【毕业学位论文】（Word原稿）论项目部对工程成本的管理与控制-土木工程

华中科技大学 远程 与继续 教育学院 毕业论文 题 目： 论项目部对工程成本的管理与控制 班 号 09 春 土木工程 本科 姓 名 _章 国 荣 学 号 _3200709320324 专 业 _土 木 工 程 学 习 中 心 _昆 山 _ 指 导 教 师 _江 宜 城 _ 完成时间 _2011 年 _1_月 _25_日 目 录 摘 要 . 错误 !未定义书签。 . 错误 !未定义书签。 1 绪论 . 5 究的背景及意义 . 5 目成本管理的现状 . 5 文的逻辑结构 . 6 2 对工程项目成本的管理与控制 . 6 目成本控制概述 . 6 目成本管理概述 . 6 工企业项目成本管理特点 . 7 目成本管理中存在的问题 . 8 目部对工程成本的管理与控制的原则 . 错误 !未定义书签。 本的核算控制方法 . 错误 !未定义书签。 工费的控制 . 错误 !未定义书签。 料费的控制 . 错误 !未定义书签。 料费的控制 . 错误 !未定义书签。 目成本管理是工程全寿命周期的控制 . 14 好事前控制 . 14 好事中控制 . 15 好事后控制 . 16 目成本控制与相关因素的处理 . 16 工期的关系 . 16 工程质量关系 . 错误 !未定义书签。 管理制度的关系 . 18 3 结束语 . 19 参考文献 . 20 致 谢 . 21 摘 要 项目成本管理是施工企业经济管理的基本点，是施工企业利润的源泉，项目成本管理水平的高低是决定施工企业能否生存和发展的基础。而项目成本管理是指完成一个工程项目的 过程中，对其所发生的成本费用等支出有目的、有系统的采取预测、计划、控制、核算、考核、分析等管理方法，在合同约定工期内，以承诺的工程质量要求，通过严格的控制和监督，充分采用经济和技术等手段挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的支出实现项目的目标利润。 通过对项目成本管理 的个性化、不可逆性、受项目地点的制约、综合性、全程性进行剖析和评价，项目部对成本控制应遵循的 5 个基本原则：项目成本最低化原则、项目全面成本控制原则、项目动态控制原则、项目目标管理原则、责、权、利相结合的原则。分析了按成本组成划分的几种核算控制方法，整个项目的寿命周期进行控制管理的方法以及相关因素的处理。 关键词 ： 项目成本管理 基本原则 控制方法 is of is of of is to of is of a of on to in to to of of to of to as as to of by of by a of of of of of of by of to 绪论 究的背景及意义 回顾历史的长河，人类的生存和发展是一个充满着各种风险的过程，特别是当代社会，在政治、经济、军事、科学技术、工程建设等飞速发展的各个领域内都存在风险和挑战。建筑工程项目的建设也不例外。建筑工程项目是一个极其复杂的系统工程，一般要经过规划、可行性研究、设计和施工等过程，它是一个一次性的过程。为了实现工程建设目标，对于工程建设过程的管理，通常强调按基本建设程序办事，实行规范化和标准化管理。事实上，在建设工程项目实施的整个过程中，既要受到自然条件的影响，又要受到国家政策和各种人为 环境的制约，是在建设单位、勘察设计单位、监理公司、施工企业等各方面共同参与和相互协调乃至碰撞中完成建设任务的。可见，建筑工程项目在建设过程中是一个开放性的系统，在其实施过程中，即使按规定的程序和要求办事，也不可避免地会受到各种各样的不确定因素的干扰，并可能引发工程项目的进度、质量和费用控制目标不能实现的风险。 建筑施工企业由于建筑产品的固定性、多样性和庞大性，从而形成了建筑施工企业生产活动的流动性、单一性和长期性。而在当前建筑市场的竞争中，企业除了要有综合实力、质量品牌外，关键还是价格的竞争。在市场经济条件 下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，就是讲在工程施工过程中，项目部要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。 项目成本管理是施工企业经济管理的基本点，是施工企业利润的源泉，项目成本管理水平的高低是决定施工企业能否生存和发展的基础。而项目成本管理是指完成一个工程项目的过程中，对其所发生的成本费用等支出有目的、有系统的采取预测、计划、控制、核算、考核、分析等管理方法，在合同约定工期内，以承诺的工程质量要求，通过严格的控制和监督 ，充分采用经济和技术等手段挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的支出实现项目的目标利润。 面对 越来越激烈的我国建筑工程市场， 研究 项目成本管理 ，对 企业取得最大的经济效益， 促进我国建筑工程事业的健康发展，解决工程项目在建设中的种种顽症，积极应对全球化的建筑工程的严峻挑战， 进一步完善我国建筑工程 目成本管理体系 ，推动我国建筑业的健康发展，是十分必要的， 具有 非常积极 的现实意义。 目成本管理 的现状 改革开放以来，伴随国家经济的飞速发展， 各类 大中型建筑施工企业获得了快速发展。 目前，我国建筑业在国民经济五大物质生产部门中 年产值仅低于工业、农业，而高于运输业和商业，位居第三。