绩效评估的理论与实践

绩效评估的理论与实践 张敏今年 33 岁，两年前从滨海大学社科学院离职来到滨海市新建成的展览中心担任办室副主任。虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和认真、勤奋的工作态度，将本职工件干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方面有所创新。展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，今年年初调整领导班子时，决定提升张敏担任人事部经理。就职面谈时，总经理表明自己对人事工作非常关注，希望张敏尽快完善人事管理的各项管理制度和措施，促进整个展览中心管理工作的科学化、正规化。特别是 在 人 员 考 评 方 面 ， 总 经 理 明 确 要 求 她 这 个 新 人 事 经 理 拿 出 一 套 新 的 人 员 考 评 方案，发挥出人员考评应有的作用。张敏很清楚总经理对人员 考评的特殊关注源于去年 年末的年度考评。这次考 评是该展览中心成立近两年来第一次比较正规的人员年度考评。人事部为此在借鉴其他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表。具体考评表格见表 l 、表 2 ，表 1 。员工年度考核表工作态度 工作业绩 总分姓名 岗位满分 20 分 满分 30 分结果说明： 1 ） 本 表 用 于 各 部 门 经 理 对 下 属 进 行 年 度 考 核 ； 2 ） 考 评 结 果 分 为 四 等 （ 43 分 以 上 为 优秀， 36为良好， 30中， 29 分以下为差）表 2 。管理干部年度考核表思想品德领导能力协调能力表达能力创新能力工作态度工作业绩总分姓名 职务10分20分10分10分10分20分20分100 分结果说 明 ： 本 表 用 于 高 层 领 导 考 评 部 门 经 理 级 的 管 理 干 部 ； 各 部 门 经 理 也 填 此 表 进 行 互 评 ； 考 评结果按照得分分为三等 （ 80 分以上为胜任， 60为基本胜任， 60 分以下为不胜任）人事部费了挺大气力组织实施，但最终的考评结果却令人失望，并未获得能够说明员工和管理干部绩效的真实信息。什么是绩效评估 绩效评估是用一套既定的标准就职工在某个时期内对本单位的工作表现作出评估，并将结果反馈给职工的过程。 绩效评估方式有正式和非正式的区别 绩效评估的意义和作用 协调单位政策和个人行为 保证单位的整体价值观和职工工作行为的一致性 有利于绩效管理 指标 没有绩效管理系统 有绩效管理系统全面股东收益 0 . 0 % 7 . 9 %股票收益 4 . 4 % 1 0 . 2 %资产收益 4 . 6 % 8 . 0 %投资资金流量收益 4 . 7 % 6 . 6 %销售实际增长 1 . 1 % 2 . 2 %人均销售 126 ， 100 美元 169 ， 900 美元绩效评估收益 绩效管理包含内容 定义绩效 协商绩效 测量绩效 反馈和指导 绩效评估的实践意义 从发展的角度出发 明确职工的培训需要 对职工的工作情况进行绩效反馈 决定工作变动和工作安排 明确职工的努力方向和发展需要 从管理和决策的角度 确定薪酬 决定升迁 决定某项任务是否继续或中止 对员工绩效的认可 决定是否临时解雇某员工 单位的正常运行与目标的实现 制订单位的人力资源规划 确定单位的培训需要 对单位是否实现目标的评价 为明确单位的目标提供信息 对人力资源系统进行评价 强化单位的发展需要 作为今后参阅的文档 作为绩效效度研究的指标 作为人力资源决策的文档 提供各种法律依据 绩效评估与职工的发展 强化和维持绩效 改进绩效 决定职业发展目标 决定培训绩效 绩效评估与单位的管理 奖励与绩效挂钩 对人力资源管理政策和程序的评价 绩效评估的内容 以特质为基础的评估 对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水平等。 案例 :招考公务员时的有的考评 以特质为基础的评估的不足 效度问题 信度 不利于员工行为的改变 特质类型 评 估 等 级忠诚 很低 低 一般 高 很高沟通能力 很低 低 一般 高 很高合作能力 很低 低 一般 高 很高以特质为基础的评估举例 以行为为基础的评估 这种评估是从职工的行为表现出发对职工的工作绩效作出评估 . 行为评估很有价值 同时存在一定的问题 以行为为基础的评估 行为类型 评估等级1. 以令人愉快和友好的方式招呼顾客A. 从来没有 B . 很少 C . 有时D . 经常 E . 从来都是2. 不能就产品的技术问题向顾客作出解释A. 