物料进行ABC分类（见图10），从而确定了集团物料管控的重点。按照物料价值和管控力度进行ABC分类。对于A和B类物料，进行集团层面的高度的垂直管理。集团管理部制定统一的品类战略和价格模型，管理部组织集中招标，并且对供应商进行统一的管理。而对于C类物料，集团层面将实行职能上的监督管理实现权利下放。管理部制定统一的品类战略和价格模型，而事业部将成为战略和竞标的主体，管理部对采购活动和供应商管理进行监督考核。（二）供应商管理流程及相关环节优化设计1、供应商管理流程分析对采购流程进行梳理和确定优化方向以后，我们需要进一步的关注供应商的管理。对供应商的管理流程主要包括了四个环节。第一：细分：即细分供应商，对与供应商的关系和管理重点进行优先排序。第二：发展：与供应商进行沟通，并开展与其的关系。对供应商提供培训与 支持，并且优化流程和系统。第三：评估：评估供应商的历史业绩，评估供应商与自己未来战略的一致性，此外也需要评估与供应商的关系。第四：提升：发现与供应商共同发展的机会，确定总的发展目标和分解这些目标，规划未来的行动，最终达到双赢。而战略供应商的管理和发展流程主要包括供应商的评估和发展。其主要活动包括细分及评估供应商（见图11）。图11 供应商评估和发展主要活动示例对供应商进行分类，确定集团管理层面的供应商管理。2、三一的供应商分级管理体系优化设计方向图12 三一供应商分级管理体系三一对于面临的来自于供应商管理的挑战，决定对供应商进行分类管理，确定集团层面的供应商管理重点（见图12）。三一综合分析了供应商的创新能力以及技术能力；运营绩效（如成本，交货的按时性等）；每年采购的数额，以及采购的分布情况（按业务单元，产品服务，地理区域）等因素将与供应商关系的战略意义分为四个“战略性”“利用”“瓶颈”“非关键性”四个层次。按供应商的数量，市场能力，锁定支出，对风险的共享，对投资成本的共享等因素将供应商的关系吸引力划分为“低层次的共同利益”“买方力量”“供方力量”和“高层次的共同利益”四个层次。并由此最终将供应商细分为S,P,L三个级别。S为战略供应商，P为优选供应商，L为列入名单的供应商。而集团管理部得重点将放在S级和P级的供应商身上，事业部得管理重点则是L级供应商。集团管理部将与S级的供应商发展长期的，基于信任的关系。这样的合作关系，是风险，收益以及创新的共享。三一也将与这个级别的供应商进行持续的联合流程改进，实现双赢。对于P级的优选供应商。三一确定的是与其的中期合作关系。三一将鼓励这个级别的供应商参与到产品的开发中来。三一希望提高这个级别的供应商的效率，实现接口的优化和联合成本的削减。另外三一也将启动更多的供应商开发项目。事业部的管理重点则放在了L级供应商。这些供应商与三一大都是短期的关系。这些供应商只要能满足三一的需求（合规），产品质量合格，能够及时交付，并且达到成本合规就可以入选。事业部将系统控制和协调与这些供应商的关系而不再由集团管理部负责。这样的权利下放将大大提高集团管理部的工作效率。（三）三一集团供应商绩效管理优化设计1、三一集团供应商绩效管理三一集团现阶段对供方管理流程（供方业绩管理）是为了全面衡量供应商的业绩，定期与供应商沟通，并将考核结果作为制定采购战略的依据之一。流程管理设计到的部门包括总部/分子公司采购部，总部/分子公司研发部，总部/分子公司质量部，总部/分子公司生产部。采购，研发，质量，生产部门全部都涉及到流程管理中。三一集团的供方管理流程主要包括三个大方面。第一， 制定供应商业绩记分卡。结合采购战略报告，由研发部，质量部，生产部草拟关键业绩指标和各业绩指标的评分标准，交采购部统一筛选制定关键业绩指标和评分标准。采购部结合各关键业绩指标的相对重要性，制定各关键业绩指标的权重，形成供应商业绩积分卡的模板。第二，向供应商宣布记分卡，包括各项关键业绩指标的定义，评分标准，实施细则和各项制度，确保供应商充分理解。第三填写供应商记分卡并定期分析供应商业绩。