《采购与供应管理》PPT课件.ppt

采购与供应管理 第一章绪论 采购与供应管理概念采购与供应管理的作用采购分类采购部门及其职责采购与供应管理的发展趋势 第一节采购与供应管理的概念 采购与供应的概念采购与供应管理的概念采购与供应管理的目标 采购与供应的概念 采购 定义 在市场经济条件下 在商品流通过程中 各企业及个人为获取商品 对获取商品的渠道 方式 质量价格时间等进行预测 抉择 把货币资金转化为商品的交易过程 采购与购买的区别 根据物料获取途径的不同分为狭义的采购 购买广义的采购 租赁 借贷 交换供应 指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程采购与供应区别与联系 采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所需物品的过程 采购和供应相辅相成 什么是采购 Procurementistheprocessofobtainingallthegoodsandservicesrequiredbyanorganisationfromexternalsources 采购是一个组织从外部获取所需的物资和服务的全过程 获得的过程组织 采购主体货物和服务 采购的内容组织需要 采购的动机和目的从组织外部 采购特性 商业采购和个人购买的区别 采购与供应管理 采购管理 概念 采购管理与采购的区别供应管理 概念采购管理与供应管理的区别与联系 许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念来替代采购管理的叫法 以反映采购职能的变迁 采购与供应管理的目标 总体目标 在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品具体目标 提供不间断的物料 供应和服务 使库存投资和损失保持最低限度 保持并提高质量 发现或发展有竞争力的供应商 当条件允许的时候 将所购物资标准化 以最低的总成本获得所需的物资和服务 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系 以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标 提高公司的竞争地位 采购的目标要素 Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime itmusthavetherightqualityandtherightquantity 第二节采购与供应管理的作用 利润杠杆的作用资产收益率的作用信息源的作用劳动效率作用对企业竞争优势的作用 利润杠杆作用 采购的利润杠杆作用的概念 含义 当采购成本降低一个百分点时 企业的利润率将会上升更高的比例利润杠杆效应产生的原因 采购成本在总成本中占据很大比例利润杠杆效应的意义 通过对比分析表明 降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效 采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源 物流 第三利润源 降低物耗 第一利润源提高劳动生产率 第二利润源现代物流 第三利润源 据美国的一份调查报告表明 产品制造成本己不足总成本的10 产品的加工时间只占总时间的5 储存 搬运 运输 销售 包装等作业占95 的时间 采购的杠杆效应 企业的利润 收入 成本企业的成本 采购成本 生产成本 管理成本 A公司年营业收入RMB1000万 利润率5 成本RMB950万 采购成本600万 生产成本RMB200万 管理成本RMB150万 1 利润 50 营业收入 1000 5 2 营业收入增加10 利润 55 营业收入 1100 X5 3 采购成本节约10 利润 60 采购成本 600 X10 资产收益率作用 资产收益率作用的概念 含义 指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用 资产收益率 净利润 总资产 投资周转率X利润率 净利润 销售收入 X 销售收入 总资产 采购与付诸东流管理能提高资产收益率的原因 采购成本的降低一方面使净利润上升 另一方面又降低了总资产 使得资产收益率大大提高 信息源作用 信息源作用的含义 由于直接与市场接触 采购部门可以广泛地收听到各种信息 这些信息对销售 财务 研发和高层管理部门都有一定的意义 可以提高企业中其他部门的经营绩效 采购和供应管理部门收集到的信息可以间接的为企业做出贡献 营运效率作用 营运效率作用的含义 采购与供应部门动作的有效性将直接反映在其他部门的运作上 当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响 对企业竞争优势作用 采购与供应管理对企业竞争优势作用 采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务 从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品 提高和维系客户满意度 采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象 如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象 就会和供应商建立良好的关系 带来企业持续的成本节减 增强企业的竞争力 第三节采购分类 按采购范围分按采购时间分按采购主体分按采购制度分按采购输出结果分 按采购范围分 国内采购 概念 指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为 国内采购主要指在国内市场采购 并不是指采购的物资都一定是国内生产的 优势国外采购 