从来没有 B . 很少 C . 有时D . 经常 E . 从来都是3. 正确的填写发票 , 金额超过 300 元 时 要 征 得主管同意A. 从来没有 B . 很少 C . 有时D . 经常 E . 从来都是以结果为基础的评估 为了避免以行为为基础的评估中所出现的问题 ,可以对职工工作行为的结果进行评估 . 如果获取行为结果的手段和方法并不重要 ,或有许多方法都可以达到目的 ,就可以采用这种方法进行绩效评估 . 以结果为基础的评估存在的不足 实用性问题 这种评估有可能造成在职工心目中造成“只要结果 ,不择手段”的错误观念 不利于职工的发展 以结果为基础的评估通常采取以下方式 . . . 良好绩效评估系统的要求 良好绩效评估系统应具有的要求和指标 效度 :测验的正确性 信度 :绩效评估的可靠性 ,即绩效评估的一致性程度 . 误差的控制 公平性与合法性 在评估过程中要避免性别、年龄、民族、文化程度、社会地位等因素对评估结果造成影响，同时评估内容及程序不能与法律相悖，避免绩效评估给被评估者造成消极影响 . 许多绩效评估系统在运行过程中出现问题 ,原因在于 评估内容与工作无关或是无效的 评估内容的提法并未经过工作分析过程 评估者对被评估者的实际工作情况不了解 评估程序不符合标准化的要求 避免评估误差 在绩效评估过程中，评估者有时候难免会对员工的绩效情况作一些主观判断，这样就要避免自己在判断时，各种误差因素有意或无意地对评估结果造成影响，尤其当评估者与被评估者在进行面谈时，更应注意这一问题。 评估误差的主要种类 过宽的错误 过严的错误 趋中错误 认知偏差 控制误差源 无意误差 有意误差 :有时候评估者出于某些特殊原因而有意对职工的工作绩效作出不准确的评价 . 实用性 绩效评估系统给单位或组织带来的效益必须大于其支出 . 绩效评估的方法 1995 年 11 月，武汉市某大学总务处几位处领导开会商量如何搞好后勤工作，更好地为教学、科研服务。处长李明刚参加市委组织部举办的关于干部考核的培训班归来，急于实践所学到的东西。他在会上提出： “要抓好后勤工作，必须实行基层下部队朋的考核制度，因为这些干部的素质和成效如何，直接决定着他们所管辖部门的具体工作成效。因此，首先，必须对所属各科的负责人逆行全面的考核，以鼓励他们的工作积极性和创造性。党总支书记兼副处长王山认为，后勤工作千头万绪，关键是要调动处于第一线的科长们的积极性。干部考核固然察要，但在学校尚未全面实行干部考核之前，我们总务处自搞一套，科长们压力一定很大，一旦影响了情绪，今后工作或许更难以开展。因此，目前要搞好后勤工作，应着重抓好干部的思想素质的培养、教育。副处长肖东升则认为， 后勤工作繁重琐碎， 能维持现状巳不易， 不能操之过急。再说科长们平时工作辛苦，没有功劳也有苦劳。搞了考核，科长们得分高低一经传出，将会直接影响他们的威信，局面难以收拾。副赴长方洲也附和王山、肖东升的意见，认为干部考核不是不要搞，而是暂缓搞，先搞些调查摸底工作，推迟一下搞为妥。经过反复讨论，由于李处长的坚决坚持，处工作会议基本同意李处长提出的对科长考核的建议，并要求他拿出具体考核方案，交全处科长会议通过实施。一个星期后的全处科长会议上，李处长将他提出的对干部考核的方案和方法向大家交了底，李处长制证的 考核细则如下： 一、德： ( 满分 20 分 )l. 有强烈的革命事业心。2. 能团结同志，联系群众。3. 坚持原则，秉公办事。4. 说话、办事实事求是。二、能： （满分 20 分）善于处理事务，善于用人，精通业务，提出合理化建议，不断改进工作。三、勤： ( 满分 20 分 )1. 参加处召集会议，迟到或早退一次扣 2 分，无故缺席一次扣 4 分。2. 去向行踪应作交代，一月中无交代外出查到一次扣 2 分。四、绩： （满分 40 分）l. 服务观点明确，有措施，有行动，反应良好。2. 改革态度积极，改革措施落实，有明显的效率和效益，按时完成任务。3. 制定全科人员的岗位责任制，有切实可行的考核办法，按时递交工作计划，定时作出工作小结。这本 考核细则由个人自评，然后结合本科群众、其他有关部门及处领导评分，得出总分。李处长解释说，过去不论是选拔干部还是提级、加工资，往往是由某个领导说一句话就决定了。干部工作成绩如何，如果仅仅凭领导的个人印象来衡量，往往带有许多主观性和片面性，这必须纠正。当前我们必须抓住改革的大好势头，在各科制定岗位责任制的基础上，通过科学的考核，用数据来说话，以便对各位科长的工作作出一个正确、 全面的鉴定。 目前， 全校其他部门还没有搞干部考核，我们总务处就先走一步，做个尝试，我希望得到大家的支持。参加会议的科长们纷纷发言，表示同点首先从自己做起，愿意接受考核。