在 2006年我国建筑业总产值达到 2007 年上半年全国建筑业企业总产值就达到了 18213 亿元。目前中国有将近 13 万家工程建设企业，有超过 4500 万人从事工程建设，为社会提供了很多就业岗位，特别是农村剩余劳动力。再加上建筑业的先导性和带动性，建筑业已成为我国社会支柱性产业。 但是 建筑施工企业 普遍存在规模大、效益低，项目成本管理水平低，企业经营效益差的情况，与国外先进建筑企业的项目成本管理相比还存在很大的差距，存在着项目管理模式落后、项目管理 人员成本意识差、项目成本管理手段和方法落后、不重视成本过程管理等方面的问题。 文的逻辑结构 本文首先指出 随着国家建设投资的发展， 建筑 工程投入的进一步加大， 我国建筑业在国民经济五大物质生产部门中年产值仅低于工业、农业，而高于运输业和商业，位居第三 。然后对 工程项目成本管理与控制 特点和 项目成本管理中存在的问题 进行了分析， 指出 建筑施工企业普遍存在规模大、效益低，项目成本管理水平低，企业经营效益差的情况，与国外先进建筑企业的项目成本管理相比还存在很大的差距，存在着项目管理模式落后、项目管理人员成本意 识差、项目成本管理手段和方法落后、不重视成本过程管理等方面的问题。 最后对 项目成本管理 与控制提出了几点原则和方法。 2 对工程 项目 成本的管理与控制 目成本控制概述 述 工程项目的管理指标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目管理的最终目的是质量、工期及成本的最佳统一，最根本的任务是提高项目的经济效益。因此项目管理就是在保证合同界定的质量、工期目标前提下，最大限度进行项目成本控制。 所谓成本控制，就是项目管理主体为保证在变化的条件下实现成本目标，按照事先拟定的计划和标准， 通过采用各种方法，对成本在施工过程中发生的各种实际值与计划值对比、检查、监督、引导和纠正的过程。 工企业项目成本管理特点 施工企业的成本管理，尤其是项目成本管理，有别于其他行业的成本管理，其特点是： （ 1） 项目成本的个性化 施工企业的产品与其他企业的产品截然不同 ,一个单位一套工程图纸，虽然成本管理方法可通用，但具体实施起来却各有不同。 （ 2） 项目成本管理的不可逆性 一个工程项目从基础施工、结构封顶到装修竣工，产品生产周期长，投入耗费大，循序渐进没有重复，要求成本管理工作同步进行，只能一次成功，不能反复。 （ 3） 项 目成本管理受项目地点的制约 项目成本管理受工程项目所在地域制约，如在市中心施工对环保的要求高，需要更多措施、方案和有效的技术措施来保证，为此投入也多，而在远郊交通运输费等大幅增加，成本管理各有特点。 （ 4） 项目成本管理的综合性 项目成本是企业经济信息的综合反映，项目成本管理不但需要项目部所有职能人员各司其责，密切配合，而且需要综合企业方方面面的管理，共同参与和协作，项目成本管理才能更有效地实施。 （ 5） 项目成本管理的全程性 项目成本管理工作，不象其他管理工作有其阶段性，它贯穿项目自开工到竣工的施工全过程，是从开工进场到 竣工结算的全过程管理 成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失，目前， 项目成本管理中 主要 存在 以下 问题 ： (1)成本管理意识不强 在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比 较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主 总包 分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 (2)人员素质不高，责任心不强 有部分具有施工管理和组织经验的人，成本 管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。 (3)材料管理不严，浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的 60，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工 不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。 (4)成本核算留于形式，指导意义不大 一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有 分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。 目部对工程成本的管理与控制的原则 施工项目成本控制原则 是企业成本管理的基础和核心，施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：（ 1）项目成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但的实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面的追求低成本而降低施工现场的设施标准。