概念 又称国际采购或全球采购主要是指国内采购企业 直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为 优势国内采购与国外采购的互补应用 按采购时间分 长期合同采购 概念 采购时签订长期的采购合同 常为多次交易 优点 适用对象短期合同采购 通过合同 实现一次交易 交易关系不稳定 优点 适用对象 按采购主体分类 按采购主体分类 可以将采购分为 个人采购 企业采购 政府采购 按采购制度分类 集中采购 概念 把采购工作集中到一个部门管理 最极端的情况是 总公司各部门 分公司以及各个工厂均没有采购权责 适用对象 产销规模不大 采购量均匀的企业 或者工厂罗为集中和各部门信息交流顺畅的企业 优点分散采购 概念 指将采购工作分散给各个需用部门自行办理 适用对象 规模大工厂分散在较广区域的企业 优点 采购的组织模式 集中式采购 将公司所有的采购业务集中于一个部门进行优点 物料容易达到标准化规模采购 节省成本管理层次少 利于采购控制利于专业化分工缺点 反应慢不能适应特殊需求 分散式采购 各部门分别处理各自的采购业务 优点 了解自己的需求便捷供应商关系密切缺点 无法形成规模不利于节省成本不利于采购的控制适用于 小公司 特殊情况 集中式采购应用 家乐福的集中采购 家乐福在不少国家的消费者中耳熟能详 但它的发展历史并不长 1959年 富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司 次年 在法国开设了第一家超市 1970年 家乐福股票在巴黎上市 后由于法国政府对在本土开设超市限制较多 在本土扩张不尽如意 于是在1973年 家乐福走出法国 在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市 1981年 推出家乐福 通行证 即会员制 1984年 家乐福开始从事金融服务 1985年 家乐福推出了自己的品牌产品 1995年 家乐福进军中国市场 几年来不断开设超市和全球采购中心 去年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元 继续保持全球第二大零售商的地位 在短短的40多年间 家乐福正是坚持以 提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品 为宗旨 才得以不断扩张壮大 去年的全球销售额达到780亿欧元 截止今年6月底 家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个 其中 开设20家分店以上的国家和地区就有巴西 马达加斯加 泰国 马来西亚 新加坡 印度尼西亚 日本 香港 韩国和中国 家乐福在国际市场上的成功 是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式 而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段 能够做到统一采购 物流分销 仓店合一 因而在最大程度上节约人力和物力 降低了成本 这为家乐福占有市场 赢得利润打下了良好的基础 也为吸引顾客创造了有利条件 除了采购中心驻地采购外 在世界各地举办的商品博览会现场 也往往活跃着家乐福销售人员的身影 他们经常举办供需双方直接见面会 致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系 在采购中 他们以中低收入消费群体的需求为出发点 以产品稳定的质量和销路 尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准 大批量采购商品 降低了产品的单价 在林林总总的对手面前取得了竞争优势 各国生产的产品总有一些具有其他国家无可比拟的优势 正因为如此 家乐福在开设连锁店时 也增设 全球采购中心 在进入中国市场6年以来 家乐福相继在中国16个城市开设了28家连锁店 同时采购中心也在北京 上海 天津 武汉 广州 大连和宁波等制造业发达的大中城市落户 据统计 去年家乐福在中国已经开办了23个超市 采购额达35亿美元 在亚洲的直接采购额中占六成 与此同时 家乐福从1985年起就着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品 以充分发挥其品牌效应 生产商为扩大销路 也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌 从而促进了产销两旺的双赢局面的形成 混合采购 概念 集中采购与混合采购相结合的采购方式 适用对象 各分公司同时有共同需求和地域性需求 优点 按采购输出结果分类 按采购输出结果分类 可以将采购分为有形采购和无形采购 有形采购的输出结果是有形的物品 无形采购的输出结果是无形的物品或服务 第四节采购部门及其职责 采购部门在企业中的隶属关系采购部门与其它部门的关系采购部门职责 采购部门在企业中的隶属关系 当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时 采购部门属于生产副总经理 当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式 以达到财务上的目标时 采购部门在企业中隶属于财务副总经理 当企业的生产规模不大 但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时 采购部门直接隶属于总经理 当企业对物料需求管制不易 需要采购部门经常与其他相关单位沟通 协调时 采购部门隶属于资材部 采购部门与其它部门的关系 与销售部门的关系与生产管理部门的关系与仓储管理部门的关系与财务部门的关系 组织采购的逻辑结构 内部关系 采购部门职责 