于是，李处长发给每位科长一份 考 核 细 则 ， 并 当 众 它 宣 布 结 合 年 终 工 作 ， 在 12 月份试行一个月，第四季度的奖金将按考核后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着，科长们比过去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每当全处召开会议时，到场的科长多了，平时不记录的科长也带上小本本，各科办公室都挂起了行踪留言黑板。一个月后各科上报的工作计划和工作汇报总结都收到了。处办公室也整整忙了一个月，记录整理着各种反馈信息。1996 年 1 月 5 日，李处长收到了全处 25 位正副科长交来的自评表，出乎意料的是科长们几乎都给自己打满分。群众评分表和其他部门的打分表又带有浓厚的个人成见 。如 行 政 科 长 工 作 负 责 ，原 则 性 强 ，得 罪 了 一 些 人 ，结 果 被 其 他 部 门 打 了 最 低 分 。李处长认为，只有处领导的评分才比较合乎实际，可以公布。在 第 二 天 的 全 处 科 长 会 议 上 ， 李 处 长 公 布 了 处 领 导 对 科 长 们 12 月 份 的 考 评 结果，宣布季度奖金数额， 6 位得分少的科长当场要求处领导说明理由，会议难以进行下去。当天下午这 6 位科长还联合起来到校长办公室、组织部、人事处告状，说处领导的考评不合理。 由于 6 位科长连续几天没有在本科主持工作， 闹得不可开交，直接影响了学校的正常工作秩序。一周以后，经校长办、人事处调解，总务处正副 25 位科长的第四季度奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李处长陷人了苦闷的沉思之中。讨论题 :l. 李处长组织的干部考核工作，处备会议基本同意，科长们也踊跃响应，但最后却失败了，主要原因何在 ?2. 李处长制定的 考核细则是否科学、可行 ? 为什么 ? 如果你处在李处长的位置上，你将如何搞好对千部的考核 ?客观性测量与主观性测量 客观性测量 客观性测量根据某些量化的指标，如生产数额或工作时间等对职工的绩效作出评估 客观性测量的方法 这种方法主要是统计职工生产的合格产品和不合格产品的数额，或获取产品的某些量化的指标 。 应当满足以下几个条件：职工从事的是一种重复性的生产劳动；生产的产品总量是可以测量的；职工工作中的主要职责在于生产量， 通过对某段时间销售额的测量来对职工的销售绩效进行评估 . 销售额的测量是以结果为基础的评估 ,有时候存在条件 机会不均等的问题 这种方法是把职工工作过程中相关的个人信息运用到绩效评估中 . 个人资料包括职工旷工或迟到的次数、受斥责或违纪的次数等。但是把个人资料运用于绩效评估也会产生误差。 在标准化的条件下对工作情境进行模拟，以此测试职工工作绩效。 主观性测量 主观性测量更多地依靠一些主观性的、人为的判断来进行评估。 比较序列法和绝对标准法 比较序列法 排序法 :采用排序法 ,职工之间可以直接进行比较 . 把所有职工两两配对，由评估者评出每一对中绩效较好的职工，然后再进行配对，再评出每一对中绩效较好的职工，最后根据每次被评为绩效较好的职工的次数形成一个等级，经过成对比较后选出的职工就位于等级的前面。 成对比较法 成对比较的评价过程张三 李四 王五 赵六 陈七张三 李四 王五 赵六 陈七李四 王五 李四 陈七王五 王五 陈七赵六 陈七陈七成对比较的评价结果员工姓名 胜出的次数 排名陈七 4 1王五 3 2李四 2 3赵六 1 4张三 0 5强迫分布法 强制分布绩效评估标准 绩效水平 分布标准水平 1: 职工绩效低于可接受绩效标准 5%水平 2 : 职 工 绩 效 达 到 可 接 受 绩 效 标 准 , 但仍有改进空间1 5 %水平 3: 职工始终表现出良好的绩效水平 5 0 %水平 4: 职工表现出高水平的绩效 2 0 %水平 5: 职工始终表现出优秀的绩效 1 0 %比较序列法的优点 简单明了，便于理解与使用，有助于员工的升迁、任用和进行不用的奖励，也有利于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋中的错误。 比较序列法的不足 只能对职工的整体绩效进行评估，职工之间绩效的绝对差异以及不同工作组之间的绩效水平难以进行比较。 要求对员工的整体情况进行了解，有难度 对员工以后的发展意义不大 有些职工不一定符合预定的范围 职工有可能对强制分布系统产生抵触情绪 评估过程中容易产生趋中误差 难为评价者提供有力证据 绝对标准法 这种方法不对职工之间的绩效进行比较，而是把职工的绩效情况与工作中的绝对绩效标准相比较，以确定每个职工的绩效水平。