（ 2）项目全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，这“三全”一个也不能少，从而使施 工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（ 3）项目动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目中的中间控制，即施工阶段，因为施工准备阶段仅是构想，而竣工阶段，由于成本盈亏已基本定局，成本控制已与事无补。（ 4）项目目标管理原则。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行；检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、 处理循环，即环。（ 5）责、权、利相结合的原则。项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工的切身利益直接挂起钩来，会极大的调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从我做起、从而达到提高经济效益的最终目的。 本的核算控制方法 工费的控制 首先要选择几家合适的劳务分包队伍 ,通过比价竞标选定一家价格合理、素质过硬的劳务分包队伍，对人工费的控制会起到事半功倍的效果；其次在施工过程中，通过合理组织调配劳动办，提高劳动生产率，必须将每项工程的实际用工控制在施工定 额含量工日数内，实现在目标成本基础上再有所降低的目标。 （ 1） 按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数，作为计算人工费的基础。 （ 2） 人工费单价，参照执行企业的指导价，由承发包双方在签订劳务分包合同时协商确定，部分可采用实物量单价。 （ 3） 定额人工以外的估点工，可采用一定比例一次包死，或按有关规定按实计算，单价必须在合同中明确。 （ 4） 根据工程特点，可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核。 （ 5） 在合同结算时。按事先约定，在进度、质量、安全等方面进行考核。 料费的控制 由于一般材料费占项目成本的比重比较大 ，而工程项目材料的品种多，现场存放条件差，因此材料管理常常是项目成本管理的关键，加强材料管理是进行成本控制的一个主要环节，施工中所消耗的各种材料必须按签发的限额单发放，使材料消耗控制在定额之内，产生量差节约 ,这个方面最重要的一环是物管员把好计量关，不仅要把好进料关，还要准确及时地根据施工预算签好限额领料单。 材料采购量及实际耗用要与目标成本进行对比，超耗或节约都要进行差异分析 ,超耗的分析清楚原因后应及时向业主签证或向分包商索赔。材料费用控制不仅要控制好量，更要控制好价，材料采购价格要根据概算收入进行控制，预 算部门要严格把好关，材料采购部门要及时正确地掌握各种材料的市场指导价及最高限价信息，在材料采购时做好好货比三家的工作，争取在市场上采购到价格较低的材料，把材料费用控制在目标成本内甚至再有所降低。 （ 1） 材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法，为了控制采购的成本。要抓好以下几个方面：以本地区材料采购指导价为依据，结合企业的特点，发挥采购量大的优势，制定内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法。按实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确的核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。材料采 购业务的审核，包括采购地点的审核，材料几个的审核，采购保管费的审核，材料质量的审核等。 （ 2） 材料领发的控制。严格的材料领发制度，是控制材料成本的关键，项目材料员要根据施工现场提出的限额领料单到供应部门领料，领料的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单即使的录入微机，进行材料消耗核算。 （ 3） 周转材料的控制。影响周转材料费的因素，一是周转次数，二是周转材料的缺损赔偿，三是施工方案的确定。所以，施工方案的确定一定要经济合理，要充分利用新技术，不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计 划进度编制要有流水节拍，要考虑到周转材料的周转使用，增加周转材料的周转次数。 （ 4） 周转设备费用的控制：按目前执行的各类定额取费，周转设备用往往是项目成本一个明显的出血点，单项亏损比较严重，因此控制好周转设备费用对项目效益也至关重要，首先要优化好施工方案，通过对各个单体间进度的合理安排，合理配置好周转设备料，尽量在单体间合理周转，控制木料夹板等周转材料的采购量，控制钢管、扣件等钢设料的租用量；其次如果项目进度及其他条件允许，木料夹板可以做到多次周转的，应选用材质比较好一点的木料夹板，尽量增加周转次数以降低成本，而 对某些项目施工要求消耗比较大，难以多次周转的 ,应选用材质次一点的或旧的木材夹板，以低价来降低成本；第三 ,项目应对租用钢管、扣件等钢设料的费用作一测算，如发现由于工期较长，租用钢设料的费用超过自己购买钢设料的费用减去使用后残值或相差不多的，应考虑自己购买 ,以节约费用。