采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责 作业层面的职责产品品质交货价格供应商关系 管理层面的职责采购经理职责采购科长职责采购员职责采购助理职责 第五节采购与供应管理的发展趋势 采购与供应管理职能部门的产生和演变历程采购与供应管理发展趋势 全球化采购概念全球化采购兴起的原因 电子采购概念电子采购兴起的原因 供应商伙伴关系概念供应商伙伴关系的优势 JIT采购概念JIT采购的优势及其要求 第2章 采购与供应战略 企业战略概述采购与供应战略及其构成因素采购与供应战略的制定 第一节企业战略 企业战略的概念 企业战略是企业的管理层所制定的 策略规划 目的是建立本企业在其领域中的位置 成功地同其竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩 特点1 涵盖范围广 涉及企业经营和管理的层层面面2 是一个不断前进的动态过程 企业战略层次 公司战略 企业总体战略 概念 特点职能战略 概念 特点业务战略 经营战略 概念 特点经营运作战略 概念 特点 企业战略与职能战略的异同 战略期限不同战略的具体程序不同战略参与人员不同 企业战略类型 三种基本的竞争战略 成本领先战略概念适用场合实现途径 差异化战略概念适用场合实现途径 集中化战略概念适用场合实现途径最优成本战略 概念与基本思想 适合场合 第二节采购与供应战略及其构成要素 采购与供应战略的概念采购与供应战略与企业战略的关系 采购与供应战略属于职能战略采购与供应战略的作用 实现企业战略目标 是企业战略有机组成部分 体现供应方面的机会和问题 采购与供应战略的构成要素包括 采购什么 何时采购 何地采购 什么价格采购 谁负责采购 如何采购 采购多少 采购质量 为什么采购 采购的目标要素 Procurementistheprocessofobtainingtherightitemfromtherightsupplierusingtherightpriceattherighttime itmusthavetherightqualityandtherightquantity 第三节采购与供应战略的制定 ABC分析方法 ABC分析方法的原理 ABC方法应用的四条基本原则 ABC方法的局限性过于集中于采购成本 忽视了其他重要的标准根据 ABC 分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性 而面对市场环境和激烈竞争的供应商时 ABC 分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术 ABC法与供应细分分析法的比较 供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际 克服了ABC分析法只关注采购成本的局限性 保证相应的企业管理人员在权衡成本 价值和风险程度的前提下 优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜 SWOT分析方法 概念 SWOT方法制定采购与供应战略步骤首先把识别出的所有优势分成两组 分的时候应以下面的原则为基础 看看它们是与行业中潜在的机会有关 还是与潜在的威胁有关 用同样的方法把所有劣势分成两组 一组与机会有关 另一组与威胁有关建构一个表格每格占1 4把公司的优势和劣势与机会或威胁配对 分别放在每个格子中 SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡 企业与市场环境分析 SWOT分析S 企业所拥有的资源优势W 企业所欠缺的资源劣势O 企业所面临的营销机会T 企业所面对的挑战实例 某一热水器制造企业的SWOT分析问题 本公司的SWOT分析 企业与市场环境分析 某一热水器公司的SWOT分析优势全新的市场优质的美国产品强劲的财力支持现代化的装备Combi产品的巨大潜力 某一热水器公司的SWOT分析劣势品牌名声不够响销售政策不灵活产品开发周期缓慢广告预算低产品某些特性不适合市场售后服务不健全分销渠道不畅通没有专业的销售力量 企业与市场环境分析 某一热水器公司的SWOT分析机会住房项目的增长热水器总市场的扩大个人收入和生活水准的提高天然气和液化管道气的普及 企业与市场环境分析 某一热水器公司的SWOT分析威胁市场上越来越多的国际竞争对手国内厂家提供的低价位产品经销商的短期行为多样灵活的销售政策顾客仍以价格为导向 企业与市场环境分析 SWOT矩阵 企业与市场环境分析 内部劣势W 内部优势S 外部机会O 外部威胁T SO战略依靠内部优势抓住外部机会 ST战略利用内部优势抵制外部威胁 WO战略利用外部机会克服内部弱点 WT战略减少内部弱点回避外部威胁 第3章采购与供应管理流程 采购的基本程序采购手册的制定采购业务流程的改善 第一节采购的基本程序 采购一般可以分为以下八个步骤 需求的确定与采购计划的制定 供应源的搜索分析 定价 拟定发出订单 订单的跟踪与跟催 验货与收货 开票与支付货款 记录维护 采购的基本流程 需求的确定与采购计划的制定 基本步骤需求部门向采购部门发出请购单来表明需求 需要什么 需要多少 何时需要采购部门在接到请购单后确定请求 制定采购计划供应源的搜索分析 基本步骤采购部门进行供应市场搜索 获得一份候选供应商列表采购部门可以通过不同的指标来分析潜在的供应商 优先供应商的概念 定价 常见的两种定价方式竞争性报价 竞争性报价是采购商向符合要求的供应商发出产品询价单来问价 谈判谈判是供需双方一起协商对合同条款达成共识的方法拟定并发出订单 同供应商签订正式的采购订单 采购订单包含的要素 采购订单示例 订单跟踪与跟催 订单跟踪概念适用对象跟踪方式 订单跟催概念验货和收货 货物检验验货的基本步骤 收货收货的基本步骤 开票与支付货款 货款结算与支付方式收货后结算周期结算 付款的基本步骤记录维护 记录维护的概念 