绝对标准法有利于对不同部门的职工进行比较，职工的绩效是根据大量特殊的维度来进行测量的，以便职工能获取更有益的反馈，而不仅仅是产生比较序列。 图示评价量表 图示评价量表是一种广泛使用的评估技术，评估者首先通过详细的工作分析，确定几种绩效维度，这些绩效维度构成一个连续体，连续体由精确定义的等级点所构成。 图： 简单的图示评价量表举例A . 绩效质量 1 1 1 1 1低 高B 对细节的注意 1 1 1 1 1很低 低于平均数 平均数 高于平均数 很好C 整体质量 1 1 1 1 1 1很差 平均 优秀D 质量 1 1 1 1 1大量不合格 / 错误 可以接受但需经常检查 没有不合格 / 错误E 圆满完成任务所需的工作和注意力集中的详细情况，该职工属于：5 完全比预期的错误少4 比预期的错误少3 与预期的错误差不多2 比预期的错误多1 完全比预期的错误多图示评价法的优点 易于制定和使用 。 包括的绩效维度较多 ， 职工的绩效分数可以进行比较 。 评估者乐于接受这种方法 。 如果绩效维度与等级划分之间是相关的和明确的 ， 那么这种方法就具有较高的信度和效度 。 较少受过宽 、 过严 、 趋中和晕轮错误的影响 。 混合标准标量 混合标准量表不必图示评价量表更为有效。这种方法把每种绩效维度分成低、中高三种水平 用于职工绩效评估的混合标准量表 代 表 的 维 度 项 目对职工的评价维度 2( 中 ) 1. 较为自信 , 偶 尔 踌 躇 , 较 开 放 而 有 主 见 0维度 1( 低 ) 2 工 作 效 率 较 低 ， 完 成 任 务 的 时 间 太 长 ， 有 时 甚 至 未 完 成 任 务 +维度 3( 高 ) 3 口 头 表 述 和 书 面 汇 报 简 明 周 详 ， 无 需 多 作 补 充 说 明 +维度 2( 低 ) 4 害 羞 而 无 主 见 ， 害 怕 采 取 强 硬 态 度 +维度 1( 中 ) 5 工 作 有 效 率 ， 能 按 时 完 成 任 务 +维度 3( 低 ) 6 有 时 汇 报 不 完 整 且 毫 无 头 绪 ， 由 于 价 值 不 大 而 需 重 新 整 理 +维度 1( 高 ) 7 快 捷 高 效 ， 能 使 工 作 步 入 正 轨 ， 并 贯 彻 落 实 新 的 任 务 0维度 2( 高 ) 8 行 动 自 信 ， 无 论 在 何 种 情 境 下 都 毫 不 犹 豫 ( 中 ) 9 汇 报 实 用 而 有 意 义 ， 但 常 需 另 作 补 充 说 明 +混合绩效量表评分标准 绩 效 水 平 分数高 中 低+ + + 70 + + 6- + + 5- 0 + 4- - + 3- - 0 2评价等级- - - 1优点： 在混合标准量表的评估中，由于绩效维度的各种水平和评定等级是混在评估表中的，表中并没有出现从最优到最差绩效的明显排列，因而减少了评估中过宽、过严和晕轮效应的误差。此外采用这种方法也可发现绩效评估中的疏漏和不一致。 加权核对列表 这种方法是给评估者提供一系列与工作有关的特征或行为项目，然后把所评估的职工的行为特征与这些项目进行核对，看看两者在哪些项目上是相符的。当加权核对项目列表制定出来后，工作专家对每种行为的优劣程度进行评定，把评为优秀的加权用于总体评估中，以决定职工的整个绩效情况。 提示：请在能代表职工典型行为的项目上打项目 加权值 遇到问题时能果断地采取行动 在处理对人际关系有影响的事务时体谅下属心境 一年进行一次或两次绩效评价 是否勉强地指出下属的不良绩效 敏于发现错误 对绩效不良的职工予以优待 未仔细检查就让下属过关 与当地主管保持良好的人际关系 4 . 9 3 . 0 4 . 1 2 . 2 2 . 0 2 . 0 5 . 0 = 2 3 . 2领导工作的加权核对量表举例 强迫选择 这种方法是加权核对列表的一种变型，主要是为避免出现评价过宽的错误而设计的。采用加权核对列表的方法易产生评价过宽的偏差，评估者在对各条项目打时，如果掌握的标准过宽，就会使职工的行为看起来比实际情况更好一些。但是如果采用强制选择的方法，选择的项目是成对出现的，评估者必须判断每一对中哪一个项目更与职工的行为特征相符。对评估者来说每一对中的两个项目好与差的程度是大体相当的，但其中只有一个项目与职工的实际工作绩效相符。在进行评估时，只对工作绩效具有重要意义的项目予以记分。 举例 例如：对大学教授的工作绩效进行强制选择评估，其中有一对项目为： 1、上课充满自信； 2、能使学生在课堂上保持兴趣和注意 。 关键事件技术 这种方法以工作中重要事件为基础进行绩效评估，评估者对每个职工的情况都作记录，对特别有效和特别无效的行为和绩效事件进行记载，以此收集对职务绩效起关键作用、最能反映职务成功或失败的、与职务有关的活动和行为。 