2、三一集团供应商绩效管理的优化设计方向针对三一集团对供应商的绩效指标考核，基于现代SCM管理经验的借鉴，三一可以由采购部门牵头，由各相关部门协助提供数据，计算供应商各项关键业绩指标的得分，填写供应商业绩记分卡。对于常年采购的品类，建议至少每季度填写一次记分卡，同时向供应商宣布得分情况。在制定采购战略时需要研究供应商市场，建议至少每年分析一次现有供应商的全年业绩，作为采购战略制定的依据之一，并向供应商回馈考核结果，提出改进意见。再根据需要，淘汰不合格供应商。在供方流程管理中可以设置如下的关键模板（见表3）。表3 供方流程管理绩效关键模板指标分组关键业绩指标定义计算方法信息来源质量进货检验退货率IQC退货的物料=退货原材料批次/交货原材料批次IQC生产失效率经过IQC检验后在生产时失效的物料=线上失效的原材料/上线物料IQC，生产部严重质量问题频率一年内发生的严重质量问题=导致大于XXX的损失的质量问题数量生产部交货及时交货率既定交货日期的订单的及时交货率=既定日期及时交货批次/总订单批次SAP，库存完整交货率无问题交货的比率=无问题交货批次/总订单批次SAP服务计划变更后及时交货率修改交货日期的订单的及时交付率=修改日期及时交货批次/总订单批次SAP技术支持是/否研发根据新的管控要求，确定三一集团采购流程优化方向，在集团层面和事业部层面，都需要从品类管理，战略采购，供应商管理和日常采购运作四个方面进行分析，并确定需要新增的工作制度和规范以及需要强化的工作制度和规范（见表4）。表4 集团与事业部层面四个战略级别的流程/规范类别集团流程/规范事业部流程/规范品类管理1. 物料分级管理制度2. 品类管理流程和规范3. 认证供应商管理流程1.认证供应商管理流程战略采购1. 采购战略制定和实施流程2. 供应商开发流程和规范3. 招标工作规范4. 询价比价规范5. 大供应商管理规范6. 制定供应商谈判流程1. 招标工作规范2. 单一供应商管理规范3. 询价比价规范4. 供应商开发流程和规范5. 制定供应商谈判流程供应商管理1. 供应商分级管理规范2. 供应商考核流程和规范3. 供应商发展流程和规范1.供应商绩效追踪和申报制度日常采购运作1.合同监督管理规范1.合同制定和执行规范2.采购结算规范在三一集团采购流程优化中，集团层面上，新增了“物料分级管理制度”“品类管理流程和规范”“采购战略制定和实施流程”“大供应商管理规范”和“供应商分级管理规范”，强化了“供应商开发流程和规范”。在事业部层面上，则重点要求强化“认证供应商管理流程”“单一供应商管理规范”“询价比价规范”“供应商开发流程和规范”“指定供应商”谈判流程等实操性很强的业务流程。 3、三一重工绩效考核指标的优化设计方向除了对供应商的评估与发展以外，三一也同样关注绩效的考核。对于绩效的考核，三一基于利益联动的原则，设计了商务部管理考核指标和业务考核指标。(见表5)。表5 商务部与业务部考核指标考核指标考核频率集团商务部事业部商务部业务考核指标交付供应月度60%30%成本年度采购成本下降比率年度50%50%质量物料质量（投诉，停工停产）月度60%40%管理考核指标招标制度执行情况月度100%采购流程合同签订执行情况月度100%供应商管理供应商信息管理情况月度100%新供应商开发新供应商开发情况月度100%信息数据和信息的完整性月度100%（四）三一采购培训体系优化设计除了对采购管理体系进行再造以外，三一集团根据知识和能力的双重要求，设计了适合自己的采购培训体系。三一集团的采购培训体系分为基础培训和高级培训。基础培训主要包括供应市场分析，七步采购方法，电子采购，谈判基本功的培训。高级培训主要包括采购战略，采购分析工具，成本回归分析，以价值为基础的采购，采购最佳实践，大供应商策略。三一集团希望通过新的采购培训体系，提升员工的知识与能力，进一步提高。（五）三一采购管理变革路径的最终实施三一将自己采购管理变革的路径分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段都设定了要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。