需要保存的几种记录 第二节采购手册的制定 采购手册概念 采购手册的概念 采购手册的几种名称采购手册作用 制定采购手册的基本目的 采购手册的几种作用采购手册格式及内容 确定采购手册格式需要注意的因素 采购手册包含的三个基本内容 采购手册框架的示例 第三节业务流程的改善 传统业务流程的缺点 一系列没有增值作用的文书工作 过多的单证操作 处理内部和外部订单消耗大量时间 纯文本工作消耗大量成本 业务流程的改善 业务流程改善的意义 降低采购成本 外部制造的管理采购业务流程改善的三种方式 电子采购 信息技术的参与 JIT采购 电子采购 电子采购的概念 电子采购是信息技术和通信技术的综合应用 它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程 无论这些采购和供应是外部的或是内部的 电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售 模式 买方模式 企业自已控制的电子商务系统 卖方模式 供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统 第三方系统 由采购方供应方以外的第三方构建的系统 供采购方供应商在该平台上交流 信息技术的参与 概念 在采购流程中使用信息技术如计算机系统等工具同样可以减少冗余机构减少所需人力 降低采购的成本提高采购的质量经典案例 福特汽车公司 JIT采购 JIT概念与原理 JIT的基本思想是在需要的时候 按需要的量生产所需要的产品 彻底杜绝浪费 它的核心是追求一种无库存生产系统 或是库存量达到最小的生产系统JIT采购的含义 JIT采购是一种准时化采购模式 它最大限度地消除消费 降低库存 实现零库存 把合适的数量和合适的质量的物品 在合适的时间供应到合适的地点 最好地满足用户的需要 JIT采购的原理与特点 JIT采购的作用 大幅度减少原材料和外购件的库存 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格JIT采购的应用要求 距离越近越好 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施的建设 强调供应商的参与 建立初评JIT采购策略的组织 制造商向供应商提供综合的 稳定的生产计划和作业数据 着重教育与培训 加强信息技术的应用 第四章采购计划的制定及采购预算的确定 采购需求的确定采购与计划的制定采购预算的确定 第一节采购需求的确定 采购需求确定方法 预测 独立需求物料采购需求的确定定期订货法定量订货法 相关需求物料采购需求的确定MRP DRP 预测 采购预测的概念采购预测的目的采购预测的作用采购预测的基本步骤采购预测的基本方法 定性预测及其主要方法 定量预测及其主要方法采购预测的EXCEL或其他软件演示 独立需求物料采购需求的确定 独立需求和相关需求 独立需求概念 相关需求概念独立需求物料采购需求确定方法 定期订货法概念方法应用研究 定量订货法概念方法应用研究 相关需求物料采购需求的确定 物料需求计划MRP 概念 基本原理简介分销需求计划DRP 基本原则 MRP MaterialRequirementplan MRP的主要思想 打破产品品种台套之间的界线 把企业生产过程中所涉及的所有产品 零部件 原材料 中间件等 在逻辑上视为相同的物料 把所有物料分成独立需求 independentdemand 和相关需求 dependentdemand 两种类型 根据产品的需求时间和需求数量进行展开 按时间段确定不同时期各种物料的需求 MRP MRP的几个发展阶段MRP阶段 六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器 从而解决了生产过程中需要什么 何时需要 需要多少的问题 闭环MRP Closed loopMRP 阶段 编制能力需求计划 建立了信息反馈机制 计划调整功能 MRP的结构 我们有什么 假设资源是无限可获得的 我们需要什么 我们要制造什么 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 图 2 1MRP 的基本逻辑 物料清单 BillofMaterial BOM 主生产计划 MasterProductionSchedule 简称MPS LK 3周 LH2周 LM 3周 LE 1周 LG 2周 LD 3周 文件柜 柜体组件 1 锁 1 LB 1周 1层 LA 1周 3层 2层 0层 LC 2周 LF 4周 抽屉组件 3 滑条 6 柜体 1 屉体G 1 手柄H 1 滚珠 2 LJ 3周 J 20kg K 5kg 线性规划模型 例1 1生产计划问题胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具 桌子售价50元 椅子售价30元 生产一个桌子需要木工4小时 油漆工2小时 生产一个椅子需要木工3小时 油漆工1小时 该厂每月可用木工工时为120 油漆工工时为50 该厂如何生产才能使每月销售收入最大 生产价格高的产品 能生产25个桌子 木工剩余20小时 销售收入1250元 替代生产方案1 生产20个桌子 10个椅子 木工仍剩余10小时 销售收入1300元 替代生产方案2 生产15个桌子 20个椅子 用完全部工时 销售收入1350元 生产方案 网络计划方法 大型项目的开发涉及很复杂的项目协调和管理问题 为使项目管理人员对项目进度有全面的了解 进行有效的控制 必须使用科学的管理方法 网络计划法是使用最广泛的方法之一 关键路径法 CPM 和项目评审技术 PERT 是两种使用最广泛的网络计划技术 CPM CriticalPathMethod 方法1956年杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时制定了一套网络计划 