操作过程 工作分析 ， 确定工作中每种任务的主要职责是什么 。 了解不同绩效行为水平包含哪些行为表现 。 将各种行为编制成具有等级的行为描述性量表 。 例 如 ： 对 客 户 经 理 进 行 评 估 ， 客 户 经 理 的 一 项 关 键 绩 效 指 标 是 获 得 客 户 满 意 。针对这项关键绩效指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：好的关键事件：客 户 经 理 马 力 耐 心 地 倾 听 客 户 抱 怨 ， 回 答 客 户 的 问 题 ， 认 真 地 检 查 客 户 返 回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署退货单。坏的关键事件：在 业 务 繁 忙 的 季 节 里 ， 客 户 经 理 马 力 在 休 息 时 间 过 后 迟 到 了 30 分 钟 回 到 办公 室 。他 错 过 了 4 个来自客户的电话， 并且已经有 2 名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。行为锚定量表法 这种评估以图示评价量表为基础，根据能代表绩效水平的典型行为样本，对其中某些等级点进行详细的描述，这种方法是针对几种重要的绩效维度而制定的，要求评估者标出最能代表职工绩效的等级点，从而将关键性事件的描述与量化等级的方法统一起来。 解决问题时希望能与职工详细交谈 76 遇到不能解决的问题希望能向上级汇报出现问题时希望能解决问题 54 对悬而未决的问题希望能提供临时性解决作决策时希望能不受下属反应的影响 32 作决策时希望能考虑到个人情感必要时希望能拒绝作决策 1举例 操作过程 第一 、 主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标； 第二 、 主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件； 第三 、 由一组处于中间立场的管理人员为每个评价指标选择关键事件 ， 并确定每个绩效等级与关键事件的对应关系； 第四 、 将每个评价指标中所包含的关键事件从好到坏进行排列 ， 建立行为锚定法考核体系 。 第五 、 将评价量表在某些单位中进行初步测试 ，再作修订 。 评价指标：关心学生指 标 定 义 ： 积 极 结 识 住 宿 的 学 生 ， 发 现 他 们 的 需 要 并 真 诚 地 对 他 们 的 需 要做出反应。评价等级最好 1 较好 2 好 3 较差 4 最差 5当 学 生 面 由难 色 时 上 前询 问 对 方 是否 需 要 一 起讨论为 住 宿 学 生 提供 一 些 关 于 所修 课 程 的 学 习方法建议发 现 住 宿 学 生时上前打招呼友 好 地 对 待 住宿 学 生 ， 与 他们 讨 论 困 难 ，但 是 随 后 不 能跟踪解决问题批 评 住 宿 学生 不 能 解 决自 己 遇 到 的困难行为观察量表 行为事件 评价等级贯彻执行新的政策或行为规范时留心 几乎没有 几乎总是阅读宣传专栏的内容 1 2 3 4 5与员工交谈时保持目光的接触 1 2 3 4 5作指导时采用书写备忘录和作口头交流 1 2 3 4 5在贯彻落实新的政策和行为规范以前先就某些变化与职工进行讨论 1 2 3 4 5书写备忘录清晰、简明而易于理解 1 2 3 4 5总体绩效水平不够充分 5 9充分 1 0 14良好 1 5 19优秀 2 0 与下级沟通时的行为观察量表 目标管理评价法 步骤 某段时期内要完成的目标达成一致性意见，目标应该是可以量化的，且至少包括一个征得主管或领导同意的目标。 实现目标的过程进行监控，但是职工有权按照自己的意愿采取行动，以实现目标。 工和单位领导再次碰头，评价是否实现目标，并共同决定新的目标。 目标设置的四个步骤 目标管理者了解本单位的工作任务 。 由目标管理者确定目标管理的过程 。 建立与单位组织机构相对应的目标体系 。 改革单位管理体系的各种价值观念和薪酬制度 。 目标管理评价法实施建议 目标确立的过程必须准确而且严格 。 找出并剖析各种目标和实现目标的难点 。 目标管理是个耗时 、 耗钱 、 耗力的工作 ， 在实施时应作好充分的思想准备 ， 并争取各级部门的支持和责任分担 。 目标管理的绩效评价是整个管理系统中的一环 ， 应该与人力资源的计划 、 开发 、 激励制度的建立结合起来 。 找出绩效和薪酬之间的关系及其相互的动力因素 。 目标管理的绩效评估与绩效反馈相联系 ， 每半年或至少每年要进行一次绩效评估 。 