总之要尽可能加快施工周期，合理配备周转材料，争取使周转设备费用在目标成本基础上再有所节约。 械费的控制 （ 1） 首先要根据项目的进度、现场的条件，优化好施工方案，合理配备机械，最贵的未必是最合适的，尽量选用价格性能比最合算的机械，以最低廉的费 用达到相同的效果，对施工过程中使用的机械设备，必须做好机械台班使用记录 ,按记录的台班数相应分配到受益对象中，使实际台班数不超过计划台班数，机械若有停工 ,应分析原因，该索赔签证的及时办理落实；其次对电焊机、混凝土振动棒、照明箱等技术含量要求不高，而使用不合理又极易损坏的小型机械，应测算成一定费用后由分包单位包干，使小型机械费用与直接使用小型机械的积极性，从而降低小型机械费用。对项目外部租凭的设备机械，应在签订租凭合同时对完好率有所约定，对机械的日常修理及抢修在结算时进行考核，对项目自有设备要落实专人负责日常的 维修和保养，以提高机械设备的完好率。 （ 2） 总之，通过提高机械使用率，缩短机械使用周期，合理控制使用好机械费，尽量能够做到在目标成本基础再有所降低。 业分包费的控制：首先要选择几家合适的专业分包单位进行比价竞争，只有提高竞标才能选定出价格合理、质过硬的分包单位；然后与分包单位签定一份合理周密的分包合同，关键要做到 “ 包死 ” ，分包单位要与项目共担风险，在合同这个源头上杜绝出现某些费用业主没有结算给项目部，而项目部“倒贴”结算给分包单位的现象；最后以施工预算为基础 ,从现场施工、工程、材料到财务部门层层把关，严格 审核分包结算单，应由分包承担的费用应及时清算，把住分包成本这个“出水口”，把分包成本控制在目标成本内。 目成本管理是工程全寿命周期的控制 成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而决不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。整个项目周期成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制，其中事中控制是关键，即在工程过程各阶段要运用现代化管理技术作为成本控制的手段。 好事前控制 （ 1） 制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所 在。 （ 2） 对项部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型，施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位，特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，一一进行分解落实。 （ 3） 对项目部班子人员进行成本责任的分工落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应及时采取有效措施；项目工程师主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本；项目经济师负责外包合材料、设备、机械采购、租凭合同的实施，确保按目标成 本实施控制，负责工程进度款的申报和催款工作，并处理好和业主的签证、索赔工作；项目会计师负责项目成本的动态分析，合理调度资金，并对可能出现的失控点进行预警。 好事中控制 （ 1） 要抓好工程成本形成过程中的控制，做到边干边算，切实控制成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络计划，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装班组协调有序地作业。 （ 2） 各个分项工程都要控制材料的使用，威力降低 损耗，可实行限额配料，实行包干使用，节约有奖。超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。领料时施工作业班应清点并确认，严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比例要合适，要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和仓储费多支出，使资金流动使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费。 （ 3） 要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动，对上道工序因质量、落手清原因造成的返工要进行清算 ，如混凝土结构尺寸偏差造成的凿混凝土人工费，因工期延长造成的周转材料、机械费的租凭费等都要建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。 好事后控制 总结经验是为了巩固成绩，揭露矛盾是为了弥补存在的不足，对以竣工工程的成本考核和成本分析是为了发现问题，以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样才能提高企业增创效益的水平。 