借助网络表示各项工作所需时间以及相互关系 通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系 并找出执行计划中的关键路线 该方法适用于已有相关经验的工程项目 CPM CriticalPathMethod 方法 PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 1958年美国海军部在制定北极星导弹计划时应用了网络分析与网络计划方法 但它注重于对各项工作的安排的评价与审查 因此该方法称为计划评审方法 它更多地应用于研究与开发项目 PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 网络计划方法的优点使它适用于生产技术复杂 工作项目繁多 且紧密联系的一些跨部门的工作计划 如 新产品研制开发大型工程项目建设生产技术准备复杂设备的大修计划 MRPII ManufactureResourcePlanning MRPII阶段MRPII在80年代初开始发展起来 是一种资源协调系统 代表了一种新的生产管理思想 它把生产活动与财务活动联系起来 将闭环MRP与企业经营计划联系起来 使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具 它是企业级的集成系统 它包括整个生产经营活动 销售 生产 生产作业计划与控制 库存 采购供应 财务会计 工程管理等 MRPII MPRII管理模式的特点 1 计划的一贯性与可行性 MRPII是一种计划主导型的管理模式 计划由粗到细逐层优化 始终与企业经营战略保持一致 2 管理的系统性 MRPII提供一个完整而详尽的计划 在 一个计划 的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体 提高了整体效率 3 数据共享性 各个部门使用大量的共享数据 消除了重复工作和不一致性 4 物流与资金流的统一 MRPII中包含有成本会计和财务功能 可以由生产活动直接产生财务数据 保证生产和财务数据的一致性 MRPII 集成 MRPII的精髓MRPII是企业管理集成思想与计算机 信息技术相结合的产物 其集成性表现在 横向上 以计划管理为核心 通过统一的计划与控制使企业制造 采购 仓储 销售 财务 设备 人事等部门协同运作 纵向上 从经营计划 生产计划 物料需求计划 车间作业计划逐层细化 使企业的经营按预定目标滚动运作 分步实现 在企业级的集成环境下 与其它技术系统集成 Yes No Yes No 财务 市场营销 制造 调整生产计划 主生产进度计划 MRP 生产能力计划 是否有问题 调整主进度计划 MRPII ERP ERP阶段 EnterpriseResourcePlanning 进入90年代 MRPII得到了蓬勃发展 其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展 不仅应用于汽车 电子等行业 也能用于化工 食品等行业 随着信息技术的发展 MRPII系统的功能也在不断地增强 完善与扩大 向企业资源计划 ERP 发展 ERP 一般认为 ERP是在MRPII基础上发展起来的 以物流思想为基础 融现代管理思想为一身 以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台 集企业的各项管理功能为一身 并能对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统 ERP产生的背景1 MPR 需要完善 特别是其管理范围需要扩充 2 新的管理思想 JIT 物流管理等 不断出现 要求MRP 融入这些新的管理理念 3 客户 服务器 C S 体系机构和分布式数据处理技术 Internet Intranet Extranet 电子商务 电子数据交换 EDI 使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集成管理得以实现 ERP ERP的功能结构 德国SAP公司的ERP软件产品 R 3系统 财务会计模块 应收 应付 总帐 现金管理等功能 管理会计模块 利润及成本中心 产品成本 项目会计 获利分析等功能 资产管理模块 具有固定资产 技术资产 投资控制等管理功能 销售与分销模块 其中包括销售计划 询价报价 订单管理 运输发货 发票等的管理 物料管理模块 主要有采购 库房与库存管理 供应商评价等管理功能 生产计划模块 可实现对工厂数据 生产计划 MRP 能力计划 成本核算等功能 ERP系统 业务计划 执行研发 管理支持服务 市场与销售 执行订单管理 采购物料与服务 计划与制造产品 管理物流 提供客户支持 管理人力资源 管理财务与会计 管理信息技术 JIT JIT的基本思想1 后一道工序到前道工序提取零部件2 小批量生产 小批量传送3 用最后的装配工序调节整个生产过程4 消除浪费 浪费是指超出产品增值的对设备 材料 零件 生产空间 工人和生产时间最小绝对必需的数量 利益冲突 第二节采购计划的制定 采购计划的概念物料采购定单容量的确定制定订单计划 采购计划的概念 采购计划的定义 广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总帐 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划 即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署采购计划分类 按计划期的长短分 按物料的使用方向分 按物料自然属性分采购计划的作用 可以有效地规避风险 减少损失 为企业组织采购提供了依据 有利于资源的合理配置 以取得最佳的经济效益 物料采购定单容量的确定 物料采购定单容量确定步骤 分析采购项目供应资料 