目标管理是滚动式的过程 ， 下一步的目标管理计划的准备工作应在当前的目标实施未结束之前进行 ， 年度绩效评估作为一个最后的变量列入预算之中 。 绩效评估的实施 工作分析 在绩效评估中，首先必须根据评估的目的，对被评估对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被评估者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效评估指标。 访谈提纲1. 你目前所从事的岗位名称是什么？2. 你的岗位等级属于什么等级？3. 你的岗位有无编码？4. 你目前岗位的定员标准是几人？5. 你的直接上级的岗位名称是什么？6. 请用简单的话概括一下你的主要工作职责， 请想想是否还有其他内容， 不要遗漏。7. 请 你 详 细 、 完 整 地 对 你 的 每 一 项 工 作 内 容 进 行 描 述 和 说 明 ， 第 一 项 是 主要是在 领 导 下 ，负 责 对 这 项 工 作 ，要 求 达 到 什 么 样 的 标 准 ？（具体化、量化） 。8. 你的岗位与本科室其他岗位之间的关系是什么 ? 职责上的主要区别是什么 ?9. 你所在的岗位对下属哪些岗位有监督指导权？10. 你所在的岗位在公司中有哪些权力？11. 在的岗位与公司哪些岗位平时有业务上的来往关系？是什么关系？12. 你所在的岗位与公司外部的哪些单位部门有业余上的来往关系？是什么关系？13. 如果你的职位得到提升，依次是 14. 你觉得从事你这项工作，最重要的是需要什么能力？此外还包括哪些能力？15. 你觉得从事你这项工作，从专业上讲，需要哪些技能？16. 你 觉 得 从 事 你 这 项 工 作 ， 要 求 什 么 样 的 文 化 程 度 ？ 最 好 具 有 几 年 的 相 关 工 作 经验？17. 你觉得要把这项工作做好，今后还需要多学习哪些方面的知识？18. 你 在 应 聘 这 项 工 作 时 ， 进 行 过 哪 些 方 面 的 考 试 ？ 如 果 要 你 去 招 聘 新 的 员 工 从 事你目前的工作岗位，你要考核他哪些方面的问题？19. 你 在 上 岗 前 ， 公 司 对 你 作 过 哪 些 培 训 ？ 你 觉 得 新 员 工 在 上 岗 前 应 该 作 哪 些 方 面的培训？20. 公 司 对 你 的 工 作 情 况 是 如 何 进 行 考 核 的 ？ 包 括 哪 些 内 容 ？ 要 达 到 什 么 样 的 要求？21. 如果你工作完成得很好，你会受到哪些奖励？你希望得到些什么奖励 ?工作调查表工作部门 岗位名称直接上级 所辖人数工作概要 （简要描述自己所在岗位做的主要工作）事你所在岗位的学历和工作经验要求是：学历 ，从事过 工作 年以上你认为从事你所在岗位工作所需要的最主要能力是：你认为从事你所在岗位工作所需要的最主要知识是：你认为对你所从事工作应该如何考核？你认为单位如何做才能有效调动员工的工作积极性？为什么？职 位 说 明 书岗位代码 岗位名称系统分析部门名称 信息资源部所辖人员 直接下属 直接上级工 作 概 要 ： 负 责 分 公 司 主 服 务 器 的 运 行 监 测 、 维 护 和 常 见 故 障 的 处 理 ； 负 责 主服 务 器 上 操 作 子 系 统 和 数 据 库 的 维 护 ， 定 期 对 各 项 参 数 进 行 分 析 ， 优 化 系 统 环境并开发应用系统程序工作职责 负责程度( 全责 / 部分 / 协助 )具体要求1. 主 服 务 器 的 运 行 监 测 、 维护和常见故障的处理2. 操作子系统运行的维护3. 根据需要开发系统源程序4. 数据库分析和维护负责负责负责负责制定主服务器的维护方案、档案，和应急方案操作子系统运行记录和系统优化分析优化系统数据的稳定运行和维护任职资格资格项目 具体内容与标准描述学历要求 大学本科以上专业要求 计算机应用专业年龄要求 35 岁以下性别要求 男性为佳岗 位 经 验 与 职业资质要求从事过计算机软件开发相关工作一年以上知识技能要求 具备计算机 u n i x 、 数 据 库 、 编 程 和 计 算 机 硬 件 和 保 险 方 面 知 识具有相关的保险专业知识能力要求 具备实施、信息获取、指导、计划方面的能力个性品质 思维灵活、创造性强、具有创新精神，工作认真责任职位转换关系可 直 接 升 迁 的岗位部门经理、技术维修科科长可 相 互 转 换 的岗位系统维护岗、系统开发岗位、系统应用岗可 升 迁 至 此 的岗位指标设计 在工作分析的基础上，初步确定对职工进行绩效评估的指标，依据绩效评估的基本原理与原则对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据，然后运用绩效评估指标体系设计方法，进行指标分析并加以修正，最后确定绩效评估的指标体系。 