为了达到这个目标，三一首先整合了自己的采购量，减少了供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，三一集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立了公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也进行了提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，三一根据品类的特点，采用多元化的采购战略，并且实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，三一能力建设的重点在于提高品类管理的能力，高效的集团采购和管控平台（组织，流程，工具）的应用，以及进一步推动集团管理部和事业部的职权划分，使得成本与效率的合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造三一供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，对生产经营进行积极，广泛的介入，大力推进产业链上下游的协同作业。三一将能力建设的重点放在了集团层面跨部门，跨产业链的协作能力上，希望降本增效能成为企业运营文化的一部分。五、由三一集团引发的大企业采购管控体系的思考在未来的5-10年，中国的制造型企业的外部环境将发生深刻的变化，对采购管理的要求逐步提高。产业发展速度放慢，市场竞争更为严峻，运营要成为核心竞争力。狂飙突进，跑马圈地式的发展模式逐步消失，市场竞争日益加剧，客户的需求多元化精细化，对企业运营的要求更高。成本压力日益增大，对采购和供应链精益管理的要求提高。物料成本尤其是大宗原材料成本持续长期攀升。劳动市场规范化，人口的迁徙，经济的发展持续带动人力成本的提高，人民币持续升值对出口型生产的长期压力。资本市场和股东的考核要求变化，对资金成本的要求加大。大型企业集团已经局部或者整体上市，资本市场和股东集团对企业的考核要求着重资金成本（EVA）。采购不仅要将本增效，而且要为企业创造价值，打造核心竞争力。（一）采购管理的阶段提升目标从集中整合起步，中国大型制造企业集团在采购管理在经历着一系列的变革。采购管理提升有自己的目标，推进方法和各个阶段的关键成功因素(见表6)。表6 采购管理阶段提升目标阶段一：集中整合阶段二：发展提高阶段三：持续优化目标降低采购成本打造供应商关系打造高效的管控体系创造供应链核心竞争力推进方法采购量整合，减少供应商数量针对竞争性供应市场，主要采取公开竞标方式根据品类特点，多元化的采购战略供应商动态管理，推动建立战略合作关系采购对生产经营的积极，广泛介入产业链上下游的协同作业关键成功因素项目管理能力公开，公平以及公正的流程对分子公司执行采购流程的监管能力和方法品类管理能力高效的集团采购和管控平台（组织，流程，工具）集团/事业部职权划分，成本/效率的合理平衡集团层面跨部门，跨产业链的协作能力降本增效成为企业运营文化的一部分（二）集中化采购为国际行业的最佳实践实践表明，通过集中来实现精细化，标准化的管理方式是符合国际行业最佳实践的。领先企业在生产性物料，非生产性物料，固定资产和服务采购的集中化程度上都领先于其他企业(见图13)。图13 国际大公司采购组织集中化程度分析但是，由于中国大型企业集团发展的特殊情况，集中采购在执行上往往面临着很大挑战。业务多元化，差异化：在跑马圈地的发展中，业务发展多元化，各个事业部或者分子公司之间的物料品类的协同性不一致，采购管理水品参差不齐，设计集中方案时如何平衡成本和效率？集团公司的管控能力薄弱：集团公司的组建方式不一（“先有儿子后有老子”，政府“拉郎配”），如何对分子公司采购实现垂直管理，保证招标结果的执行，保证供应商管理的有效性？