有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件 计算总体定单容量 总体定单容量一般包括两方面的内容 一是可供给的物料数量 二是可供给物料的交货时间 计算承接定单容量 承接订单容量的指供应商在指定的时间内已经签下的定单量 确定剩余定单容量 物料剩余定单容量 物料供应商群体总体定单容量 已承接定单容量 订单计划的确定 制定订单计划步骤 对比采购需求与供应容量 供需综合平衡 供需综合平衡是指综合考虑市场 生产 定单容量等要素 分析物料定单需求的可行性 必要时调整定单计划 计算定单容量不能满足的剩余定单需求 确定余量认证计划 如果供应容量小于物料需求就会产生剩余需求 制定定单计划下单数量 生产需求量 计划入库量 现有库存量 安全库存量下单时间 要求到货时间 认证周期 定单周期 缓冲时间 第三节采购预算 采购预算的概念采购预算的编制方法 采购预算的概念 采购预算定义采购预算的作用 保障企业战略计划和作业计划的执行 确保企业组织目标一致 协调企业各部门之间的合作经营 在企业各部门之间合理安排有限的资源 保证资源分配的效率性 对企业物流成本进行控制 监督采购预算编制的原则 实事求事地编制采购预算 积极稳妥 留有余地编制采购预算 比质比价编制采购预算 采购预算的编制步骤 审查企业以及部门的战略目标 制定明确的工作计划 确定所需的资源 提出准确的预算数字 汇总 提交预算 采购预算的编制方法 弹性预算 概念 弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量 分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额 从而形成适用于不同生产经营活动水平和一种费用预算 编制弹性预算步骤首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围其次 要根据成本形态 将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分 对变动部分费用 要按不同的业务量水平分别进行计算 概率预算 定义 近似地判断出各种因素的变化趋势 范围和结果 然后 对各种变量进行调整 计算其可能值的大小 这种利用概率 即可能性的大小 来编制的预算 即为概率预算 概率预算必须根据不同的情况来编制 大体上可分为以下两种情况 销售量的变动与成本的变动没有直接联系 这时 只要利用各自的概率分别计算销售收入 变动成本 固定成本的期望值 然后即可计算利润的期望值 销售量的变动与成本的变动有直接联系 这时 需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值 零基预算 概念 零基预算是指在编制预算时 对于所有的预算项目均以零为起点 不考虑以往的实际情况 而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急 从根本上来研究 分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法 编制步骤提出预算目标开展成本 收益分析分配资金落实预算滚动预算 概念 预算期随着时间的推移而自行延伸 始终保持一定的期限 通常为一年 当年度预算中某一季度 或月份 预算执行完毕后 就根据新的情况进行调整和修订后几个季度 或月份 的预算 以此往复 不断滚动 使年度预算一直含有四个季度 或十二个月 的预算 第5章供应商选择与供应商管理 供应商选择供应商质量管理供应商关系管理 第一节供应商选择 供应商选择步骤 供应源调查资源市场分析供应商初步调查供应商深入调查 供应商评估供应商评估指标供应商评估方法 供应源调查 资源市场分析 资源市场调查内容 资源市场分析的内容供应商初步调查 供应商初步调查的目的 供应商初步调查的特点 供应商初步调查的方法 供应商初步调查的内容 供应商卡片 供应商分析的内容 初步确定供应商候选名单 供应商深入调查 概念 供应商深入调查的特点调查深入调查成本大 供应商深入调查适用场合准备发展紧密关系的供应商寻找关键零部件产品的供应商 供应商评估 供应商主要评估指标 价格供应商产品价值评估方法 成本法 收益法 市场法影响供应商产品价格的因素 成本结构 市场结构供应商产品的定价方法 成本导向 需求导向和市场导向定价法供应商产品成本控制 采购物料项目 选择原材料供应商 采购批量和到货时间 质量采购物料项目质量包括 样件物料质量 批量物料质量认证过程中的质量控制 初选供应商的质量控制 样件试制认证的质量控制 中试认证的质量控制和批量认证的质量控制质量的定位 性价比 服务售前服务 产品说明 制造过程或材料规范 免费培训等售后服务 安装 培训 维修 保养 升级 技术支持等 位置 供应商存货政策 柔性供应商评估方法 走访 招标 协商 沃尔玛对供应商的评估与审核步骤 了解沃尔玛 要求供应商通过沃尔玛网站 光顾沃尔玛商场等了解其商品 质量 价格情况 业务及要求 以及沃尔玛的顾客情况 提供相关资料 正式打印的 供应商问卷 SupplierQuestionnaire 由当地沃尔玛商场经理提供 填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字 打印的对 关键问题KeyQuestions 的回答 最新的财务状况与财务报告副本 产品责任保险副本 标准条形码情况等 其中对产品供应商的 关键问题 包括 年龄 平均收入 家庭规模 地理位置 人口规模及预期增长 谁是你的顾客 你的产品未来需求来自哪里 该产品将如何帮助沃尔玛获益于此未来的需求 沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同时控制经营成本以使销售最大化 该市场上谁是你的直接竞争对手 谁是间接竞争对手 你的产品有什么附加值可以传递给顾客 