问卷法 这种方法是评估者将所要评估的绩效内容以问卷的方式表示出来、分发给有关人员填写，以此收集、征求不同领导或职工意见的方法。问卷一般是在文献查阅、访谈或关键性事件发的基础上制定出来的，可分为结构性问卷和非结构性问卷两种形式，结构性问卷是将所有绩效考核的指标以陈述句的形式描述出来，采用五级或七级评分制，如必须考核、应该考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根据问卷结果对各种评估内容进行等级排序，以此确定评估指标。 个案法 即通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的典型绩效特征进行研究来确定绩效评估的指标体系。 访谈法 即走访有关领导和职工，通过面对面的交谈和实地考察，以收集材料，并对所收集的材料进行归纳总结，来了解职工的各种情况以此确定绩效考核的指标。 多元分析法 在资料收集的基础上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标 。 德能勤绩为一级指标，其后的体系构成二级指标。事业心奉献精神整体精神德 协作精神原则性组织纪律性职业道德团结精神评估指标德 能 勤 绩工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系工程研究人员的权重体系 指标体系 识总量 造能力 作态度 划能力 断能力 析能力 自我评价 优点： 职工自评 ， 往往会激发职工的工作动力 ， 并积极参与到评估过程中 。 职工在自评中 ， 犯晕轮错误的可能性较小 ， 但是却更容易犯过宽的错误 。 如果领导和下属有机会聚在一起评价目标实现情况 ， 自评就可以成为目标管理过程的一部分 。 与对职工的管理决策相比 ， 自评能为职工的发展提供更多的信息 ， 也可作为管理评估的一种重要的信息来源 。 职工的自评也可以提供很多被领导所忽视的信息 ， 管理部门也可把职工提供的信息归入到对职工的绩效评估中 。 自我评价要注意 要对员工正确的自我评价进行激励； 要告诉员工评价的结果要和其他评价结果进行比较； 让员工按照一个相对标准（如平均以上、平均、平均以下）来进行评价，而不是让其按照一些绝对标准（如优秀、差）来进行评价； 对员工进行绩效反馈； 对评价结果保密，直到自我评价的偏差得到纠正 。 同事评价 同事的评估往往是较稳定的，能涉及到更多的绩效维度，而且易于把职工的努力程度与其工作业绩区别开来，使评估更多地集中于对职工的工作能力作出评价。由于同事之间接触多，沟通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事评价可以对主管评价起到很好的补充作用。 三种评价技术 按照管理学家凯恩和劳勒在 1972年的研究 ，同事绩效考评具体可以按照三种评价技术进行： 第一种十同事提名 ， 即一组内每一个成员为本组内一定数量的绩效优秀者提名； 第二种是同事评定 ， 即小组内每一成员按照绩效评定量表的各个维度 ， 对其同事的绩效进行评定； 第三种是同事等级排列 ， 即小组内每一成员为本组成员按照绩效的各个维度 ， 以从优到劣的顺序进行等级排列 。 下属评价 顾客评价 360度评价 即同时利用许多绩效反馈资源来对职工的绩效作出评估， 例如，同时让下属、同事、领导和员工自己对自己的绩效情况作出评价 。 计算机评价 评估者的培训 培训目的 并做好防止错误的思想准备； 绩效评估纪律与道德的培训 由于员工绩效评估带有一定的政策性 、 群众性和复杂性 ， 就要求每个绩效评估者严格遵守评估的规章制度和组织纪律 。 包括组织观念教育 、 适当的管理基础和人事法规的培训 ，以增强员工的科学管理和法制观念 ， 严格按照绩效评估规程办事 ， 不得将绩效考评机构内部讨论的情况随意向外泄露 。 同时 ， 还要注意绩效评估人员道德素养的培训 。 它将在完成绩效考评活动中起着保证作用 。 评估错误的培训 针对评估中易出现过宽、过严、趋中、晕轮、首因效应、从众心理、刻板印象等错误，对评估者进行培训，给评估者分析相关的案例，并对如何防止该类错误提出建议。 讲解上级精神和领导的决策、计划、本次绩效考评的目标；讲解考评的基本原理；简要介绍考评要素产生的 过程及其意义，并进行要 素定义培训，使每个员工 了解每个要度的内涵和外延。结合实例讲解分析考评标准，使员工懂得如何把握标准；讲解计量方法与实测方法 。要运用案例分析的方法 ，让员工之间开展讨论， 培养其分析问题和解决问题的能力。讲解如何进行面谈、应用考评结果；剖析考评过程中各类人员的心理活动；讲解考评的组织机构。