生产和技术部门在采购中的主导作用：技术或生产部门在采购和供应链管理中话语权较大，同时采购从业人员整体能力不够，在集中标准件，通用件之后，如何集中按图定制的物料？利益关系错综复杂：供应商和采购部门，分子公司相关利益关联，如何有效的推进执行集中，保证公平，公正，公开，保证建立一支优选供应商队伍？这些都是在采购管理变革中需要考虑的实际问题。根据集团总部的定位模式的不同，这些问题和挑战的严重性和表现形式有所不同。但是通常，公司总部定位并非清晰的一种类型，而是介于某相邻两类型之间的混合型。所以，企业在集中采购的时候，必须首先考虑物料品类的管控宽度(见图14)。图14 物料品类集中管控宽度分析在考虑物料品类集中管控宽度的同时，也要考虑集中管控的深度(见图15)。图15 集团对职能管控深度的选择图16 不同管控层次的主要备选方案在此基础上，企业必须考虑根据自己的集团总部模式定位，选择适合的组织架构，职能分工和人员部署方案。按管控深度，组织架构，职能分工和人员部署制定不同的备选方案（见图16）。图17 不同总部定位对应不同采购问题与挑战在集中管控的实施路径上，企业要做出适合自己特点的选择（见图17及表7）。表7 两种备选方案的利弊及所需能力备选方案优点缺点所需能力渐进式集中按品类逐步推进效率：采购职能更贴近实际生产，保障运营效率实施难度：对组织变动小，人员调动不大，变革管理难度低，易于实施速度：推进速度慢执行：执行过程中分子公司对总部的策略可能贯彻不充分，无法完全实现总部的战略意图集团对分子公司执行的强有力监控休克疗法，一步集中到位迅速推进集中统一，一收到底速度：能有力的打破集团内部的阻力，快速实现成本优化执行：集团的控制力强，战略意图贯彻充分变革管理：对组织变动较大，人员调动较多，变革管理难度大；可能会出现暂时的混乱需要集团高层统一认识并提供强有力的支持和保障需要高效的信息系统支持需要合理的集中管理方法，流程，最小化对生产运营效率的影响六、结束语国内制造企业（尤其是大型机械制造企业）和西方先进企业在采购管理上存在着巨大的差距。国际先进的制造企业比如戴尔，卡特匹勒，通用等都已经采用了基于现代SCM思想的采购模式，而国内大部分企业仍旧采用以竞争为主线的传统采购模式。在经济全球化，竞争全球化的大趋势下，对采购管理体系进行变革，打造企业供应链的核心竞争力势在必行。三一集团的传统采购模式虽然曾经对集团的发展做出过莫大的贡献，但是在内外部环境的改变下，这种模式对企业的内部采购管理和企业的外部采购管理都产生了较大的负面影响。三一集团对自身的采购管理体系进行了系统的诊断和梳理，确定商务部门的发展目标和方向，确定采购管理体系的合理模式，实现打造供应链核心竞争力的战略目标。在采购管理的变革中，涉及到的业务范围包括商务部以及下属8个事业部的采购业务。涉及到的采购管理体系范围包括物料和供应商分类体系以及管理战略（含后向产业链建设），采购管控模式和组织构架，采购业务流程（战略，战术，日常采购流程），绩效考核体系以及商务培训体系（知识和技能）。三一集团通过深度诊断现状，实施对标分析，找到问题和差距。对供应商和物料进行分类，确定供应战略和集团管控的重点，从而确定了三一采购体系变革的远景目标和变革蓝图。随之，三一又确定管控体系和组织构架的备选方案，厘定集团商务部职能以及水平和垂直关系。对关键的流程进行优化设计，保证管控的有效性，设计出适合自身的绩效考核体系和商务培训体系。由三一采购管理体系的变革中我们可以看出，在大型制造企业中，实施采购管理体系变革，打造供应链的核心竞争力，能够有效的提升采购管理水平，提升企业的竞争力。参考文献1 马士华，林勇，陈志祥，供应链管理，北京，机械工业出版社，20002 陈国权，供应链管理，中国软科学，1999.10：:101-1043 H.L.Lee，C.Billington, Material Management in decentral