你的产品将如何影响我们商店的相关产品 请给出正面的例子 同沃尔玛现有的花色品种相比 你的产品包装将如何强化外观与形象 即包装怎样推销产品 沃尔玛对供应商的评估与审核步骤 汇集相关报价 样品等 要求供应商集齐所有的产品文献 包括产品目录 价格清单等 选择好样品提交 提交审核 检查所有相关要求满足后 供应商即可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部 其间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责 且收到的所有样品属于沃尔玛 收到供应商完整的相关资料与样品后 沃尔玛经审核会在 天内给予答复 一旦审核通过 沃尔玛就会给出供应商编号并签订正式 供应商协议 供应商问卷 表头 包括供应商名称 地址 联系人 电话 传真 电子邮件等基本情况 成立时间 注册资本 公司性质 财务状况 工厂占地 建筑面积 组织架构 员工及结构 工作时间及班次 主要产品与产量 生产周期 进出口比例 主要顾客及业务分布 主要供应商及原材料控制等质量体系 质量方针 质量管理体系架构 是否ISO9001认证 质量目标 来料检验标准 过程质量标准 交货质量标准 质量控制设备设施及检测项目 产品认证及安全认证情况CCEE UL CSA DVE BSI等 生产计划及物流管理 企划 生产 采购 销售部门的关系与架构以及相关人员状况 接单 安排生产 交货的流程 运输方式 交货时间 原材料采购周期 库存 最小生产批量 可接受的订单变化范围 确认订单时间 或 系统的应用情况等生产技术 工艺水平及工程能力 开发及工程 工艺 部门的功能 架构及人员构成 自制产品设备及工艺 产品的开发周期 客户参与产品或工艺开发情况 供应商参与产品或工艺开发的情况 主要设计软件及功能 主要生产设备 设备利用率 设备故障率等环境管理 环境方针 管理目标与体系 是否 认证 产品设计与工厂建设环境影响评估状况 产品或工艺过程是否含有或使用重金属 包装材料循环使用等 采购人员的职业道德规范 CIPS的个人职业道德规范NAPM采购行为准则与标准 CIPS推荐采用的买方主办的电子拍卖的道德规范 与所有的供应商交流相关规则 以确保它们都遵守同时向所有的供应商提供同样的信息给所有的供应商提供同等的竞价机会确保所有的供应商都经过了培训 得到了必要的资料避免给任何供应商特殊待遇确保过程的客观性和匿名性诚实对待预期交易量保守参与供应商的机密接受任何其它方式报价 CIPS提出的 买进环境 建立业务计划 使对环境友好的采购切实可行理解影响组织与供应链的环境问题制定针对环境问题的采购政策应用环境标准给供应商排序与供应商增加交流 促进对话设计共同认可的目标以进一步改善环境 环境问题 物料与废旧产品的回收 循环及再利用产品与材料的安全测试安全处理不可循环使用的废旧产品在运输物料和最终产品的过程中所产生的噪音 灰尘及震动选择符合环境标准的供应商选择关心资源节约和更新的供应商 背景中的商务道德 自由市场资本主义的道德其它道德非自由市场资本主义的道德平等沉默的利益相关者与第三世界交易商务道德和道德商务 第二节供应商质量管理 供应商质量管理的概念 供应商质量的定义在特定的绩效范围内 符合或超过现有和未来客户 买方或最终客户 期望或需求的能力 供应商质量的内涵一贯符合或走出标准绩效的能力现在或未来的客户期望或标准供应商质量不权权是指产品的实体特性 供应商质量管理的意义供应商供货质量会对产品质量有影响供货质量会影响到供应商现在及将来的绩效水平供应商持续改善的必要性 供应商质量管理的策略 提供明晰的产品说明书 明确采购方期望 沟通能力 说明自身的能力 采购方态度 供应商数量优化 80 20规则 供应商绩效评定 质量 供应 价格 支持配合 供应商的持续改进 定期开会 持续改进小组 供应商激励 长期合同 免检收货 协调工作 供应商质量认证 ISO9000 CMM QS9000 第三节供应商关系管理 供应商关系分类 供应商矩阵分类法 商业型 双方均不很重要 可随意更换 重点商业型 该业务对供应商不很重要 对采购商十分重要 优先型 该业务对采购商不很重要 对供应商十分重要 伙伴型 供应商自身有很强的产品开发能力 业务对双方均很重要 供应商合作伙伴关系 定义 在相互信任的基础上 供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险 共享利益的长期的 合作关系 具体含义 合作伙伴关系与传统关系的区别 传统模式和供应商合作关系的模式区别 建立供应商伙伴合作关系的意义 提高产品质量保证材料和零部件的供应 缩短交货周期 降低库存水平 控制生产成本 加强与供应商的沟通 取得供应商的技术支持合作伙伴关系的分类 基本供应链联盟与伙伴关系 重点通常在降低成本和风险 层次适中的联盟与伙伴关系 与职能目标直接挂钩 战略性或高层次的联盟与伙伴关系 直接支持公司或业务单位的需要典型的合作伙伴关系 战略性原材料联盟 先进技术发展伙伴关系 供应商早期参与流程设计的技术联盟 供应商合作伙伴关系的建立 建立长期伙伴关系的步骤合作伙伴关系评价避免合作伙伴关系失败的要点 第六章采购定价与合同 采购定价采购谈判采购合同 采购定价 采购价格概述 定义 是指企业进行采购作业时 通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格 采购价格种类送达价 出厂价 现金价 期票价 净价 毛价 现货价 合约价及实价等 采购价格的影响因素供应商成本的高低 规格与品质 采购物品的供需关系 生产季节与采购时机 采购数量多少 交货条件 付款条件等 采购定价方法 生命周期成本法定义生命周期成本的概念适用对象 采购品成本高 使用周期长的物品 目标成本法定义目标成本的定义适用场合 总获取成本 总的获取成本 TOTALACQUISITIONCOST 生命周期成本总获取成本包括的内容 