考评技能的培训 绩效评估计划的执行 争取各级领导部门的配合 确定评估的时间周期 安排任务 ,做好宣传 发现问题及时调整 绩效评估中的常见问题 韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界 66 个国家拥有 23 万 3000 名员工和 340 多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在业绩考核中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行业绩考核。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次业绩考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种业绩考核方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。咨 询 公 司 的 调 查 人 员 在 实 验 性 调 查 中 发 现 该 外 资 企 业 在 中 国 的 各 个 分 公 司 都 要 求在员工业绩考核中将员工划分为 A 、 B 、 C 、 D 和 E 五个等级，其中 A 代表最高水平，而 E 代表最低水平。按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的 4%一 5% 得到 A 等评价， 20% 的员工得到 B 等评价， 4% 5% 得到 D 或 E 的评价，余下的大多数员工得到 C 等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占 30% ，业绩占 40% 50% ，遵守法纪和其他方面的权重是 20% 30% 。被调查的员工们认为在业绩评价过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密，因此对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间业绩的差别。因此在一个整体业绩一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到 A 或 B ，而在一个整体业绩好的部门即便员工非常努力也很难得到 A 甚至 B 。员工还指出，他们认为员工的绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公证的评价。员工认为业绩评价的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售业绩不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中却被评为 C 甚至 D ，所以觉得目前这种业绩考核方法很不合理。 现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签定的合同，这时需要咨询公司向韩国这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，来指出公司中业绩考核体系存在着的主要问题和今后的改进方向。绩效考评中的常见问题 缺乏明确的工作绩效考评标准 工作绩效考评标准不贴切或主观性太强 工作绩效考评标准不现实 工作绩效考评标准的可衡量性太差 考核者的失误 反馈不良 消极地进行沟通 工作绩效考核的数据使用有误 如何保证考评公正 设立上诉系统 员工同直接主管讨论不满问题 未解决 将员工不同意见记录放入员工个人档案 更高一级的管理层讨论 同事考核委员会代表和管理层代表讨论 上诉系统步骤 绩效评估结果的反馈 如何处理员工的绩效问题 唐伟力是某公司客户部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管客户部的副总裁叶总的秘书李敏玲就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。唐伟力到了叶总的办公室，原来叶总是要跟他讨论他手下的一个客户经理王林的问题。在上次的绩效评估中，王林的评估结果远远低于平均水平。叶总找唐伟力谈话也就意味着这件事已经引起了公司高层的关注，叶总的意思是让唐尽快做王林的工作，他说： “ 小 唐 ， 你 应 该 赶 快 做 王 林 的 工 作 ， 给 他 一 个 月 的 时 间 ， 如 果 他 还 是 没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取