目成本控 制与相关因素的处理 2. 工期的关系 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系 ,使工期成本的总和达到最低值 工期成本表现在两个方面 ,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用 :一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本 ,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的 ,也可能是内部因素所造成 ,如停工 窝工 返工等 ,因此 ,所引起的工期费用 ,可称其工期损失 一般来说 ,工期越短 ,工期措施成本越小 ;但当工期短至一定限度时 ,工期措施成本则会急剧上升 而工期损失则不然 ,因自然条件引起的工期损失 ,其损失额度相 应较小 ,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小 ,该部分工期损失可不予考虑 因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响 当然随着时间的推移 ,经验的积累 ,这部分成本会逐渐减少 综合工期成本的各种因素 ,就会找到一个工期成本为最低的理想点 ,这一点也就是工期短并且成本低的最佳点 由于内外部环境条件及合同条件的制约 ,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务 ,因此 ,必须正确处理工期成本两个方面的相互关系 ,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系 在确保工期达到合同条件的前提下 ,尽可能降低工期成本 ,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力 ,盲目抢工期赶进度 ,造成增大项目成本 ,导致项目亏损 工程质量关系 质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值 一般来说 ,质量预防费用起初较低 ,随着质量要求的提高逐渐会增加 ,当质量达到一定水平再要求提高时 ,该项费用就会急剧上升 质量检验费用较为稳定 ,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长 而质量损失则不然 ,开始时因质量较差 ,损失很大 ,随着产品质量不断改进 ,该项损失逐步减少 三者交叉的作用 ,必然找到一个质量成本最低的理想点 目前项目中质量成本提高的内容大致有以 下三类： (1)返工损失和返修损失比较突出，项目施工过程中的质量管理是项目管理薄弱环节。 (2)质量过剩支出。项目在技术上保守，质量目标超乎实际，不能兼顾经济利益。 （ 3） 劣质材料、构件验收不严造成损失。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失 (内 外部故障损失 )预防费用和检验费用间的相互关系 ,采用科学合理 先进实用的技术措施 ,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下 ,尽可能降低工程成本 管理制度的关系 现代企业管理的理论是 管理的理论是“系统论”和“控制论”，因此围绕企业经济效益要形成纵横渗透 的矩阵制经济核算保质体系，加强经济核算全过程的动态控制，建立具有一定企业特色的控制制度。 (1)首先 分清管理层次 ,明确考核指标 ， 根据施工企业的规模大小决定管理层次的多少 小企业一般项目的垂直管理 ,即企业管理工程项目经理部 ;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理 小企业除对公司管理机关费用实施控制外 ,对工程项目的成本管理应分为两个层次 :一是公司对项目经理的管理 ;二是项目经理对所属部门 施工队和班组的管理 大企业除上述管理层次外 ,公司还对分公司下达经济指标 ,分公司再向各工程 项目部下达指标 ,项目部向施工队和班组下达指标 施工企业应根据当年的具体情况 ,适时地调整自己的管理层次以明确责任 ,形成层次分明的成本中心 ,通过各层次的管理活动 ,形成实现公司成本目标的保证体系 分清管理层次后 ,还应明确各层次的考核指标 ,即逐级地下达任务对各级成本中心的奖罚比例政 策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度 ,起到奖优罚劣 多劳多得 职工与企业双赢的作用 其次， 适时考核 ,奖罚到位 。责权利明确以后 ,为了调动各责任者的积极性 ,还要与成本分析结合 ,做到分阶段考核 企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设 定方法作出规定 ,期间费用的考核应以日历期间划分 按时间分阶段考核 ,可根据分析期末成本报表内容进行考核 ,考核时不能局限于报表上的数据 ,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定 ,期间费用的考核应以日历期间划分 按时间分阶段考核 ,可根据分析期末成本报表内容进