采购成本管理成本运输成本保修成本服务成本重置成本 总的获取成本 TOTALACQUISITIONCOST 生命周期成本总获取成本包括的内容 采购成本管理成本运输成本保修成本服务成本重置成本 生命周期成本 定义 生命周期成本是指在它运作期间的所有成本 它等于采购价格 运作成本 运行成本 维护成本 闲置成本 替代成本 弃置与回收成本它常用于固定资产采购 在其他的决策中可用作辅助手段 Lexon上市公司报价 物品 100台高规格打印机客户 太平盛世媒体服务公司每台价格 600 00速度 张 分钟 10效率 平均页数 墨盒 800每个墨盒的成本 50 00 必须用Lexon墨盒 上门维修 免费一年 以后每上门一次 100 只限办公时间 供应商地点 100KM使用寿命 15年去年销售额变动百分率 20 公司规模和详情 大的日本公司跨国制造商 Inkhead有限公司报价 物品 100台高规格打印机客户 太平盛世媒体服务公司每台价格 560 00或租用 25 月 台 包括每年免费维修 速度 张 分钟 12效率 平均页数 墨盒 600墨盒成本 45 00 能用任何墨盒包括普通的 上门维修 20 00 台 年 24小时上门服务 供应商地点 50KM使用寿命 10年去年销售额变动百分率 5 公司规模和详情 英国为基地的中等规模的公司批发商 Bubble有限公司报价 物品 100台高规格打印机客户 太平盛世媒体服务公司每台价格 只限租用 20 月 最短租期三年速度 张 分钟 10效率 平均页数 墨盒 800墨盒成本 50 00 必须用供应商的墨盒 上门维修 全保五年 24小时上门服务 供应商地点 50KM使用寿命 2年去年销售额变动百分率 140 公司规模和详情 新的地方企业家建立的公司 型号不多 其它情况 根据你的经验和调研 10 的机器需要一年维修一次20 的机器需要两年维修一次40 的机器需要三年维修一次预计每台打印机每年印2400页不考虑租金的现值及将来值任务 1 每个供应商供应的物品在三年中的价格和总成本2 每个报价 供应商的优点和缺点 第二节采购谈判 采购谈判概述 采购谈判的定义 采购谈判适用的场合 采购谈判的方法 采购谈判的内容 采购谈判的作用 采购谈判的影响因素 采购谈判的过程 采购谈判前计划 采购谈判中的步骤 采购谈判后的工作 采购谈判策略与技巧 投石问路策略 避免争论策略 情感沟通策略 声东击西策略 最后通牒策略 其他谈判策略 第三节采购合同 采购合同的概念 定义 特征 作用 签订原则采购合同的种类 按照有效性分类有效的采购合同效力待定的采购合同无效的采购合同可撤销的采购合同 几种特殊的合同 采购合同的内容和形式 采购合同的组成要素 开头 正文 结尾 附件4部分组成 开头和结尾包括购销双方当事人的名称 地址 合同的名称 法人的法定代表人或合法代理人的姓名 主合同文本的份数 有效期限 签订合同的时间 签约地点及合同双方当事人的签名盖章等 附件是指与合同有关的文书 电报 图表和其他资料 正文是双方拟定的合同内容 即采购合同的必备条款商品的名称质量条款数量及计量单位商品的价格交货的期限和时间 合同的定义 合同是平等主体的自然人 法人 其他组织之间设立 变更 终止民事权利义务关系的协议 中华人民共和国合同法 所称的合同 不包括婚姻 收养 监护等有关身份关系的协议 根据合同法的定义 合同就是协议 协议就是合同 备忘录 意向书因不具备权利义务内容 不是合同 一般不具有法律效力 合同成立的方式 中华人民共和国合同法 第十三条的规定 当事人订立合同 采取要约 承诺方式 要约 要约 又叫发盘或报盘 报价 发价 是指缔约人一方以缔结合同为目的 向对方当事人所作的意思表示 发出要约的当事人为要约人 受领要约的当事人为受要约人 简称受约人 中华人民共和国合同法 第十四条规定 要约是希望和他人订立合同的意思表示 该意思表示应当符合下列规定 一 内容具体确定 二 表明经受要约人承诺 要约人即受该意思表示约束 第十五条规定 寄送的价目表 拍卖公告 招标公告 招股说明书 商业广告等为要约邀请 商业广告的内容符合要约规定的 视为要约 要约的构成要件 要约是特定的合同当事人所出的意思表示要约是以缔结合同为目的而作出的意思表示要约的内容必须具备足以使合同成立的主要条件要约必须表明一经受约人承诺即受其约束的意旨要约应当向特定的人发出 要约与要约邀请 要约邀请是指一方当事人邀请对方当事人向自己发出邀约 因此 也称为要约的诱引或率诱 要约邀请不属于要约 是请求对方当事人发出要约的意思表示 常见的要约邀请有 向客户寄送价目表 拍卖公告 招标公告 招股说明书 商品广告等为要约邀请 但 如果商品广告的内容符合要约的要件的 视为要约 承诺的概念 承诺 又称接盘 接受 是指受约人完全同意要约人的要约并愿意与其缔结合同的意思表示 中华人民共和国合同法 第二十一条关于承诺的定义是 承诺是受要约人同意要约的意思表示 承诺的构成要件 承诺必须由受约人作出承诺须向要约人作出承诺的内容必须与要约内容完全一致 即对要约人作出完全同意其要约的意思表示承诺应当在要约的有效期内作出 中华人民共和国合同法 第三十条规定 承诺的内容应当与要约的内容一致 受要约人对要约的内容作出实质性变更的 为新要约 有关合同标的 数量 质量 价款或者报酬 履行期限 履行地点和方式 违约责任和解决争议方法等的变更 是对要约内容的实质性变更 中华人民共和国合同法 第三十一条规定 承诺对要约的内容作出非实质性变更的 除要约人及时表示反对或者要约表明承诺不得对要约的内容作出任何变更的以外 该承诺有效 合同的内容以承诺的内容为准 受要约人在承诺期限内发出承诺 按照通常情形能够及时到达要约人 但因其他原因承诺到达要约人时超过承诺期限的 除要约人及时通知受要约人因承诺超过期限不接受该承诺的以外 该承诺有效 采购合同的履行与监控 合同的履行原则 采购合同履行原则的概念 采购合同履行的基本原则全面履行原则协作履行原则纠纷的解决与索赔 纠纷的解决途径和解 调解